連鎖餐飲零售企業如何提高效率？|專訪

©️深響原創 · 作者｜李新笛

“傳統”一直是餐飲零售行業摘不掉的標籤。這種“傳統”不是銷售的產品跟不上人們的喜好，而是管理模式的落後——

一方面，大部分線下門店的經營者不“認識”自己的顧客，不瞭解顧客的喜好、客單價，不懂得如何吸引顧客持續到店和復購，線下門店依然只是一個“客流生意”；另一方面，門店經營和供應鏈管理完全仰賴於“人”，但最優秀的店長也很難保持幾年如一日的專注和用心，工作低效、出錯在所難免。

如果是規模很小的夫妻店，或許經營者即便不認識顧客、不能完全把控供應鏈也能將就生存；但當一家門店流水較高、並希望繼續拓展門店數量，那麼不瞭解顧客、無法精準把控門店和供應鏈的實時狀況，無疑會大大降低企業經營效率，從而阻礙擴張。

因此，餐飲零售行業的低效率成為越來越被廣泛討論的問題，許多行業參與者認識到了這一點，紛紛開始尋求解法：利用大資料來改造門店。一些企業自己開發、或者購買一套SaaS系統，並希望透過以數字化系統來提高門店管理效率。

但是擁有工具，不代表門店數字化轉型就能成功，這中間會有很多問題阻礙轉型。

比如，企業花高價投入研發，但由於系統設計不合理或使用不當，導致企業高投入而低迴報；再比如，企業引入一套數字化系統，但這打亂了企業運作的原有節奏和工作流程，從而可能導致部分員工不適應、產生負面情緒；還有，門店前端的收銀、服務員和後端廚師、庫存管理者對資料的理解可能不一致，這也會對實際工作造成阻礙。

數字化管理困難，就意味著行業難以提高連鎖和規模化水平。與發達國家相比，中國的餐飲零售行業的規模化水平較低——僅對比餐飲企業的規模化水平，險峰創統計的資料顯示，2019年全球主要國家餐飲集中度最高的是美國61%，第二是日本53%，而中國的餐飲集中度僅有17%。但硬幣有兩面，規模化連鎖化程度不高，就意味著餐飲零售數字化市場還是一片藍海。

線下連鎖門店數字化解決方案服務商「明之資料」發現了這片藍海市場，其致力於為傳統零售企業增強資料驅動業務核心能力。公司於2019年7月上線，目前已經為數十家零售和餐飲企業提供服務，客戶包括西貝莜麵村、西少爺肉夾饃、鄰幾便利店等大中型連鎖品牌。

明之資料的團隊擁有豐富的網際網路、電商以及線下零售數字化經驗，其創始人&CEO何成曾擔任京東雲大資料事業部總經理，以及便利蜂大資料負責人，在便利蜂期間，何成負責資料中臺承載數字化能力建設。

何成認為，中國餐飲零售企業過分依賴傳統軟體+督導培訓式的管理方式，對新技術投入程度較低，因此整個行業的規模化程度難以提升。要解決這個問題，歸根結底是要提高“效率”。

“每個餐飲門店長相不一樣，但實際上他們都是賣餐、出餐，都是要看它的出餐效率、供應鏈效率；對便利店也是一樣，就是監控哪個商品賣得好，它的動銷、庫存、利潤有多少。這些是相通的，它的核心就是效率問題，透過演算法來產生資料決策，輔助人把這件事情做好。”

因此圍繞門店經營效率的提高，明之資料推出了“全量顧客”和“門店智慧”兩個模組化產品，以標準化SaaS產品的方式賦能線下連鎖企業：追蹤每一個真實的顧客，幫助門店提升精細化管理運營客戶的能力；追蹤供應鏈的每一個商品，使管理門店的效率大幅提升。

從具體案例中，我們可以一窺明之資料之於門店經營效率的助力：

安徽鄰幾便利店在2020年時店鋪數超過600家，在快速擴張中發現諸多問題，例如門店店長憑經驗預估訂貨量和訂貨時機，訂貨不準確會造成大量機會損失和成本浪費；歷史訂貨資料依賴於手工報表，透過報表粗看SKU粒度的歷史趨勢進行預估，工作量大且繁瑣；缺乏訂貨指標評估體系，難以動態追蹤門店訂貨效果。

明之資料為其提供瞭解決方案：利用門店歷史銷售資料與外部資料建立單店預估模型，完成經營策略的個性化配置，並將演算法結合經營策略深度擬合，自動推送門店訂貨單，精準、高效指導門店訂貨，實現涵蓋鮮食、冷藏品、常規百貨等全品類的數字化驅動的門店訂貨流程改造，使訂貨效率和廢棄成本得到大幅最佳化，同時降低了機會損失，提高了門店銷售額。

透過明之資料“門店智慧”業務對門店數字化的提高，“鄰幾”便利店單店預估準確率達到90%，廢棄率降低10%，機會損失降低2%，鮮食營業額提升5%-10%。

在與遇見小面合作的過程中，明之資料的“全量顧客”業務，幫助遇見小面根據使用者的生命週期、RFM、商品喜好情況篩選出不同階段的生命週期使用者，再結合客單分佈、商品喜好等做更精細的策略，使得使用者活躍度、留存率、迴流率得到大幅提升。

“我們幫客戶主要是兩點，一個就是幫他們像電商一樣運營客戶，讓企業對客戶更瞭解；另一方面是管理供應鏈，因為餐飲零售行業SKU較多，我們幫他們減少浪費、提高效率。對於更大的企業來說，他們還可能需要用數字化來最佳化整個企業的管理模型，從人治轉變為經營方式的數字化，不斷進行擴張。”何成向「深響」介紹。

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在企業數字化服務商與企業進行合作時，企業常會擔心，不會用或者用不好怎麼辦？不少企業在數字化轉型中遇到困難，都是因為用不好複雜的工具。但明之資料的服務模式，恰好能夠緩解企業在這方面的擔憂。

何成認為，真正幫助企業進行數字化轉型，並非單純為其提供工具，而是全程與客戶進行合作，把資料融入到企業的業務中，構建一個“工作流”，從而幫助企業提高效率。“我們有技術，我們的目的是用技術幫客戶做他們不擅長的東西，他要開店，我就跟他去考慮開店的事情，他要去提升店的坪效，我們就考慮店的坪效的事情，他說管理訂貨管理不好，我們就解決訂貨的事情。”

以美加美為例，其業態混合，涉及百貨零售、水果零售、菜肉零售、社群團購、到家業務、私域流量運營六個板塊，現有110家門店。因其門店的模型涉及的業務比較多，各個品類貨架期等方面都不一樣，因此在數字化轉型的過程中需要更復雜的演算法，打磨需要更長時間。

明之資料根據美加美的需求和實際狀況，做出新的模型。目前，美加美所使用的“智慧訂單”，其演算法模型較為全面，會參考日常經營的檔期、天氣、氣溫的變化、節假日、企業內部的營銷節等維度的資料。這個模組的準確度也更高，比過去使用其他系統的準確率提升了5%-8%。

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在業務推進的過程中，何成認為“與人打交道”是明之資料在服務客戶的過程中最大的難點，“門店的業務涉及領域很廣，你不是給他工具就不管了，而是要透過資料加上演算法跟業務磨合，這要涉及與人溝通的方方面面，十分複雜。”

而這也意味著，雙方合作的推進，不僅對明之資料的技術和業務能力要求極高，也對企業提出了很大的挑戰，因此CEO的能力和眼光格外重要，“在我們實踐的過程中，我們發現企業數字化是一個CEO工程，需要企業的CEO進行強有力的推動，因此現在我們需要去找到那些有前瞻的眼光、想要嘗試數字化的CEO，並與他們進行合作。這個行業其實是由使用者的需求推動的，特別是這些敢於嘗試的早期使用者。”

從實際情況來看，規模較大的頭部企業對數字化顯然有更高的接受度，明之資料所服務的客戶包括西貝莜麵村、西少爺肉夾饃、“鄰幾”便利店、遇見小面等，這些企業透過與明之資料合作從而形成共贏——企業提高了經營效率，明之資料則以此更加理解餐飲零售行業，並將經驗反哺到產品和服務的提升當中。

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為什麼越來越多的餐飲零售企業需要數字化？何成認為，這折射出的是餐飲零售企業的焦慮。焦慮一方面來自於當前整個行業競爭焦灼，每一個企業都擔心競爭力減弱。同時，企業也在擔憂經營的可持續性，這時，數字化轉型就顯得格外重要。

藍海市場已現，在餐飲行業以外，一些零售數字化服務商還在深耕其他領域，如快消行業、服飾美妝連鎖品牌等。何成認為，相比於科技巨頭，深耕某一領域的數字化服務商將會更有優勢。這是因為，儘管很多科技巨頭有較高的技術水平，也能夠開發出提高內部運營效率的數字化系統，但把公司內部使用的“系統”轉化為面向市場、需要靈活配置的“產品”，成本非常高。

對於明之資料而言，未來它將繼續圍繞高復購、主要是門店生意的餐飲零售企業進行深耕，幫助門店進行更高效率的運作。“我們認為將來線下的100萬家門店，甚至幾百萬家門店，都會是資料驅動的。”

以下是「深響」與明之資料CEO何成的部分訪談實錄：

關於零售數字化

Q：其實市場上有很多線下零售數字化的解決方案，有的為線下店提供SaaS系統，做供應鏈、庫存的效率最佳化，也有的提供線上線下資料的打通，做營銷諮詢服務。明之資料所做的和其他企業有什麼不同？

何成：

我們認為有幾個觀點，第一就是說像BI是獨立的，但數字化不是單獨於業務體系以外獨立存在的，我們把數字要融到業務流裡面去，融合的過程叫做工作流，我們會構建全新的工作流。

以前幹這件事情可能點了兩次滑鼠匯出一個數據，然後經過腦子計算，然後拉了個微信群，然後做了很多事情，這是他的工作路徑。現在我們所做的是，統一拿到一個地方去，督導先點，運營再點，然後再點，把它形成工作流，然後每一個點選的過程當中都是數字驅動。

Q：像您剛剛提到的，你們的模式可能是做的比較深，不是簡單的提供一個工具，然後解決某一塊的問題。在之前的報道里其實講了你們有很多環節都要打通，您覺得做這件事的過程當中比較難的點是什麼呢？

何成：

我覺得最難的點就在於你做的不是一個工具，你要跟業務、要跟人打交道，你這個業務本身它涉及方方面面的，比如餐飲和零售企業，它的庫存是怎麼週轉的，它開在什麼位置，它有多少消費者，然後消費者買了什麼樣的商品，他是很多方方面面的東西，不是你給工具他就不管了，而是說我們要透過資料加上演算法跟業務磨合，我覺得這是最大的問題。

Q：咱們現在團隊裡面的銷售構成是什麼樣子？

何成：

以前我們還沒有那麼迫切想搭建一個銷售團隊，是想先把產品做好，所以我們用到前三年深度的打磨產品。現在我們覺得可以去構建銷售團隊，在這方面基本上我們就算初學者，在邊學邊做。

Q：在沒有銷售團隊的時候，咱們是如何尋找客戶的？

何成：

我跟合夥人不斷在市場去探索，朋友也會介紹一些客戶。早期我們挑一些客戶，我們看重的是這個客戶他有數字化需求，而且我們有共同的語言，他想要嘗試。我們在早期找客戶的時候，一定要找到那些領先者，他們想要嘗試的。

Q：比如說您服務一個客戶，您可以大概給我們講一下整個流程是什麼樣子的嗎？

何成：

首先我們發現市場上有需求，因為大部分線下門店都很落後，都是人在管理，只要門店擴張就不斷招人，但人的管理其實很難複製，我們叫做督導培訓設計師，他得有sop，執行，然後check每個人，不行換人，然後不斷的推進。這件事情很慢，但是他積累很深，因為人的東西他就是knowhow。但是比方說你開100家店開200家店，他人招不來那麼多，他需要的是補上人沉澱10年的knowhow，就變成了10年做的事情變成2年幹，這時候你需要用機器來輔助你，所以它本身是有需求的。

第二，我們只要接觸到客戶，我們不是在兜售我們的產品，因為我們認為我們是學習者，我們有技術，我們帶著技術來，我不是來顛覆和改造的，我是我的技術能不能幫你做一些你不擅長的事情，所以就變成了我們去聆聽客戶怎麼講，他以前用人管理這件事情難度在哪裡，浪費在哪裡，精準度做不好在哪裡。

第三，我們可以嘗試透過技術的手段來提升你的管理能力，管理效率和你的業務流程，其實就是核心的效率。

再之後，我們不斷的去收集客戶的需求，不斷的去提供，然後我們發現整個行業它是通的，比方說我們要做餐飲，不管是西少爺，還是小面，他不都是不斷來客戶，進來點餐，然後出餐，後臺的供應鏈有500個SKU，然後你讓他轉起來。所以就變成了他每個門店長相不一樣，但實際上他們都是賣餐，都是要出餐，都是要看它的出品出餐效率和它的供應鏈的效率。

如果是這樣的話，其實我們就監控商品哪個賣的好，便利店是一樣的，比方說烏龍茶在哪個店，它的動銷、庫存是什麼，然後它產生了多少利潤，那麼這些東西是相通的。就這樣的話我們要做一個行業版本，就變成了我是做業務而非工具，不是說“你拿去用但用不好，這是你的事”，其實很多SaaS就是這樣子的。然後我服務客戶越來越多，我從客戶那學到的東西就越來越多。

Q：您一般直接跟一把手聊嗎，這件事我能否可以理解為它是一個CEO級別的事情？

何成：

是的，當前階段的行業的數字化就是一把手，這個是我們實踐出來的，在未來什麼階段能夠二把手，或者是能夠全公司人參與其中或者決策其中，還比較漫長，將來整個線下的行業都是數字化的，但現在他還在一步一步的走。所以現在我們是找到領先的那些客戶，那些想要嘗試的CEO，同時我們去合作，這件事情是很重要的。

Q：客戶他之所以選擇跟咱們合作，你們覺得他大機率是哪些因素促成的？他的核心訴求是什麼？

何成：

我覺得三點，第一點是說我們有相關的實踐，畢竟我在京東便利蜂，而且現在還在服務這些客戶。第二是說我們沒有在兜售工具，這件事情實際上對他的認知是很重要，我們在跟他聊他的需求，聊他的業務場景，所以這是很難的，大部分公司的都是產工具和他們要兜售的東西。

第三我們跟他一起做業務。我們關心的是他的每天的銷售額，我們關心的是客戶關心的問題，而不是我的工具本身。早期我不是要看我賣了多少錢，而是要看這個客戶有沒有成長性，他要開店，我就跟他去考慮開店的事情，他要去提升店的坪效，我們就考慮店的坪效的事情，他說管理訂貨管理不好，我們就訂貨的事情。

我們把市場的客戶分成3大類，一類叫早期客戶，我們要發展，整個行業要進化，它其實要早期客戶引領的，不光是我們服務商，而是行業裡邊的一些早期客戶引領的。第二就是說主流市場可能因為早期客戶開始嚐到了甜頭，然後自然就會有分裂，然後整個市場就會繁榮。最後是那些幾十年的老企業，然後持續沒有釋放這個效果，他也會覺得他要去做，但是這部分企業大部分其實他也做不好，這不是買不買你的軟體問題。所以整個行業的數字化是因為先有的早期客戶那些領先的客戶決定的，而不是我們的服務商決定的。

Q：您跟這些客戶接觸的時候，您感受到他們現在有什麼迫切要解決的？

何成：

我覺得兩個部分，一個部分說整個行業它是焦慮的，因為競爭是很激烈的，競爭激烈來源兩個部分，一個是本身他能不能做好這個業務，假如說往前推10年，他沒有數字化，這個企業能不能發展？但是如果往前推十年，沒有數字化的企業不能發展，其實數字化也幫不上他。第二個是它往後發展十年，它的企業能不能持續有競爭力，行業整個的焦慮在這個地方，持續的競爭力一定取決於數字化驅動業務，這是第一個部分。

然後第二個部分說整個行業在發生變革的過程當中，還是有客戶能夠慢慢透過數字化變好，因為有這樣的企業出來了，然後慢慢相信人多了，整個行業會發生變化，這就是勢能。

Q：具體到比如說連消費品的連鎖，餐飲連鎖可能更具象一些，他們具體提出哪些需求呢？

何成：

只要是門店生意比較集中的企業，其實就是三方面的事情。

最核心的兩件事情，第一個是說我們來了那麼多客流，我都不認識他，我沒有像電商一樣的客戶運營能力，我只有一個客戶客流的能力。我付了租金，買多少客流，走了，我看的是每天的訂單和交易額，這是傳統方式。現在電商化運營是，我一個店就覆蓋多少使用者，哪些使用者來第二次，哪些使用者第三次，我要像電商一樣的去運營它。而現在只有瑞幸和便利蜂能做到，其他企業做不到，這是第一個訴求。

第二就是說所有的服務都是以商品為代替的，開店你要去賣餐，便利店你要賣商品，而商品都涉及到供應鏈管理，供應鏈管理本身SKU多，本身鏈條長，人員在這裡邊的決策判斷跟天氣等很多因素相關，所以它低效。所以在供應鏈方面就是提效，比方說我以前人訂貨需要兩個小時，能不能5分鐘省下來的人力就可以做其他事情，然後收銀我全自助了，或者我訂貨的準確率提高了，我的庫存就降低了。

第三是對於大企業來說，我能不能基於數字化去最佳化我的管理模型，就是一個企業本來基於人治，現在經營管理模式變成基於數字化的，我們搞了一些決策，搞了一些新的門店，發現數字反饋效果怎麼樣，再去最佳化，再去開店，再去最佳化再去開店，它是不是一個數字化的企業？

所以這是三個核心的需求，但是開店的前兩個需求是剛需，但是數字化轉型是大企業的剛需。

Q：您在跟客戶打交道的過程當中遭遇到了哪些阻力，或者說很牴觸的那種情況，有什麼是最核心的問題？

何成：

客戶有兩個東西不理解，第一個是因為一些客戶就不是早期客戶，你非得去跟他去進一步的溝通，其實你會碰壁的。所以我們認為整個市場其實不是應該以銷售為主導的，而是以客戶需求為主導，這樣會舒緩下來，模式就變了。

第二點是，大家希望數字化是一個神奇的東西，我買了，我的企業就會變化，但是如果你的企業發展不行，數字化也不能幫到什麼，但是如果你企業的發展很好，數字化能幫你發展得更好，這件事情一定要相信。

Q：通常客戶會派多少人去配合咱們做這個事情？

何成：

其實它不是像其他那種專案說派人來配合這個事情，我們的核心還是它的業務主體，我們派人去服務它的業務主體。所以只要是說我們簽了合同，一把手決定要幹這件事情，你的營運部、你的採購部、品類規劃部，你的門店管理等等，他都有參與其中的，我們構建了一套工作流，所以他不是派幾個人來配合我實施一下，而是說我們今天開始全部要開始有數字化門店管理進入了。

Q：那就是說咱們現在是需求導向，他有什麼問題，然後你們幫他們做什麼服務。那有些東西你們覺得對你們沒什麼意義，那你們就不做了嗎？

何成：

不是沒什麼意義，是說我們剛才講到的兩點，我們這個產品只圍繞這兩點的需求，比如說管理門店的消費者運營，管理供應鏈的效率規劃，只在這兩項最佳化我們的功能和產品。你幫我去搞配送、管理車輛也不行，我也搞不了，所以我就要把這兩件事情做好。我們的延展是往深度的，圍繞這個門店。

Q：對於小商戶來說，您覺得他們的數字化的需求主要是什麼？

何成：

其實我們跑的單店模型只要一家店，哪怕一家店，他的需求跟我看了700家店其實是一樣的，只是它的質的要求是不一樣的。實際上它就是那兩件事情，我這一個店能不能管好，因為我們最後我們跑單店模型，單店模型之後，如果你有1000家門店，你的效能就大；只有一個店效能就小。連鎖看兩個東西，一個看總體的收益，這樣的話老闆就願意付費買單，最後做的時候都是單店模型。

Q：我在查資料的時候看到官網上寫要傳遞善意，為什麼咱們做這行強調要傳遞善意？

何成：

我覺得兩點。對內部來說，就是說我們要對員工好，比方說一個網際網路人加入行業裡面，他有學習的歷程，他要慢慢的去感受公司去是認真的在做這件事情，所以這個你要傳遞出來，我們要有耐心，要去認真做一件事情，這在內部是一個企業文化，我想做的企業長這個樣子，而不是急功近利做工具，然後搞市場。

對於外部來說我們要跟客戶講真話，比方說我講的這些東西不是客戶都買賬的，他客戶買的時候說“我要一個神奇的產品”，你沒有，你告訴不告訴他？你要告訴他你不能服務他，這就是傳遞善意，因為你服務不好他。如果我們早期就沒有成立商業的概念，我們就服務他要了錢，然後死掉，這樣整個行業會被糟蹋，大家覺得智慧化都是假的。

Q：在服務客戶的過程中，在消費者端你有什麼洞察嗎？

何成：

我們發現整個的消費結構在發生變化，對品質，對時效，然後對於低價的同時需求。以前可能它是分開的，現在消費者越來越挑剔，尤其是新的品牌，其實它既關注價格又關注品質，消費者認知在提升，現在是一個賣方市場在向買方市場轉移，所以就變成資料驅動的消費者服務。

Q：您在便利蜂時以內部員工身份做數字化方面的服務，與現在作為一個服務商幫助企業進行數字化轉型，兩者感覺有什麼不同？

何成：

就是系統跟產品差別，你以前不需要考慮那麼多東西，不考慮可配置，不考慮多使用者，你只需要考慮它可用，上線使用就好了，看效果。現在不光是上線使用看效果，你要考慮多使用者、可配置、可產品化，然後還要考慮你的銷售價格，所以這是完全不同的，對我來說是完全不同的工作內容。

現在做服務商，要考慮信任，就是先天的就不一樣了。我們在企業中不需要有信任這個詞，需求就是信任，現在不是需求，中間還要服務，還有價值回饋，這才叫信任，所以信任的路徑發生了變化，所以我覺得這可能是本質的東西。

關於行業趨勢

Q：您覺得現在行業還是處於早期的階段，大概會持續到什麼時候？

何成：

前5年你看可能有一波SaaS，但是這個行業發展沒有變快，只是變了一些形式，它估值都比較低，實際上SaaS偏重工具，是非常簡單的軟體。而現在是一個複雜的軟體因為有演算法，所以它的價值和引爆點是不一樣的，我們覺得未來5年會加速，但是多長時間，我不知道。

Q：您覺得現在因為有了演算法，這個引爆點是什麼？

何成：

引爆點是說，以前我們是給你的工具去用，現在是透過演算法來產生資料決策，輔助人把這件事情做好。一個是精度，一個是要資訊化，你有了一個工具在做這件事情，這是最大的區別。我們的核心目的是提升業務能力，業務發展、降本增效。

Q：我們現在有沒有什麼幫助企業去甄別服務商的？

何成：

我覺得現在普遍的智慧化的軟體還處於萌芽階段，它還沒有成熟，你要去甄別它，我覺得這是一個偽命題。但是我們可以識別更好的有成長性的公司。

比方說就像我剛才說的，我們這樣的公司，我們認真的做業務，我們沒有那麼著急的做市場，我們要投入很多，早期的時候實際上客戶付錢、我們還要付錢，因為我們的研發是遠高於這個產品所收的費用的。所以早期這樣投入，說明這個團隊很認真，我覺得這是一些能夠去識別的東西。但是如果你說能不能有一個點來判斷這個東西就很厲害，或者直接買來就可以用，我覺得他還沒有到那個階段。

Q：您覺得咱們這個領域未來的趨勢是一個什麼樣的？是會更集中，還是說會比較分散？

何成：

它其實是一個大的市場，這裡邊有幾家能做好的，我覺得也是ok的，但它一定不是說還像工具軟體傳統軟體一樣，連5%的滲透率都沒有。它絕對是一個很大的東西，而不是一個那麼分散的東西。

我們想做線下零售跟餐飲這種主要有門店生意的。現在我們沒有做服裝，沒有做4s店這些東西。我們認為我們先在大量復購、頻繁複購的這種門店業態上，成為number one，這個事情我們其實也在努力的往前進去，我們才剛剛開始，我們有懷揣著偉大的願景，然後我們認為將來的線下的100萬家門店，甚至幾百萬家門店，將來都是資料驅動的，而不是光人才管理這個點。

Q：現在投資人他們會看重什麼？他們會從哪些指標去考量這個領域的公司？

何成：

現在整個行業都是在早期，當然一些基本的指標包括收入、客戶等等他們他們也會看，我覺得他們可能也更看重一個團隊的成長性，對未來的趨勢的判斷，以及延展性，能不能把這個行業做好，能夠真正做好產生價值。我們也不是說我們現在一定會成功，或者說我們還在證明商業模式的過程當中，但是一定要有價值，你才可能存活下去或者變大，如果沒有價值就會不行。