「焦點」櫃員將何去何從：再不轉型銀行網點就老了
2015年，上市銀行嚴控費用增長，成本收入比普遍下降。其中，大型銀行同比下降1。1個百分點；中小型銀行下降2。5個百分點。成本收入比減少的直接原因是各行業務及管理費增速明顯低於營業收入增速。大型銀行業務及管理費僅增0。9%，而營收增長5。2%；中小型銀行業務及管理費增長9。8%，而營收增長19。7%。各行以較小的費用投入，實現了較大的營業收入產出，經營效能進一步提升。
上市銀行成本收入比下降的背後，源於其面對盈利壓力對費用的主動管理，而網點轉型則是控制成本的重要舉措之一。近年來，銀行物理渠道經歷了幾次大的轉型與調整，網點這一基本經營單元的活力得到持續激發，為銀行業“黃金十年”的發展提供了堅實支撐。當前，物理網點作為銀行重要業務承載渠道的地位未發生根本改變，但在網際網路金融大發展、客戶消費需求和行為模式大變化、銀行盈利增長壓力不斷增大的背景下，網點的運營模式與服務理念需要進行一次更加徹底的革命與創新，對網點4。0“智”轉型的要求也愈發迫切。新形勢下，銀行物理渠道該如何定位，新一輪網點轉型的目標是什麼，應採取何種路徑來實現這一目標？諸多問題都亟待解答。
降本增效：上市銀行積極推進網點轉型
網點是銀行服務客戶和經營管理的前沿陣地，也是最昂貴的經營渠道和主要的成本中心。為壓降成本、提高效益，2015年上市銀行採取多種舉措，積極推進網點轉型。
一方面，一些大型銀行優化了物理網點的佈局，將部分老城區網點遷建至開發區、高新技術區、新興大型社群等新興市場區域，同時撤併了部分低效網點。如2015年工商銀行基層營業網點減少了47家；中國銀行網點數量減少了15家。物理網點數量的減少直接降低了銀行的渠道成本。
另一方面，許多上市銀行大力推進網點智慧化、輕型化。如工商銀行、中國銀行分別完成網點智慧化改造3121家和2598家；建設銀行啟動了深圳等8 家分行物理渠道的轉型創新試點，推進智慧網點、輕型網點建設；中信銀行實施了“小型化、智慧化、多業態”的網點發展戰略；民生銀行持牌開業的社群支行達1576家。儘管網點智慧化改造之初要投入一定的機器裝置，但後期網點運營中的憑證使用、影像掃描、人員外包等多項成本都會降低，可以實現“小投入、大產出”。若考慮到智慧網點所需的營業面積更小、位置可選在二樓等因素，新設網點的裝修、租金和物業成本還可大幅降低。同樣，社群支行、理財便利店等輕型化網點也能夠使銀行實現低成本的物理渠道覆蓋。
從1.0到4.0：銀行網點轉型軌跡及路徑探討
如前所述，上市銀行所推進的網點智慧化、輕型化可以降低渠道成本、提高經營效益，但其意義並不止於此，這還是銀行網點轉型4。0的重要內容。我國銀行網點的轉型發展大體經歷了以下幾個階段：第一個階段是以區分網點功能定位、完善網點空間佈局為主要內容的“硬”轉型，可以看作網點轉型1。0版本；第二個階段是以最佳化業務處理流程、提高網點服務效率為主要內容的“軟”轉型，即網點轉型2。0版本；第三個階段是以提高網點營銷力、輻射力和競爭力為主要內容的“強”轉型，即網點轉型3。0版本。當然，網點轉型的各個階段並不是完全獨立和割裂的，在實踐中往往是接續交叉實施的。前三個階段的網點轉型都屬於內視型改革，主要關注的是銀行自身軟硬體服務能力和競爭力的提升，關注的是網點自身業態與功能的調整。與前三個轉型版本不同的是，網點轉型4。0版本屬於外視型改革，其目標是在網際網路金融時代下，打造充分尊重客戶體驗、滿足客戶多元需求的線下智慧渠道，使網點運營模式和服務流程全面轉向“以客戶為中心”，將網點建成客戶關係管理中心、客戶體驗中心和O2O落地服務中心，重塑銀行物理渠道的優勢和價值。智慧化運營模式是網點轉型4。0的主引擎。網點智慧化不僅是網點佈局的改造和智慧機具的使用，更是網點服務流程的革新和經營理念的提升，是新一輪網點轉型的主要推動力。該模式下，銀行服務人員得到有效補充，且與客戶的交流方式變為“肩並肩的顧問式”，客戶體驗和客戶滿意度顯著提升。O2O一體化是網點轉型4。0的助推器。O2O一體化旨在透過入口、場景和系統平臺的線上線下融合互通，構建基於網點的O2O價值鏈和生態圈，使網點服務融入客戶線上線下各類場景，激發網點客戶價值創造能力和經營活力。實踐中，一些銀行透過打造“網購線下體驗店”、“生活服務O2O網點”等，構建線上線下相互引流、金融業務和非金融業務相互促進的生態體系，客戶吸引力和經營業績明顯提升。輕型化業態是網點轉型4。0的加速劑。理財便利店是輕型網點的主要業態，這裡的“輕”即“資產輕、人員輕、成本輕”，但客戶體驗和客戶服務並“不輕”。近年，一些銀行選擇客戶流量穩定、客戶結構單一的網點開展理財便利店改造，並對這類網點的人員配置、考核辦法和服務模式等進行了探索。同時，一些理財便利店還實現了智慧化服務，做到“減櫃不減服務”，在大幅壓降運營成本的同時，有力推動了網點從交易型向服務型轉變。
提升體驗：銀行網點轉型4.0趨勢展望
把提升客戶體驗作為銀行新一輪網點轉型的立足點。網點轉型4。0的目標是將網點建成客戶體驗中心和客戶關係管理中心，客戶體驗最最佳化應成為銀行新一輪渠道再造的立足點。以新辦借記卡、聯動開通網銀和手機銀行業務為例，以往透過櫃面辦理，需要客戶將資訊填表，櫃員將資訊錄入，如有不妥之處還需重新填表，整個過程需要客戶逐一核對、簽署5張申請書或確認單，業務辦理完成後會給客戶5張回單，最後等待領卡和網銀介質，耗時20分鐘以上。而網點智慧化轉型後，客戶資訊錄入等步驟均一次完成，期間只需客戶一次簽字，業務辦理完成僅有2張憑條，最後直接到產品領取機領卡和網銀介質，整個流程經現場服務專員協助、稽核完成，只需5分鐘左右，客戶體驗及對銀行的認同感顯著提升。事實上，無論智慧化服務、專業化服務能力的提升，還是場景化平臺、O2O一體化平臺的搭建，目的都是提供能夠引發客戶共鳴的暖心體驗，使客戶對銀行產生較強的信任感和認同感。此時，客戶會心甘情願地為良好的體驗付費，銀行也會達到吸引客戶、留住客戶、壯大客群的目的。網點及其專業化服務能力是銀行最大的資源和優勢。儘管電子商務發展迅速，但實體門店特有的作用和服務客戶的功能是難以被替代的。近年，國內電商巨頭紛紛將線下渠道作為未來發展重要的戰略佈局。如京東為彌補短板，自2014年底起在全國縣域開設了1350家線下實體店“京東幫服務店”和1000家“縣級服務中心”；2016年初，京東更是宣佈全面深入線下渠道，計劃年內在全國1萬個村鎮開設“京東家電專賣店”。同樣，阿里也實施了“村淘”戰略，計劃3-5年內建立1000個縣級服務中心和10萬個村級服務站。此外，2015年8月7日，京東宣佈以10%的比例入股永輝超市；幾天後，阿里宣佈以283億元人民幣戰略投資擁有1577家門店的蘇寧，成為後者第二大股東。電商巨頭的短兵相接顯示出對物理門店的重視以及強攻線下渠道的決心。較之於電商企業，線下渠道及專業化的服務能力是銀行最大的資源和優勢所在，是銀行實力、信用、品牌和競爭力的重要體現。銀行應將網點視為深度介入客戶的寶貴陣地，並透過轉型來強化這一特有優勢。國際著名資訊服務機構Datamonitor調查顯示，對於複雜零售銀行產品的銷售和收入創造，分支機構仍是最重要的渠道，而且分支機構的重要性隨產品的複雜性而提高。未來，銀行網點將在開戶和購買複雜金融產品、獲取專業化諮詢服務、理財規劃、客戶情感交流和品牌展示等涉及與客戶深度互動的領域發揮更大的價值。網點智慧化是對客戶體驗和需求的重新認識與把握。網點智慧化讓服務更人性、更互動、更便利，不少客戶在體驗到智慧網點優質的服務後，被重新吸引回網點，網點日均到店客戶數顯著增加。尤其對於一些交易量下滑的網點，智慧化能夠重新激發網點新的生機和潛力，對業務發展起到明顯的帶動作用。可見，網點智慧化實質是對客戶體驗和客戶需求的重新認識與把握，是推動業務流程與運營模式真正轉向“以客戶為中心”的有效路徑，代表著銀行網點轉型的方向。因此，應將網點智慧化視為銀行轉型發展和競爭力提升的一項系統性戰略工程，並健全相關崗位設定、操作規範、風險管理和考核評估等機制保障。未來，在主要業務全面智慧化的基礎上，網點將向以下兩個方向轉型：一是群落化，即一定區域內的網點渠道相互協同、互為犄角，形成業態彈性、功能互補、體驗互動的網點群，來促使網點資源利用最大化與效能產出最大化；二是平臺化，將網點打造成凝聚客戶的社交化平臺和連結客戶的紐帶，提升網點獲客、聚客、粘客能力。以高頻次場景帶動金融交易，是銀行渠道變革的重要趨勢。與客戶進行充分有效的接觸與互動是促成交易的關鍵環節，其方式包括聚焦社群（Community）、搭建場景（Context）、營造話題（Content）和強化連線（Connection），即“4C”。然而，銀行網點對客戶的服務屬於典型的低頻交易。為了增加與客戶接觸和互動的機會，就需要跨界借勢，透過線下消費體驗和生活服務商圈的搭建等高頻次場景，來帶動低頻次的金融服務場景，透過延伸服務邊界來實現銀行與客戶之間更加緊密的連線。從同業實踐看，美國一些銀行的網點正呈現出門店化、社交化、開放式的形態。進入一家Capital銀行的特色“門店”，會讓人誤以為進入了星巴克。全網點可以進行業務操作的就是一臺膝上型電腦和一部電話，客戶自己在電腦上填寫資訊辦理開戶，如需進一步稽核，則撥打電話給客服人員。網點員工充當服務生，而非經辦人員，為客戶熱情地提供咖啡等飲品，從而與客戶建立更緊密的聯絡。在國內，一些銀行也透過泛功能化創造場景，實現集客模式的創新。如招商銀行攜手韓國最大咖啡連鎖品牌“咖啡陪你（Caffebene）”，啟動了招商銀行咖啡銀行合作模式，極大地提升了白領階層客戶的體驗。還有一些銀行針對大學校園設立了“理財體驗店暨勤工助學中心”，針對高知群體建立了“書香銀行”等。網點O2O創新成為銀行渠道戰略轉型的重要選擇。面對金融消費行為向移動互聯渠道的遷移，銀行必須加快推動多渠道融合、重構渠道生態體系，而網點O2O將成為諸多銀行渠道戰略轉型的共同選擇。
客戶體驗是O2O競爭的核心，場景驅動是O2O運營的主線。未來，銀行網點O2O轉型與創新將從以下三方面著手：一是建設基於網點的O2O入口。構建包括WIFI、二維碼、LBS、藍芽以及可穿戴裝置等在內的入口體系和基礎環境，發揮網點及周邊商戶線下入口引流作用，銀行服務在更多的生活與商業場景中觸手可及。二是打造網點O2O基礎平臺。設計線下線上全渠道整合、多場景應用、資訊共享與互動的網點O2O整體架構，實現對銀行線上平臺的綜合整合與連結呼叫。三是構建網點O2O體驗場景。以社群、商區、園區、校區等不同商圈型別網點為陣地，實現線下網點與線上平臺在客戶拓展、產品滲透、業務聯動、體驗提升等方面的有機融合。本文原載於《中國銀行業》雜誌2016年第4期。
網點轉型後，櫃員何去何從?
1農信社櫃員應居安思危
2014年工商銀行等大型銀行業金融機構櫃員配備明顯減少，物理網點收縮，銀行電子替代率一路上升。筆者認為，當前這種變化，是城鄉二元結構下大型銀行追求經營效益最大化的體現，需要農信社的櫃員居安思危，及時轉型。在農村，由於青壯年湧進城市打工，留下來的多是“3861”人員，且由於農村行動網路、計算機等普及率較低，缺乏加快電子銀行業務發展的土壤，農信社櫃檯依然是銀行聯絡群眾的重要渠道。雖然各家金融機構大力推進電子銀行業務，但在基層網點，除了少數年輕人能夠在ATM、銀行卡助農服務點、助農E終端上辦理存取款、補登折業務以外，大部分群眾依然固執地在金融機構網點排隊辦理業務。問其原因，許多人坦言：與農信社打了一輩子交道，到營業網點看看，到櫃檯辦筆業務，可以和櫃員聊聊天、諮詢一些金融問題；在營業大廳喝杯茶、與客戶經理侃侃大山，能夠獲得一種“上帝”的感覺；當自己看到存單和存摺上那一串串阿拉伯數字時，感受到的是親切、踏實。
但是隨著網際網路的發展，各種電子銀行業務快速推進，目前青壯年勞動力回鄉創業和城鎮化建設加速，就像工廠傳送帶上的熟練工人會逐漸被機器替換一樣，大部分櫃員業務也終將被電子銀行取代。金融機構的櫃員們必須居安思危，及時轉型，適應發展要求。農村中小金融機構應該緊跟時代潮流，加強櫃員管理，幫助櫃員改善服務質量，提高綜合素質，著力將櫃員培養成業務技能嫻熟、溝通能力一流、金融知識豐富、防範意識較強的複合型人才，將其從簡單的手工操作中解放出來，成為群眾貼心的“金融管家”“理財顧問”或“投資嚮導”，實現櫃員職能的有效轉換，用自己的真誠幫助群眾增加金融收入，促進農村發展。
2借勢 “轉業”
隨著網路化大潮的到來，銀行原有物理經營網點縮減及櫃員分流將成為一種新常態。在“危機”襲來之際，櫃員可藉機換崗，實現行內“轉業”的目的。
小招一：
吸納正能量，擺出新姿態。網際網路時代，銀行物理網點的撤減與櫃員裁減是不可阻擋的必然趨勢。一直期待發展契機的櫃員必須敏銳地掌握新動態，領會新政策，接受新觀念，積極吸納正能量並擺出順應新常態、服從新格局的新姿態，為借勢實現轉業換崗做好充分的思想準備。
小招二：
立足本系統，盯準新崗位。首先應牢牢立足於本系統，著眼於商業銀行的強大優勢，在與網際網路金融接軌的新佈局、新架構體系中尋找新節點、新契機，盯準適合於自身條件的新崗位，及時拿出自己的意見和方案，主動向上級領導提出申請和建議。
小招三：
延伸服務項，開闢新市場。隨著網際網路與銀行的全方位融合，作為金融系統的一場革命，未來銀行必然會雙向或多向派生出大量的延伸平臺與創新課題。因此，櫃員可以潛心研究本行在實現網路化程序中可能出現的新情況與新問題，雙向或多向延伸性地提出新業務與新方法的配套設想，經過充分論證之後報領導審批實施，同時也為自己找到新的發展位置。（湖北天門農商行楊溢）
3透過自我升級贏得勝利
隨著科學技術的不斷髮展與創新，銀行業多種業務可完全實現由機器自助辦理。為此，銀行一方面減少了新員工的招聘數量，另一方面也開始整合最佳化現有員工隊伍。在這場人與機器的博弈中，臨櫃人員要奪取勝利，唯有不斷提升自我價值，才有可能贏取一席之地。
思想升級：從“要我做”轉為“我要做”和“我會做”。
臨櫃工作中最普遍的現象是大廳裡有客戶了才開始叫號服務。在銀行沒有硬性指標考核的情況下，很少發現臨櫃人員會有主動服務或者主動營銷的意識，幾乎都是處於“被工作”狀態，並習以為常。久而久之，許多臨櫃人員幾乎與櫃檯上的電腦沒有任何區別。為此，臨櫃人員必須積極轉變思想，改變現有“要我做”的狀態，樹立起“我要做”和“我會做”的意識，實現思想升級。
能力升級：從“偏科生”轉為“綜合生”和“多才生”。
在銀行臨櫃視窗，有許多員工已臨近退休年齡，他們常年都做著較為單一的臨櫃工作，對自己視窗的業務有了嫻熟的技能，但對其他業務卻知之甚少，對新興業務和其他崗位業務的學習能力及學習慾望也逐年減弱，一旦臨櫃業務被機器取代，他們便會無所適從。因此，臨櫃人員必須從入行時就保持學習的熱情，多學、多做、多練，不侷限於眼前事，爭取做一個銀行業務的“綜合生”和“多才生”，實現能力升級。
行為升級：從“手工型”轉為“思考型”和“分析型”。
銀行的臨櫃業務，從流程上看是一種純手工的工作。只有臨櫃人員把個人的優質服務、高效服務、增值服務帶入業務操作的各個環節，客戶才能體會到與櫃員打交道比與機器打交道來得舒服。為此，臨櫃人員在工作中要避免成為一個純手工的機械工，辦理業務時要多留意，對經辦的業務多思考，每日工作結束後可分析當日的客戶群體結構和客戶主要訴求等，並形成有效的分析報告或總結材料，養成獨立思考的習慣，培養自主分析的能力，形成獨特優質的服務。實現行為升級，才能成為一個客戶想交流的人和銀行想留住的人。
4櫃員需具備兩種思維
有資料顯示，2014年整個銀行業平均離櫃率達到67。88%，其中招行、平安、廣發、民生、光大銀行的離櫃率都超過90%。同時，工農中建四大行櫃員銳減，僅工商銀行一年減少櫃員達12024人，減少營業網點128個。面對銀行網點的快速轉型，銀行櫃員要想不被時代淘汰，應至少具備以下兩種思維。
一是不可替代的思維。
網際網路金融、電子機具不能替代櫃員，如同出現電腦自動駕駛的汽車不能替代司機一樣。網際網路固然能為客戶提供許多便捷服務，但實體櫃檯和銷售人員不可或缺。目前銀行業正在由儲蓄資金向理財投資轉型，客戶的觀念也在隨之改變。一個客戶如果有幾千塊錢，透過餘額寶就可以滿足他的理財需求，但是當客戶有幾十萬、幾百萬的時候，一定需要找位理財專家進行面談，所以今天的櫃員和網點依然是非常關鍵的，一些複雜的業務不能完全用網際網路來替代。
二是要有轉型思維。
其實銀行櫃員數量減少是合情合理的，如今，客戶可以自助辦理很多業務，只要下載個手機銀行APP，手指輕輕一動就能實現存款、轉賬功能，不用再去銀行櫃面辦理。以前櫃員關在櫃檯裡，做些基礎業務，日後一旦櫃員工作量不飽和，便會流向其他崗位，走到櫃檯外面來，滿足客戶多樣化的金融需求，比如推銷理財產品、教客戶使用自助裝置、增加近距離服務等，所以銀行櫃員要逐漸由櫃面走向大堂，成為集“櫃面、理財、營銷”業務技能於一身的多面手。
據統計，未來十年內，隨著理財市場的逐步繁榮，銀行業至少需要2萬名高階理財師，在巨大的人才需求背景下，銀行櫃員只要與時俱進，轉變思維，增強本領，便能在改革洪流中立於不敗之地。
5能力決定“飯碗”
與網銀、手機銀行、ATM等現代機具的冷冰冰相比，櫃員有著與客戶加強溝通、建立情感的天然優勢。能力決定“飯碗”，筆者認為櫃員應發揮自身優勢，從以下幾方面做起。櫃員應培養自身核心競爭力。櫃員服務的基本技能、服務規範關乎為客戶服務的效率，這是櫃員捧穩飯碗最起碼的要求。在資訊量爆炸的今天，櫃員應不斷最佳化自己現有的業務知識結構，加強多領域知識的學習，開拓多維度的視野，吐故納新，深度挖掘自身潛力，逐漸培養出自己獨特的“看家本領”。
櫃員應開啟溝通的“三重門”
一是開啟“傾聽門”。關注客戶的語言和非語言資訊，對客戶傳達的資訊進行鑑別，驗證資訊是否屬實，主動過濾不客觀資訊和虛假資訊，瞭解客戶真實的資訊需求和興趣。二是開啟“理解門”。積極融入交流場景，透過語言和非語言的方式對對方的資訊、感情進行反饋，在把握客觀事實的基礎上進行互動式溝通。三是開啟“解決門”。當櫃員與客戶產生矛盾時，為達到客戶期待的解決效果，櫃員應在基於客觀事實的基礎上，積極與客戶溝通交流，著重強調客戶的利益，引導其正面情緒，並及時反饋處理結果或給客戶較為準確的答覆期限。
櫃員應算好“人脈賬”
櫃員雖不是客戶經理，但也要算好自己的“客戶賬”，透過平日櫃面的觀察和與客戶的有效溝通，掌握客戶基本情況，建立自己的VIP和準VIP客戶群，對客戶的層次、需求進行判斷，抓住客戶的主要需求，為其重點推薦一兩種產品，切中要害，增強營銷業務產品的針對性和成功率。同時，建立客戶材料庫，以電話、郵件等方式進行電子銀行等業務的定期和不定期回訪，提高客戶體驗。