任正非：先學會做事，再學會做人
從禮儀的角度談為什麼做事先做人
華為向來十分注重幹部的建設，華為今天的成就，正是因為塑造了一支能力強、數量大、意志堅的幹部隊伍。在任正非眼中，最好的幹部是什麼樣的人呢？就是眼睛老盯著客戶，一天盯著做事的幹部才是好乾部，才是需要挖掘出來的優秀人才，本文是任正非在華為的一次幹部高階管理研討班上的講話，和很多老闆一樣，任總對幹部也充滿期待和要求，我們一起來看下。
作者：任正非
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“最好的幹部是什麼樣的人呢？就是眼睛老盯著客戶，盯著做事，屁股是對著我的，腳也是對著我的，他是千里馬，跑快了，踢了我一腳，我認為這才是好乾部，
一天盯著做事的幹部才是好乾部，才是我們要挖掘出來的優秀幹部，而不是那種會“做人”的幹部。”
01
從“培養制”轉變為“選拔制”，
幹部員工有償學習，自我提高
恭喜大家成為華為大學第一屆自費大學生，我們要繼續推行這種路線，在公司內部，除了收學費，停產學習還要停薪；教材也要賣高價，你想讀書你就來，不想讀書你就不要來。
交學費不吃虧，為什麼不吃虧呢？因為學好了能力就提升了，出績效和被提拔的機會也就多了；即使沒學好被淘汰了，說不定是現在退一步，而將來能進兩步呢？所以投資是值得的。
以後收費標準可能會越來越高，交學費、停薪就是要讓你有些痛，痛你才會努力。
我們這樣做是為了增進三個造血功能：
一是學習提高了你的能力，就好像你增加了健康血液；
二是華為大學有了收入，會辦得更好，它的血液迴圈更厲害，更優秀；
三是公司得到了大量的後備幹部，增進新鮮的血液。
有這三種造血功能的自我迴圈，華為為什麼不長治久安？
我們要從過去的培養制和苦口婆心的培育方式，轉變成你愛學就學，不學我們也不會給你穿小鞋，關鍵是看你工作幹得好不好來確定你的去留，而不是看你愛不愛學習。
歷史上不好好學習最後卻成了偉大人物的例子很多，學習不要強求。
我們不搞培養制，我們沒有責任培養你，我們是選拔制
，選拔更優秀的人上來，在全公司和全世界範圍內選拔優秀者，落後者我們就淘汰。
我們不會派一批老專家苦口婆心地與落後者溝通，遷就落後者，在這個問題上我們要改變過去的一些做法。
按照這種辦學方針，華為大學就應該是個賺錢的大學。華為大學將來要想大發展，就一定要賺到錢，將來沒人撥款給你。
華為大學賺的錢先拿去自己發展，財務給出結算方法，把錢算給華大，讓它轉成投資，讓大學辦得更大更強。
華為大學的老師在後備幹部培養這一系中，是組織者，不是傳授者
，如果他們是傳授者，水平就限制在一定高度了。
我們的學習就是啟發式的學習，這裡沒有老師上課，只有“吵架”，吵完一個月後就各奔前程，不知道最後誰是將軍，誰是列兵。
相信真理一定會萌芽的，相信隨著時間的久遠，會有香醇的酒釀成的。
當然不同的系，教學方法不一樣，他們不一定是採取案例討論的方式，但在案例討論衝擊下的教師隊伍，也會成為另一種將軍，馳騁在其它講壇上，包括你的領導力、專案管理……等等課程，列出收費標準，鼓勵大家自學，脫產學習，實習。
我認為幹部後備隊的案例學習，可以分四個階段：
第一階段先從啟發式學習開始，先讀好教義，最好每天都考一次試，來促進學員的通讀。
胡厚崑（華為副董事長）、徐直軍（華為輪值董事長）領導主編的這些教義很好，我想不到會編得這麼好，它凝聚了全體編委以及大家的心血，也許他們的努力會記入史冊的。
考完試以後老師先別改卷子，直接把考卷貼到心聲社群，貼到網上去，讓他的部下、他的周邊看看他考得怎麼樣，給他學習的壓力。
第二階段自己來演講，演講的內容不能說我學了好多理論，我就背那個條條，這種演講就是垃圾。
應該講你在實踐中，你做了哪些事符合或不符合這個價值觀，只要你自己講，我認為都是合格者，不合格者就是那些不動腦筋的、混日子的、喊著口號、拍馬屁拍得最響的，就是不合格分子。
你的演講稿子和你講的故事，必須有三個證明人，沒有證明人就說明你是編出來的，你在造假，你在騙官。要把證明人的職務、工號、姓名寫清楚。
你一寫完一講完，我們馬上將你寫的、講的貼到心聲社群，連你的證明人都公示上去了，看誰在幫你做假。報告也不要寫得又臭又長，抓不住重點，抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面。
第三階段就是大辯論，把觀點和故事都講出來。
凡是沒有實踐的純理論的東西，就不要讓他上講臺，講純理論性的東西就要扣分。演講完了大家就辯論，不一定要擁護我們的文化，我們的文化沒有特殊性，是普通的，都是從別人那兒學來的，抄來的。
以客戶為中心，以奮鬥者為本，外籍員工聽的懂，喊擁護的人也未必就是真心實意地擁護。大辯論中有反對的觀點，我認為也是開動了腦筋的，也是有水平的，我們要授予管理老師權力，讓反對者過關。
我們華為公司允許有反對者，相反對於正面的觀點，我們恰恰要看他是否真正認識到了規律性的東西，或者只是陳詞濫調、被動接收。
第四個階段，大辯論階段個人觀點展開了，人家好的你吸取了，人家差的你也知道了，然後就是寫論文和答辯。
你寫的論文也要是非理論性的，只要是理論性的就是零分。就是要講你的實踐，你實踐了沒有，你實踐的例子是什麼。
沒有實踐，你看到別人做了一件事情做得特別好，你從中學到了東西，你看到別人的實踐你也可以寫，要讓當事人當個證明人。找不到證明人這個階段就不算過，以後可以補課。
人力資源管理綱要、業務管理綱要、財經管理綱要等，都作為學習班的學習內容，你想學什麼都可以，學什麼我們都認為你學過一次了。
華為大學將來有幾個系，你們就是後備幹部系，以後要有同學會，同學會要慶祝哪個人當了將軍，哪個人當了陸戰隊長、重灌旅主管、優秀專家，沒當上的也不要生氣，你減少了報酬，減少了股票，但你消耗的成本也少，增加了公司的成本競爭力，也很光榮。
大家透過同學會可以經常互相鼓勵。
02
推行內部人力市場，
使員工調整崗位有可能
我們將要推行內部人力市場，員工不願意在這個部門幹了，不願意幹這個工作了，可以自願把薪水停了，來華為大學，可能不是後備幹部系，比如說是二系，同樣也要交錢。
過去他們雖然不喜歡自己的主管，但覺得華為待遇不錯，就忍氣吞聲，只要主管不離開，他就沒有翻身之日。
現在我們給他翻身的機會，他可以離開，如果你這個領導很差，大多數員工就都跑光了，只剩你的哥們留在那，業績該如何辦呢？
透過內部人力市場，使行政管理團隊不能形成絕對的權力中心，絕對的權力中心就可能產生腐敗。當然，員工也要承擔停職出來學習後，上不了崗的風險，降低薪酬的風險。
華大可以將專案管理、領導力……作為課程推薦給他們，有合理的專案收費，他們提高能力後，就積極去應聘內部空缺的崗位。
任何人都可以報名要求到華為大學來重新調配工作，但要避免震動太大，可以一步一步來。
我們允許員工毛遂自薦，毛遂自薦不是說我到北京去，而是我有能力，我希望到艱苦的地區去，到艱苦的崗位去，到最需要的地方去，我去做專案，把表格、成本核算、制度做好，以此證明自己確實是一個優秀的人才，從而獲得更大的機會。
要從選拔制開始，推廣員工主動學習進步是自己的責任，不是組織的責任。
我們做一個平臺，所有崗位的應知應會，全在這個平臺上，掌握應知應會是你的責任。
應知應會是公開的，你想做這個職務，你得利用業餘或休假時間好好學習，付費考試，網上考試成功了，就給你面試機會。當然面試也要收費。
任職資格評價的時候，我們就不再收費了。像考託福一樣，考一次交一次錢，考級考過了就給你一個證明，證明你的任職資格，這樣應知應會的問題也就解決了。
學習發展平臺應該涵蓋了後備幹部總隊，華為大學和後備幹部總隊合併，後備幹部總隊就做後備幹部培訓。
人力資源部的一些職能機構也要和華為大學的一些機構融合，使華為大學是一個有權力的機構，比如說調配部一些職能要跟內部人才市場合並，優先從內部選人，選不到再到外面去選。
華為大學在這個方向上有了權力，而且還收費，就會越辦越好，將來還可以社招生源，有一定基礎的都可以自費來華為大學學習。
華為大學轉型改革，就從這一屆開始。
03
公開績效考核結果，
用“公開”監督幹部和行政管理運作
我們要貫徹這樣一種制度，就是更多的加強公開性，不要怕公開。
從今年開始，考核要公開。公開才會使各級主管和行政管理團隊的權力受到制約，想作弊都難，作弊老百姓就會來拱你。
我給人力資源部批了一個績效考評的檔案，我認為環評以後再公開，涉及人很多，矛盾不知道在哪，不好解決，我認為環評最後結果要公開，但初評結果也要公開，以使矛盾在小的時候就能解決掉。
我承認公開一開始會很亂，為什麼會亂呢？因為群眾會鬥你，不要以為官好當。考核公開以後，激勵也就簡單了，誰創造的績效多，誰就漲工資，不該漲的就不漲，這樣才有一個正確導向，才能讓大家拼命往前衝。
從後備幹部班開始，加強公開性，心得論文全部放到網上去，自始至終讓大家都能看到你是咋學習的，以後提拔時，自我鑑定的業績也要貼到網上去，讓老百姓看你是不是把別人的成功專案編到自己身上來了。
不敢公開的可以退出去，不會給你們小鞋穿。今後你們在華為的人生軌跡會全公開，包括領導對你的評價，這樣公司才能形成一個穩定的結構。
公司的管理是一個耗散結構，就是在平衡與不平衡間耗散，在穩定與不穩定間耗散，華為公司已經進入一個比較好的歷史時期，
我們要敢於耗散，今天敢於說自己，將來別人有事時，我們已經平息了。
我們這次把馬來西亞事件寫成了報告文學，這個報告文學就是新年賀詞，讓大家看看公司怎麼醜的，高階幹部怎麼醜的，敢於把醜向全世界公佈，我們就是敢於勝利。
04
沿著流程梳理組織責任，精簡組織機構，
均衡開展組織建設和幹部管理
新的一年最大的動作，就是沿著流程精簡我們的組織機構。
首先組織責任要明確，組織設計要科學合理。我們現在提一級部門、二級部門、三級部門，人人都想向上發展，結果二級部門就成了大肚子，這個大肚子裡的人不都是在創造價值，也有破壞價值的。
本來這個事不需要他管，但是老不管事不就被精簡了嗎？所以人家的事也抓過來管，來回折騰，等炮彈到前線了，前線計程車兵已經被打光了。
組織機構精簡我們抓了兩個試點：
一個是客工部，
他們以前天天扯皮天天開會，現在把各部門的責任清晰化，各辦各的事以後，部門減少了很多，工作量降下來了，甚至還有人沒有工作量了。
再就是行政管理部的改革。
行政管理部不準建立垂直組織，不能像生產機構，片區、地區部，一層層地下去，我們推行基線管理，不同國家、不同業務產生不同的基線，定下來以後，我把基線授權給你，讓聽得見炮聲的地方呼喚炮火。
你服務的人數突然增加了，只要你把美元帶來就行了，依照基線指標執行，並不需要上級指示。
行政實現這樣的改革之後，就實行了自治管理，地區部總裁、代表處代表，在改革的初期，要親自抓，在走上正軌後再交給聯勤主管。
夥委會實行公開，透過公開性落實生活管理制度的監控、監管，透過代表處CFO的審計形成自我迴圈的自治管理。
我們權利越下放，監管就越嚴格。其它部門也要推動組織機構合併，先從流程長的部門開始。
過去公司採取的是“強幹弱枝”政策，要加強組織均衡管理。
什麼叫強幹？過去是重市場研發，現在是重研發市場，忽略了公司均衡發展，我們的枝很弱，要從幹部管理這方面開始改變。
我們公司是重技術不重管理，西方則是管理重過技術，我們再也不能走強幹弱枝的道路了。
我們的高層幹部都想不到要均衡發展，怎麼可能讓基層幹部和基層員工想到均衡發展？
我們要跳出固有思維方式，要在各個領域全面發展，做不好這一點，我們就不具備全球業務運作的能力。
05
差幹部要傳承公司價值觀，知恩畏罪，
踏實做事，嚴禁拍馬屁之風
所有的幹部要抓價值觀的傳承，傳承的基礎是幹部首先自己要理解。
我希望我們整理的人力資源管理綱要、業務管理綱要、財經管理綱要，透過討論碰撞和頭腦風暴，用三五年時間在全公司發酵，發酵的時間越長，我們就能做出一壺好酒。
公司內部要有反對意見，有了反對意見，我們還能步調一致，勇猛向前，這樣的公司就會勝利，這樣公司除了勝利，已經無路可走。
強迫大家表面上跟我們步調一致，是有很大風險的。
我們
繼續堅持“以客戶為中心、以奮鬥者為本”的文化價值觀
。不奮鬥我們就沒有出路，華為一定要前進，前進就要讓那些不合適的幹部調整到合適的崗位上。
我們對12級及以下人員的考核做了改變，是絕對考核，但對13級及以上的“奮鬥者”，我們實行相對考核，特別是擔任行政管理職務的人，我們要堅定不移地實行末位淘汰制，不淘汰，你就可以得到更多的利益，我們不能讓你坐享其成，責任和權力，貢獻和禮儀是對等的，不可能只有利益沒有貢獻。
各個組織，要讓那些無所作為、人緣又好的幹部下臺，特別是迎合領導、美化一部分下級、不敢實事求是的幹部是高成本，優先讓他們下臺。
對EMT人員的審計報告在心聲社群全網公佈了，查我們的目的不是查我們有什麼問題，是查誰在拍我們馬屁。
我們還要查地區部總裁、代表處代表，查誰在拍他們馬屁，為什麼不能在華為公司消滅掉腐蝕上一級、做內部公關的人？！
我認為最好的幹部是什麼樣的人呢？就是眼睛老盯著客戶，盯著做事，屁股是對著我的，腳也是對著我的，他是千里馬，跑快了，踢了我一腳，我認為這才是好乾部，一天盯著做事的幹部才是好乾部，才是我們要挖掘出來的優秀幹部，而不是那種會“做人”的幹部。
所以我們在中基層要重新修改我們的口號，
要先學會做事，再學會做人。
中基層幹部一把手一定要會做事，不會做事，搞得會議很多，協調很多，浪費了特別多的資源。
今年的組織改革，一定要把這種不作為的幹部清理出去，不是從正職變成副職，或者變成更小的科長或副科長，而是做業務專家，業務專家不行就去競賽，達到13級你就做13級崗位，為什麼只能從20級降到19級？
幹部要知恩畏罪，知恩畏罪講的是同一個意思，知恩指知道規則，畏罪就是不要違反規則。
我們要夾起尾巴做人，踏踏實實努力工作，透過踏實做事、努力勞動，來換取自己的收益。
希望在這段時間的研討中，透過文化發酵，能帶給大家更多的啟發，對大家今後的人生有幫助。
總之一句話，
吃得苦中苦，方為人上人，在華為，你想投機沒門兒。
06
在員工中，推行同等學歷的認證制度
華為一貫不重視學歷，是因為高學歷不一定是高素質、高能力。但忽略了另外一面，對低學歷自學成才的人的認可。
我們將在12級及以下的員工中，推行同等學歷的認證。這種認證不是以知識為中心，不以考試為基尺，而是看崗位的表現，來確認人的能力。
例如：在此職務承擔者中，大多數人是什麼學歷，因此，在這項工作中無學歷者，低學歷者如果在此項工作是勝任的，就應被認定為有這種學歷能力。
華為大學發給證書，當然這種證書只是內部使用的，到社會上人家不承認，所以優秀的骨幹不要走，出去沒人認同你。
我們要讓員工聚焦在工作中，而不是聚焦去準備考試，這樣做才是成功的，聚焦考試並不創造價值，公司給學歷還吃了虧。
這樣就為自學成才的人，衝破13級瓶頸提供臺階，同時可以鼓勵更多的人學習。
（全文完）
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