IBM活力結構的第二要素——通訊網路，直接關係到經營層的活力
引言
每個人
都知道自己的業務滿足了那些顧客，或者是沒有滿足，並能對現場的狀況或氣氛正確地傳達，這是很重要的所以三個要點的核心是，組織全員明確支援和奉獻於自己的物件。懂得這種核心的企業，往往不吝惜教育投資。
對於環境和價值觀的演變，所有成員透過工作如何奉獻？支援什麼？要保護培育能相互理解的行為，這是開拓新世界的挑戰行為，也是探求奉之道的行為
IBM
組織就是以奉獻於顧客為目的而形成的。營業負責人的教育和服務於顧客的軟體開發負責部門有機地一體化了，形成了
IBM
的活力結構軟體開發部門，以從世界的情報網路收集來的顧客資訊為基礎，與顧客共同一起開發新軟體。
辦公室的智慧化，開始於辦公室相互間的智慧化，進一步，是城市全體的智慧化，這是高度的軟體開發。與此同時，顧客將會以智慧化情報為中心，成為
IBM
不可分割的夥伴。平雖然美國主要城市的智慧化，與日本相比，遙遙領先，但日本以東京灣為中心，大規模地推行智慧化城市的建設，正在追趕美國。
尤其是臨近東京灣的近陸淺灘正進行著建設，在沿海地區，已有外資企業正在尋找活動據點已智慧化的企業，尋求智慧化城市是自然的行動規律，即企業的國際行動與國際智慧化工序是表裡一致地展開工作的。美國的
SHITICORP
集團，以世界規模展開了智慧化。而日本
199
9
年目標，也將是在沿海地區購入智慧化大樓，並將為東京智慧化提供秘訣。
SHITICORP
集團，是美國最大的金融企業集團，它的戰略行動，將加速世界金融界的智慧化這樣，計算機與通訊相結合的產業，與使用者共同開發的軟體引起了世界經濟結構革新。從這個意義上說，智慧化的能力是國際企業的重要活力源，如何提高它，已成為有活力的國際企業的重要戰略目標。此時，必須認識到為顧客奉獻的競爭機制的靈活運用是促進實現目標的重要戰略。
通訊網路
IBM
的活力結構的第二要素就是通訊網路。第一要素並不在於企業組織的全體，而是與顧客接觸的現場機構的活力要素第二個要素則是關係到企業全體的方向的活力要素。這個第二要素，也關係到最高經營階層的活力。顯示企業全體的方向的是經營者，其構思力，決定企業的事業範圍，或者是改變外部環境。
所以我們設想最高經營層活力的根源是非常重要的
IBM
為統一分散在世界各地的子公司群，靈活運用了公司外董事。公司外董事集中了各個領域的最高水平人材，數量不少既有大企業的社長，也有閣僚工作經驗人。雖說是大企業，但那些日趨沒落的企業經營者是不招收的。在國際上活躍的超級巨大企業和組織的經營者，被從外部招收為董事，構成董事會。其在日本企業，幾乎看不到運用公司外董事。但
IBM
幾乎所
有的大企業都靈活運用了公司外董事制。為什麼運用它呢？以下兩點可以考慮。
一是為了把外部環境的情況帶到公司來。政治家、其他大企業的經營者、完全不同性質產業領域的經營者、大學的校長、律師等持有許多外部的情報，而且都是在職的強者，都擁有重要的體驗和秘訣。在董事會上不靈活應用這些情報資源，這是完全沒道理的。
IBM
看準了這一點，因而有可能獲得新的業務機會。若是有可能接觸各界的拔尖人材，他們擁有的各種現場的情報，就可能採用。
IBM
的公司外董事，必須熟知世界主要國的種種情勢和人緣關係。把這些外國人組織到經營陣容內，這是必要的，所以說公司外董事的作用受到了重視。
因此機密度較高的像國際會議那樣的董事會議將會展開。這對公司內董事而言，不僅成為重要情報源，而且還可以及時把情報記憶下來。透過研討，經常會提示併產生瀘多新的事業機會和改善業務的方法同樣，公司外煮事也由於在其他荒事會議上接觸到不同性質情報，可以獲取對自己公司的戰略和戰術有利的提示性情報由於這些原因，美國把公司外事作為生產活力的源泉，加以積極的靈活運用，其效果是巨大的。在這點上，日本企業的公司外董事，幾乎青一色是由自己公司的銀行派遣來的煮事。這種情形與美國大不相同。尤其是被派遣的董事，在形式上也是公司內董事。所以他們不可能很客觀地、自由地持公司外的觀點參與經營，也就是在這些方面出現日本與美國企業在跨國公司實力上的差距。
二是為了聯合戰略。那是因為在必要時可以與其他公司共同向環境挑戰。跨國公司面臨著不確定性特別高的國際環境，不知幾時在何處會受攻擊。為了能迅速而又柔和地應付突如其來的單方面攻擊造成的破壞行為，有必要與海外各種不同領域的最高經營者間預置聯絡（在業務和人際關係上有緊密的來往）。相反，若我們要攻擊他人，這個聯合戰略也有用。與日本相比，經常進行合併與業務往來，並已日常化、市場化的歐美實業界把這種聯合戰略，作為巨大企業的活力再生手段。
作為一個例子，聯合戰略是這樣地被運用：即外國企業進入國內市場，並且與佔有重要市場份額的企業合併，或者收買那個企業
。
、若公司外董事中有政界實力人物，可以透過這個實力者，動員政府的各部、省和種種制約機構，擊潰外國企業的戰略行動被認為最自由的美國，也有很多限制自由行動的法律和章程。而且與日本不同，若一換總統，各個部門的最高階領導就得換過一次。
在所謂官降型國家，政界實力者的影響是很大的。限制金融、勞動、情報通訊、運輸交通等個別領域的很多委員會和有關國防的企業行動的規章實在有很多。例如，日本企業想滲入美國市場的縱深，必須有消耗大量能量的思想準備公司外薰事中，也可能有同時兼幾個大公司煮事的大人物這種情況下，聯合戰略將是龐大的。這種龐大的企業間協作聯合體，可能會左右政治和改變環境。
獲得公司外董事的建議，並最後決定戰略而最有實力的是
CEO
，即最高行政長官。若
CEO
的成績不佳，將由股主總會來降職，這種情況在美國是經常有的事。但
IBM
的
CEO
採取由內部職員的成功者來擔任的方針，這也是因為
CEO
本來就是社內董事的頭，他必須執行戰略任務，所以是由社內從小培養起來的。在對內部事務瞭解得詳盡的職員中選拔為好。這點，與日本企業是共同的，但多數美國企業，一般情況是從外部物色有實力的經營者，並委任由他負責。哪一種是較好的增強活力的方法呢？更多的還是贊成
IBM
方式吧
！
作為理由，可以
舉出
IBM
是戰後成長最快這點之外，還有
CEO
能從長遠觀點去經營。又因為由內部提拔更有助於產生有活力的社風等。如果
CEO
被束縛於短期的業績，頻繁地替換
CEO
，就不能像
IBM
那樣既有活力而又負責地執行大規模的長期戰略
結語
如上那樣，有活力的世界企業
IBM
以
CEO
為“接點”，使社內與社外的通訊長期以世界為視野進行交流，這樣的通訊網路的形成，在閉鎖的日本企業中是看不到的。今後隨著海外業務的增大，日本企業將可能遇到很大困難。日本企業不應再吝惜時間和資本去構築全球通訊網路。
