理想，“禁止套娃”
“傳說，曾有一位藝術家愛上了自己的雕塑作品，最終用一個吻將作品救活。這就是我的工作——-給車生命。”，這是克里斯·班戈曾經在某雜誌對話結束後說過的一句話。
十年前，還在汽車之家揮灑一腔熱血的李想應該對這種固執而顛覆的汽車設計理念是心存敬意的。那時的汽車之家上仍會發布《汽車設計師傳記》等一系列文章，或緬懷，或憧憬地去講述一個個傳奇設計師的故事。
十年之後，在理想L9、L8、L7陸續釋出之後，李想曾經可能有過的崇敬早已不復存在，畢竟理想L系列“套娃”式的設計風格很難讓人聯想到“給車生命”如此充滿浪漫主義的設計理念，如今有的不過是商人或者說是產品經理眼中的效率至上。
“禁止套娃”
國慶前夕，“突然提檔”接棒理想ONE的L8與“one more thing”出其不意的理想L7一起上市，兩款車型都推出Pro和Max兩個版本，L8的售價為35。98萬元、39。98萬元；大五座SUV L7價格區間則定在了33。98~37。98萬元。
“此前，還從來沒有這樣的汽車”， 李想在釋出會上介紹L8的功能時信誓旦旦地說道。如此的豪言壯語，讓三個月前釋出的理想L9情何以堪？又讓半個小時後作為“驚喜”登場的理想L7作何感想？
三款僅僅只相隔三個月的車型，在造型設計、功能配置、智慧駕駛解決方案等方面竟然出奇地雷同，套娃式的設計思路彷彿將近些年來行業裡反覆解構的“個性差異化”撕得粉碎，踩在腳底。
大概李想心裡也清楚，想讓使用者一時半會理解如此相似的產品矩陣是有難度的。因此，在釋出之初，他便將理想L9、L8、L7、L6組成的產品序列類比成iPhone15 Ultra、iPhone15 Pro、iPhone15 Plus、iPhone15。
如果換成房產的話，則分別對應的是180平方米大三居、120平方米三居、120平方米大兩居、90平方米兩居，試圖以此在消費認知上將三者區分開來。
拋開如此類比的合理性不談，李想的“如意算盤”似乎也沒能得到市場認可。在理想L8與L7上市之後，市場更多是透過“理想L8是低配版的L9，L7是L8的五座版本”的自主認知加以區分。
三者之間模糊的產品定位不免再次讓“割韭菜”的質疑聲甚囂塵上。產品定位過於重合的風險一目瞭然，那便是受眾使用者相互重疊，產品矩陣上下擠壓分食，最終陷入無盡的內耗之中，這對“要在2025年實現160萬銷量”的理想而言絕對算不上好訊息。
但是李廠長既不在乎，也無能為力。
不在乎是因為，理想當前的第一要義似乎是要將理想L9的經驗快速複製到下沉市場當中，以此迅速搶佔有限的市場空間。“套娃”既可以降低全新產品的試錯風險，又可以透過提高通用化率來獲取規模化效益，降低製造成本。
毫不客氣地說，L8上市當天，李想差點把著急提升單車利潤的想法寫到了臉上。事實上，今年二季度，理想的毛利其實已經達到了21。5%，橫向對比僅次於特斯拉。
可在李想的規劃中，企業的最終目標是將毛利率控制在25%。怎麼完成？無非是在產品結構、供應鏈體系、內部資源整合等方面“下功夫”。
無能為力是因為，理想本身自有的品牌積澱並不深厚，面前需要補課的地方又太多。技術能力的提高、渠道系統的補足，服務體系的建構、補能機制的完善等等一系列理想初期盡力規避的問題都將一一湧現。
有限的資源並不能支撐“多執行緒作戰”的理想在短時間內開發出多款個性鮮明的車型，這才迫不得已使出“套娃”的產品策略。
有人會認為，儘管理想L系列產品在產品本身存在著諸多相同之處，但是在產品邏輯、使用者定位以及系統工程等方面的確依然維持著理想ONE時的高水準，這是其搶佔市場的核心動力。
可如同理想L9上市時，何小鵬在社交平臺上意有所指地說得那樣，“在激烈競爭的、全球市場、非快消品行業、2C非保護領域，有哪個好產品是靠精準定位，在中期或長期可以獲得優勢或壁壘的。”
是的，“套娃”的另一大風險就是理想無法在雲波詭譎的市場探索中獲得真正意義上的品牌沉澱，在“堆料”的罵聲中，理想從來就不是不可替代的。
目前，理想L系列車型，在技術體系、生產製造、售後服務等等方面仍未構建出自己的品牌護城河，所謂的精準定位其實更像是一個正在日漸消弱的BUFF，你可以這樣定位，後續我也可以。
更何況，當理想生硬地拋棄掉理想ONE，打造出理想L8以及L7之後，其實也是在很大程度上說明，在“奶爸”車型的定位下，理想對於自身產品價值的深度挖掘與探索已經達到了瓶頸期。
一旦類似於問界、小鵬以及眾多虎視眈眈的傳統新勢力快速跟進，攻入理想的產品定位圈層裡，那麼其引以為傲的技術路線與生存土壤都會在一瞬間面臨四面楚歌。
在釋出會上，李想一再強調理想百億級的研發投入與研發成果，從碳化矽功率晶片到自研視覺演算法，試圖扭轉理想技術“追趕者”的形象，進而重塑品牌認知，構建防衛力量。
不過，這種研發領域的爭鬥與理想L系列的發展路徑有著本質上的不同，後者可以透過產品策略、使用者定位、成本管控等因素實現市場運轉，可前者沒有捷徑，只能硬碰硬，刺刀拼刺刀，一門心思潛心研發，並且試錯成本巨大。
換句話說，研發上的時間壁壘不是能夠被輕而易舉打破的，理想在軟硬體領域一旦技術缺位，難以形成有效的“核心優勢”，丟失的不僅是市場先機與溢價回報，更是那無可爭議的智慧化未來。
理想與使用者，站在對立面？
前霍尼韋爾董事長高德威在《長期主義》裡說，“為未來佈局，你才可能贏；為現在努力，你才可能活；當前活著而不考慮未來，未來你可能活不好”
對於長期主義，儘管時代浪潮中的每個人都有著各自的回答，但大都逃不過“以使用者為中心，透過技術創新驅動企業發展”這一箴言。
“以使用者為中心”，短短六個字，說來輕巧，考驗的卻是企業價值鏈的各個環節，從思維邏輯到組織架構，從產品佈局到服務理念都需要經歷顛覆式的轉變。即便這種轉變再痛苦，各大勢力們也都趨之若鶩，因為任誰都知道，掌握使用者，才能掌握自己的命運。
“創造移動的家， 創造幸福的家”，是理想的企業願景，但從近段時間的實際行動來看，理想並沒有把使用者當“家人”，反而是在企業的戰略佈局中與“自己的家人”背道而馳。
上月初，剛剛喜提理想ONE的車主們突然聽到理想ONE即將停產，並優惠2萬元的訊息。面對全面升級的替代產品L8，眾人憤懣不滿，紛紛跑上街頭拉起橫幅，指責理想汽車虛假宣傳，隱瞞欺騙消費者，割消費者“韭菜”。
而在理想L8以及L7釋出之後，不少理想L9的使用者也在大吐苦水，價格高昂的L9被L8以及L7聯合背刺。以至於，有理想L9車主埋怨道，“多花幾萬元，買到的僅僅是138mm的縱向空間和OLED大屏”。
相似的問題，其實早在去年2021款理想ONE上市時便出現過，彼時，諸多2020款理想ONE車主也都彙集於李想的社交媒體之下，“痛斥”理想隱瞞產品大幅升級迭代，損害老車主權益。
這也是理想“套娃”背後映射出的最核心風險，那便是在混亂的產品迭代中，企業無意間已經將品牌與使用者置於信任危機之中。誰又敢保證，在理想的下一代產品推出之後，現如今的理想L8、L7們不會像理想ONE一樣被無情的拋棄在故紙堆當中。
不僅如此，由於大幅度壓縮了產品的開發週期，理想的相關產品也在一定程度上被質疑是否存在產品缺陷。從此前理想ONE的“斷軸”事件到發動機的“嘯叫”問題再到理想L9的“空懸斷裂”，無疑進一步加劇了企業與消費者之間的不信任感。
“汽車還是有自己的週期，我們覺得自己進步的速度已經很慢了，我們老的車主會覺得進步的速度太快了。”李想曾經感慨道。
這實際上就是理想在奪路狂奔時面臨的現實矛盾。大量資本、人才、技術的迅速湧入，或許為理想提供了快速革新的能力，可在新產品全面提升的背後，一邊是科技嚐鮮者的歡呼，一邊則是老使用者的酸楚。
風口浪尖的9月，一邊是老車主的維權吶喊，一邊是理想汽車的銷量腰斬，理想總裁沈亞楠卻雪上加霜，兩次減持股票，套現9000多萬元。
儘管理想官方給出的解釋是減持屬於正常行為，不必過度解讀，但是卻澆不滅資本市場的“怒火”，每個人都擔憂自己會成為下一個理想資本遊戲下的“韭菜”。
李想在回憶公司創立之初，構建企業文化時說：“當時所有人是一個完全開放式的，所有人都往黑板上寫，無一例外，所有人寫在第一條的是把消費者的利益放在第一位。”
如今，理想“跨越式”地發展在一定程度上建立在老使用者斷崖式的心理落差之上。“理想，從來都不是討好使用者型的企業”，有人評價道。在產品迭代進度與維護消費者利益統籌發展上，理想看上去已經背離了當初的預定的發展軌道。
在李想的希冀中，他希望理想汽車在十年後能成為一家像蘋果一樣受人尊敬的公司，理想汽車的產品序列也能像 iPhone 一樣給使用者一個簡潔的認知。可問題是，如果你無法尊重使用者，又讓使用者如何尊敬你呢？
