房晟陶：創始人一號位缺乏“被領導力”，真高管團隊無從談起
本文來自微信公眾號“首席組織官”（COO-STRATEGY），作者：房晟陶
正文字數：3100字
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什麼是“被領導力”
本文中的“被領導力”指的是
“身居高位者能夠被他人、被規則所領導的能力”。
比如創始人/一號位能被高管（比如公司的CXO/SVP）領導的能力；或者高管能被其他高管、能被手下中基層人員領導的能力。
這個“被領導力”與中基層人員的“服從性/追隨力”有著根本的不同。
很多人在中基層的時候，“服從性/追隨力”是很強的；但是，等他們升到高層的時候，他們不一定有“被領導力”。如果這兩個能力是一樣的，強於“服從性/追隨力”的中基層升到高層之後應該很有“被領導力”才對。
事實上並不是這樣的。
中基層時期的“服從性/追隨力”是有結構性壓力的：你不追隨、不好管、不好用，後果會很直接、很嚴重，而且很快就來。
但是，如果一個高層缺乏“被領導力”，後果不會來得那麼快，也不會那麼直接和外顯，關鍵是這個後果不一定是這個高管自己承擔（而是公司承擔）。有一些人在中基層的“忍辱耐煩”就是為了到高層時的“隨心所欲”，有點“多年的媳婦熬成婆”、報復性消費的意思。
如果創始人/一號位缺乏“被領導力”，其後果更不會來得那麼快。而且，創始人/一號位還可以把那些埋怨他/她沒有“被領導力”的人都幹掉。即使有了嚴重的後果，大部分的創始人/一號位都有“扭曲現實”的能力：“吾非亡國之君，汝皆亡國之臣”。
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創始人/一號位缺乏“被領導力”
會有哪些後果
本文重點探討創始人/一號位的“被領導力”。因為創始人/一號位的“被領導力”更具代表性、更具槓桿價值、更難修煉。同時，在一個組織裡，如果創始人/一號位缺乏“被領導力”，其他高管也很難有“被領導力”。
創始人/一號位缺乏“被領導力”，
容易出現哪些現象呢？
第一，難以吸引、保留、發展“真高管”。
良禽擇木而棲。優秀的人才不會甘於幹雜活、當馬仔、當太監、當打手等等。優秀的人才不會願意把自己有限的生命都花在揣摩和伺候領導上。他們和創始人/一號位一樣，也想去做一些有價值的、有意義的、需要創造力的工作。
第二，難以去建立共同規則、遵守共同規則。
缺乏“被領導力”的創始人/一號位，不會主動去給公司加冕，
所建立的規則都是為了管別人，而不是管自己的。這樣的高管團隊，也很難實現從團伙到組織的蛻變。
第三，難以跟新一代的年輕人相處。
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後進入職場，特別注重創始人/一號位（及高管們）的被領導力。那種濃濃爹味、父權式、父愛主義的創始人/一號位已經和時代脫節。毫無疑問，失去了年輕人，也就失去了未來。
第四，創始人/一號位逐漸會被一些“適應的人”團團圍住，而且這些“適應的人”經常是老氣橫秋的庸才，甚至是投機鑽營的“佞臣”。
這些人能做到以領導為核心、甚至是以領導的喜怒哀樂為準繩。
至於說整個公司的外部競爭力，那都是不重要的事情。
於是，這樣的高管團隊會變成一個以創始人/一號位為核心的高管團隊，而不是一個致力於為客戶創造價值、關注外部競爭力的高管團隊。
這樣的高管團隊，會離“真高管團隊”越來越遠。
第五，在這種氛圍之下，創始人/一號位很容易自信心爆棚，活在幻覺中。
他/她很容易設定脫離現實的目標和戰略，把願景當戰略，把意願當戰略。
假以時日，原來憑藉機會和運氣賺的錢，都憑藉努力和能力交了回去。
久而久之，企業就難以做強做好做長（因為機會、運氣、個人超強努力或能力，階段性做大還是可能的）。曾子所說的“用師者王，用友者霸，用徒者亡”就這樣發生了。
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“被領導力”是能力還是意願？
有些人會說，“被領導力”，這是能力嗎？應該是意願吧？
意願和能力有什麼區別？
如果是“意願”問題而非“能力”問題，那就意味著，只要你願意做就能做到。
如果是“能力”問題而非“意願”問題，那就意味著，即便你願意做也做不到。
我也曾經以為“被領導力”主要是意願的問題，只要領導願意做就能做到。
但是我現在越來越認為，這更多是個能力問題。
真真是，非不為也，實不能也。
比如，建立長效的規則（對於企業來說，包括建立流程機制系統）、與時俱進地增補規則，不是光有良好的意願就可以的了。
當然，有人會說，這既不是意願問題，也不是能力問題，而是組織、文化問題。換句話說，大家都是身不由己。
這種說法對於高管來說可能階段性是對的。但是對於民營企業的創始人/一號位來說，他/她就是這個機制的建立者，具有根本性的影響。所以，如果創始人/一號位缺乏“被領導力”，他/她不能推說這是組織、文化問題。那就是相當於在
說
：這是因為“這屆群眾不行”。
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創始人/一號位缺乏“被領導力”
有哪些原因？
第一個可能的原因是，
認知能力、系統思考不夠，
對世界執行規律的認知不夠。舉個例子來說，領導的認知能力出現了階段性的瓶頸，高管怎麼領導他/她？你說個稍微複雜一點的事情，他/她就聽不懂，或者能完美地把你要表達的意思扭曲，你能怎麼辦？
第二個可能的原因是，
關係能力不夠，
缺乏與他人建立深度工作關係的能力（共情、自我覺察、尊重、關心等）。要麼就是想去操縱別人，要不就只是把他人當作工具包，要麼就是對人產生過度的依賴。創始人/一號位關係能力不夠，就難以動態的去平衡授權和控制，難以與高管縱向協作，難以指導和調控高管之間的橫向協作。
第三個可能的原因是，
情緒控制能力。
有些創始人/一號位的脾氣實在不好，就像一個定時炸彈一樣，隨時爆發。有些人會說“關係能力”裡面包括了“情緒控制能力”，實際上這兩個能力是可以單列的。有些人情緒控制不太好，但關係能力還可以。有些人情緒控制很好，但是仍然難以與他人建立深度的關係。
第四個可能的原因是，
缺乏使命感，以及對於生命意義的思考，價值觀出現偏差。
當創始人/一號位不能被正確的人、正確的事情所領導，那就意味著一定有一些錯誤的東西在領導著他/她。
正確的事情是什麼？
是價值創造，是競爭力，是外部適應性，等等。
錯誤的東西是什麼？
以自我為中心、貪婪且不擇手段、以壓服別人為快樂和成功、缺乏社會責任感，等等。
還有很多其他的原因，比如創始人/一號位個人專業技術能力超強，自我角色定位為專家而不是CEO；比如創始人/一號位嚴重缺乏溝通表達能力，諸如此類都可能導致“被領導力”缺乏。
可以說，每個缺乏“被領導力”的創始人/一號位，都有自己獨特的原因組合，沒有一個標準答案。而且，“被領導力”也是動態的，一個在創業階段挺有“被領導力”的創始人，到了新階段，可能就會變成一個缺乏“被領導力”的CEO。
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只有“真高管”才能領導創始人/一號位
我們不能把所有的責任都推給創始人/一號位。
創始人/一號位本身都已經很強。要想領導他們，沒有點水平是不行的。不是所有人都可以領導創始人/一號位。
而且，不僅創始人/一號位不容易被領導，每個高管也不容易被領導。
所以，絕對不能說“創始人/一號位不聽我的，他/她就缺“被領導力”。
在高管團隊裡，每個人既要去領導，也要被領導。在高管團隊裡面，領導和被領導都是強強對話，都是火花四濺甚至刀光劍影的思想交鋒。
首席組織官對於“真高管”的定義是：
在所轄領域內，對內能夠領導一號位及高管團隊，對外能夠代表公司競爭力的人。
比如，在財務領域內，一號位及高管團隊要接受CFO的領導；在人力資源方面一號位及高管團隊要接受CHO的領導；在市場方面要接受CMO的領導。當然，前提是這些CXO是真高管。
創始人/CEO的一個重要責任就是找到這些能夠領導自己的CXO們：
找到正確且適合的人，建立正確且適合的規則，
然後把責任和權力轉移給這些人及這些規則；在此過程中，打造了真高管團隊，實現了從團伙到組織的蛻變。
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總結
“被領導力”指的是“身居高位者能夠被他人、被規則所領導的能力”。
缺乏“被領導力”的創始人/一號位難以把企業做強做好做長。
缺乏“被領導力”的高管也難以成為“真高管”。
創始人/一號位缺乏“被領導力”，真高管團隊無從談起。
