HRBP體系不能落地？可能第一步就錯了
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老張說：
過年期間，我和筆記俠的CEO柯洲一起，做了一場《解密阿里政委體系》的直播，分享了阿里政委體系的起源及其發揮的作用，以及企業在落地政委體系的過程中常見的問題。今天摘錄部分直播內容和大家分享。
文|歐德張
阿里的政委體系，或者叫HRBP體系，是基於這樣一個基本假設：人是很重要的，人不是機器，人是有很大的空間和潛力可以被激發的；組織也是可以被設計的和激發的。
據我瞭解，80%以上的中大型網際網路企業都在實施HRBP體系，比如華為、騰訊、滴滴、美團、美菜、同程等等。
也有很多企業在學習阿里的政委體系，但卻很難落地，很難真正成功。我認為其中一個很大原因就是：
源頭錯了，在選擇政委人選的時候就是錯誤的。
01
落地政委體系第一個誤區
很多企業在選擇政委的時候會是選擇一些剛剛畢業的職場新人，或者是人力資源專業的，但是從業經驗還不是特別豐富的員工，因為他們跟業務方比較容易成為搭檔。
但是這種搭檔關係之間不是一種平等的對話關係，更像是助理關係。我看到很多企業的政委後來就成為了業務負責人的助理或跟班，這不是阿里當年設定政委的初衷。
一個政委，既要有一把手的能力，又要有甘於做二把手的胸懷。
大家想一想，在《亮劍》裡，政委趙剛是一個特別厲害的人。他有很強的業務能力，透過百步穿楊那一槍征服了李雲龍，能夠帶兵打仗，同時又非常堅持黨性，在李雲龍將要犯錯的時候能夠及時地阻止。
所以很多企業在選擇政委角色的時候，第一步就沒有選對。
02
首批阿里政委如何誕生
在2005年阿里開始實施政委體系的時候，市面上並沒有優秀的HRBP人才，或者說很少。怎麼辦？阿里採用的是混搭的方式，就是放在一起“渥堆”。什麼意思呢？就是人選中一半是有5年以上經驗的HR，另外一半人是業務線出身。
有人會問，業務線這麼好的人才去當政委是不是有點浪費？如果你說這個崗位很重要，但是你用的人才又不是公司的優秀人才，那麼這個崗位的重要性如何去體現？
所以我還是強調說，
政委體系的成功首先源自於一把手的重視。
比如，當時跟馬雲搭檔的政委是彭蕾，現在被稱為HR界的女神，她是阿里的18個創始人之一。
華為做得更加極致。華為所有的HRBP都來自於業務線，據我瞭解早期可能還會有一些專業線的，但是在後期絕大多數都來自於業務線。因為只有來自於業務線的人，才真正懂得人、組織和業務之間如何去構建，同時能夠跟業務方平等的對話。
當然這裡面有一個前提，就是整個公司裡的人力資源系統的搭建是比較成熟的。
對於中小企業，我更多傾向於建議像阿里這種做法，偏中庸一些，因為中小企業的人力資源體系搭建沒那麼成熟，正好把兩個團隊放在一起“渥堆”，
人力資源方可以更多地向業務方學習業務的邏輯、業務的管理方式，業務方則可以更多向人力資源方學習一些專業的招育用留汰的一些方式。
03
HRBP六個考核模組
一家企業的HRBP有沒有發揮價值，從考核上就可以看得出來。那麼HRBP的工作應該如何考核呢？有哪些指標？
接下來我來講一講HRBP的關鍵績效考核領域大概是哪幾個。大家可以對比一下對傳統HR的考核，兩者之間有哪些不同。
第一件事，要負責幹部梯隊的建設和培養。
這就是HRBP作為“人力資源的增值者”要乾的事情。
具體可以做哪些動作呢？比如執行團隊成員的月度review，對潛在管理幹部實施培養，管理團隊成長專案的實施和管理論壇的實施，這是第一個大的方向。
第二件事，要為全員培訓體系提供保障，打造學習氛圍。
這個就跟傳統的HR不太一樣了。
我們以往是把這兩件事情分成兩個不同的HR職務去承擔的。HRBP也有另外一種叫法，叫做HRG，也就是HR通才，幹部梯隊建設是HRBP要做的事，學習氛圍打造也是HRBP要做的事。
第三件事，提升員工滿意度。
提升員工滿意度要做什麼？不同企業的員工對於滿意度的認知跟理解是有所差異的，這需要經過很長時間的沉澱和醞釀。如果想要找到一個比較通用的維度的話，大家可以去搜索一家叫蓋洛普的公司提出的“偉大管理的12要素”，也就是Q12。
蓋洛普公司在調研中發現，如果想要讓員工在敬業度、滿意度上有所提升，那麼需要在這12個問題上做一些事情。阿里早期的政委也是圍繞這12個問題來做一些具體動作的。比如構建虛擬的愛好組織，做圓桌會議，積極參與團隊的一些團建活動、生日活動、慶典活動。這就是HRBP第三個重要的工作事項。
第四個重要的工作事項是幫助業務夥伴成長。
HRBP的業務夥伴是誰？比如在我擔任廣東大區大政委的時候，我的業務夥伴就是廣東大區的總經理，也就是我要幫助比我高半級的人成長，他的成長是我的KPI。
第五件事，嚴格執行價值觀跟文化的review，透過標杆發揮作用。
具體的，比如做標杆故事的收集和推廣。阿里在價值觀考核上使用案例舉證法，HRBP就要把好的案例挖掘出來，讓全省或者全國都要了解到好的案例是如何構成的，實施者是誰，有什麼樣的故事值得全國去推廣。
最後一個是HR關鍵資料的有效達成。
這就是HRBP的考核是基於這6個模組，跟傳統的HR是非常不一樣的。
04
落地HRBP體系三個保障
一家公司裡HRBP體系能不能很好地落地，關鍵看這三件事。
第一，
最大的HRBP老大是誰？這個老大跟CEO之間有沒有對話的可能性，他們是不是平等的？他們能不能就某一個業務板塊互相給出自己的意見，同時能夠接納對方的想法，而不是一個人說了算。如果是一個人說了算，那麼HRBP能起到的效果就很有限了，這是一個關鍵。
第二，
對於HRBP的考核內容是什麼？如果考核內容跟傳統的HR是一樣的，那麼HRBP體系也無法落地。
第三，
組織架構上有沒有提供支援。架構裡面有沒有虛線、實線的設計（阿里政委的虛線彙報物件是高半級的業務負責人，實線彙報物件則是HRBP負責人），有沒有把關鍵的什麼事情由實線說了算，什麼事情由虛線說了算，雙方有爭執的時候誰說了算，這些事情給清晰定義。
這就是我認為HRBP體系能夠落地的三個重要保障。
最後，如果你想對政委的工作有更多的瞭解，可以看一下這篇舊文：《阿里大政委的三件事》。
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