作業幫侯建彬：我非常相信企業價值觀背後的力量
▲作業幫創始人兼CEO侯建彬
從外在表現來看，即便地處西二旗這個多年間被工程師神話和碼農段子裹挾的IT重鎮裡，作業幫公司的網際網路文化也堪稱標杆，甚至連行政事務都被嚴格做了流程化管理。例如，因為招聘需求強烈，面試流量大，因此公司門口擺著十餘張小圓桌，每張桌上都擺有二維碼，前來面試的人員掃碼即可與面試官取得聯絡，並就地展開面試。此外，儘管已經有2000員工佔滿了五層辦公空間，剛剛透著“大公司”的樣態，創始人侯建彬卻仍然沒有獨立辦公室。
但你卻不能就此認定這家剛剛完成3。5億美元D輪融資，覆蓋國內最多使用者數的K12學習平臺就是單純技術驅動的線上教育企業。
尤其是考慮到，侯建彬是一位具有思辨精神的CEO，也是個較勁的人。很長時間以來，他解答不了“作業幫的企業屬性”的問題，又拒絕簡單粗暴地給作業幫貼“科技”抑或“教育”的標籤，並認為“這個問題很複雜”。
但是他會請使用者幫忙為作業幫做總結，思考四年，最終得來一個結論：作業幫是三家公司。
為什麼這麼講？作業幫毫無疑問是家技術公司，創始團隊普遍是工程師背景，侯建彬本人也在百度做了十幾年產品；同時這又是一家教育公司，有非常重的教育業務運營，包括教學、教研、內容、教務、排課等等；另外，這還是一家服務公司，組建了龐大的自有教學團隊，給學生提供服務。
▲侯建彬在作業幫一課2。0釋出會上發表演講
現實地看，這三家公司背後所需要的理念、團隊、營運規則均不相同，而在侯建彬看來，如果說作業幫成立至今“有哪些事情做得不錯”，那麼首要成績一定是把這三個迥異的企業屬性有效地捏合在了一起。
幾年時間裡，線上教育經過幾番蟄伏、回檔，由去年開始，在基礎設施成熟、消費需求催化、資本供給充裕、頭部平臺效應等多面因素共振下，線上教育終於穿透了“慢生意”桎梏，開始全面爆發。去年8月份，作業幫1。5億美元C輪融資重新整理了當時K12領域最高融資紀錄，不到一年，他們再次宣佈完成3。5億美元D輪融資。其中，2015年便領投了A輪融資的紅杉資本中國基金，參與了作業幫此後的每一輪增資，在剛剛完成的D輪融資中再次加註支援。
兩年前的一次融資過程中，曾有投資人向侯建彬提出疑問：你知不知道線上教育行業沒有任何一家估值超過10億美金的非上市企業？你又知不知道你們整個行業連家百億美金的上市公司都沒有？
“我只能說，哦，是麼？不知道。”在侯建彬而言，這或許就是旁觀者與參與者的核心差異，尋找到事業方向，置身歷史程序中，審視某個當下的進退得失就顯得不那麼必要。在這一點上，侯建彬表達了對紅杉以創新者心態和視角做出決策的感謝，“當初很多人不看好，但是四年了，紅杉每一輪都挺我們。”
作業幫做A輪融資時，我透過百度的金宇介紹見到了侯建彬。第一次見面聊完，我們就決定投資，那時他甚至有些懷疑，覺得紅杉是否這麼快就決定投資？其實我們A輪融資的決策很迅速，當時我認定作業拍題是個剛需，一定會有巨大的使用者量。其實真正把拍題做好，是一件非常不容易的事情，需要極強的技術積累和海量的資料沉澱。作業幫團隊無疑是最適合的。
——計越紅杉中國合夥人
計越同時也表示，線上教育領域的勝出者，一定是靠使用者的口碑，沒有捷徑，也沒有成型的模式來學習。同時，K12是線上教育領域的皇冠，要做好是最困難的。這幾年作業幫團隊的成長是遠遠出乎他意料。
快速成長的一個核心原因是“努力做正確的事”，計越稱，同時也是不容易解決的事。他認為，侯建彬對K12領域的認知很深，喜歡這個事業，同時又心存敬畏。
線上教育平臺的產品模式從早期的UGC社群和錄播課程，到拍照搜題等工具類功能的開發，再到線上直播課程正式推動行業爆發，作業幫踩對了每個步點。2016年便上線了直播產品“作業幫一課”，涵蓋了小、初、高的所有學科內容，今年則更進一步將其迭代為“作業幫一課2。0”，付費使用者總數超過500萬，品牌定位於“在家學的名師直播課”。
▲網際網路+教育大資料研究戰略合作啟動儀式
作業幫是教育、科技、服務公司
但是是教育驅動
紅杉匯：作業幫是科技公司，還是教育公司？
侯建彬：教育為主導，技術既是引擎，也是支撐。
紅杉匯：線上教育究竟應該教育先行，還是科技先行？
侯建彬：從行業角度來看一定是科技先行，但是從公司角度來看就一定是教育先行。
不同階段的不同公司在側重點上也是不一樣的，比如BAT，他們是給行業創造技術紅利的。創業公司作業幫一定是教育先行，但是對整個行業來說，一定是科技先行，要尋找新技術研發，尋找落地應用場景。
紅杉匯：你是河北衡水人，又被貼過“北大學霸”的標籤，背景對你的事業有加成嗎？
侯建彬：我也老琢磨這事，大概得用了幾年的時間才明白一個事，什麼事？你要做你擅長的事情，其實讀書、教育就是一個我能理解，也喜歡，又讓我興奮的事情。
我雖然做了很多年的產品經理，但是創業以後，我也真的去講過課。這次融資過程中有些投資人可能覺得不太思議，就問我，建彬你講過課嗎？我說我講過數學課。他說那你給我出道題吧，我就現場給他出了一道數學題。
紅杉匯：什麼數學題？
侯建彬：題目是“X平方加Y的平方等於9，X加Y的最大值是多少？”我告訴他這個題有三種解法，他又給我出了一道數列加和題，我說這對我來說太簡單了。
紅杉匯：你們現在公佈的DAU超過一千萬，這符合你們的預期嗎，當初是怎麼測算的？
侯建彬：我做了很多年的PM，一般看產品看三種緯度：第一，頻次，高頻沒疑問；第二，廣度，哪些人有需求？所有人都有需求；第三，不可替代性，只要產品夠好，就一定不可替代。所以這意味著作業幫的市場空間是巨大的。
紅杉匯：作業幫最早從UGC論壇開始做，也有同行是從工具類的產品入手，這幾年間，作業幫做出了哪些差異化？
侯建彬：早期各類產品模型都有。2015年的時候，大家都向拍題方向轉變。但即便同樣是拍題，實質差異也非常大。就拍題功能來說，第一個差異是速度，作業幫進場時，市面主流的拍題功能實現需要8秒鐘，作業幫第一個做到1秒以內。這絕不單單是技術問題，但你要認清核心是什麼，核心是你先得認知，就是說速度很重要，非常重要，然後再去解決它。
此外，最核心指的是“準招”。什麼叫“準招”？就是大家拍100個題，你多少次給使用者返回了特別棒的結果，這項資料我們已經做到接近90了。
紅杉匯：資料領先嗎？
侯建彬：領先至少10個點。
紅杉匯：拍題是技術優勢，還是核心優勢？
侯建彬：核心優勢。
因為場景足夠複雜，並不像大家想象中，“拍題——出結果”那麼簡單，影響因素非常多，比如首先手機成像品質不一致，環境光線也不一樣，書本紙質、印刷質量也不一樣，拍攝能力也不一樣，所以從Input層面就非常不規範，你的技術要能把它規範化、格式化，然後後端要做OCR圖象識別，要做NLP自然語言處理，要做搜尋技術，所有的技術走完以後，你還得有一個大題庫。作業幫建立了中國最大的線上學習題庫，1。8億道題，這一整套體系做出來，雖然產品都是拍題，但體驗差別會非常明顯的。
紅杉匯：很多人認為，拍題這種工具性功能無助於培養使用者的忠誠度，所以不能構建核心競爭力。
侯建彬：不是這樣。使用者為什麼在作業幫這兒拍題？因為足夠好用。中國網際網路是過飽和競爭，過飽和競爭必須在產品體驗上做出差異，離開產品體驗談使用者忠誠度都是不現實的。
▲2018央視《開學季》助學夥伴啟動儀式
“做正確的事”和“正確地做事”
是兩碼事
紅杉匯：“作業幫一課2。0”你們打磨了兩年，挑戰很大嗎？
侯建彬：很大，一是本身這個事就很複雜，二是需要極強的定力和耐心。
紅杉匯：能具體說說嗎？
侯建彬：這需要產品、研發、教學教研、服務、教材等各個角色協同配合，這一切還要服務於最終的學習效果；產品和內容需要打磨，在你整個服務環節不夠優質之前，你以什麼樣的力度推向市場為使用者提供服務。我們的認知是還是要把內功修煉好，再推向市場，否則的話對使用者、對公司都是傷害。
紅杉匯：公司內部做決策的時候算賬多嗎？考慮ROI嗎？
侯建彬：當然要考慮ROI，但是我們更注重認知層面的提升。有些東西是要著眼於長遠的，短線ROI肯定是不合算的。 越是著眼於長遠的東西越是要認知上的提升和堅定。如果你的認知維度足夠高，你的決策就可以採用降維攻擊的方式，不用算小賬。
紅杉匯：作為一個CEO自己去講課，聽上去好像也是挺不划算的事。
侯建彬：對，所以要分長期和短期認知，短期確實不合算，但長期很值得。我發現，一個公司的能力、基因，就是CEO和管理團隊所具備的能力，因為你有主導權，有資源，能決定方向，所以CEO能力的天花板就非常關鍵，包括認知的邊界也很要命。所以你說，講一節課又能怎麼樣？事實是，講沒講過課對你的能力模型和對教育認知的影響和差別是非常大的；第二，對整個公司的塑造也很有幫助，你是一個教育公司，CEO必須貼近教育、瞭解教育、熟識教育。事實證明的確如此，雖然只講了一節課，我打磨了三個月。
紅杉匯：為什麼講數學課？
侯建彬：第一是使用者需求多，大學科、需求最多的永遠都是數學。第二呢，我的數學功底比較好。
紅杉匯：對管理者來說，“算賬”究竟重不重要？
侯建彬：我是這麼想的，做正確的事和正確地做事，其實是兩碼事。做正確的事，有時算賬是算不出來的，這是個認知格局的問題。但正確地做事，算帳是很有幫助的。
▲作業幫CEO侯建彬釋出浣熊英語
教育是服務業中的服務業
紅杉匯：作為產品來說，作業幫一課2。0究竟好在哪裡？
侯建彬：“作業幫一課”是一個獨立的APP，但APP只是一層皮，他背後還有整個服務體系，“在家學的名師直播課”是定位。而對於學生和家長來說，它核心是什麼？內容好，老師好，服務好，這才是核心。
整個課程產品體系裡，小、初、高，所有學科80多種課程內容，在這個基礎上看老師的水平。教育行業，老師的水平是繞不過去的，“作業幫”90%的老師是985、211和師範類院校背景，標準很高，也不乏北清畢業生。
紅杉匯：為什麼沒像打車軟體那樣做撮合平臺，而要自己招聘老師？老師們選擇作業幫的理由是什麼？
侯建彬：跟打車確實不一樣，打車是個比較標準化的服務，但教育行業是“服務業中的服務業”，為什麼？教育這個行業是很特殊的，因為教學的服務體驗過程是不可逆的，教錯了，教不好，這學期就過去了，再讀？那就只能復讀了，所以我們必須嚴格把控我們的教育品質，而我們只有用全職老師才能做到這一點。
那麼一個教育公司，能不能招募、培養、留任人才，決定了你的競爭力。所以我們從一開始招聘就卡得很嚴，作業幫一課的校招錄取比例只有2。6%。
企業文化價值觀是用代價呈現的
紅杉匯：作業幫的辦公室環境透著一種特別典型的網際網路文化，公司現在2000多人，你留一個辦公室會見或接受採訪不是會更方便點嗎？
侯建彬：首先我見客人不多，其實我面對媒體採訪很少。上週作業幫一課2。0釋出會是公司第一次面對媒體開的釋出會。
另外，我去年用過一個小辦公室，因為當時在談融資，我打個電話還要往財務室跑，所以就設了個辦公室。但很快發現有問題，其實公司裡的牆是無形中就已經存在了，你要把它固化下來，這就算徹底做實了，你跟同事的溝通、交流效率會差很多。掛一個“CEO辦公室”的牌子，就天然形成了溝通障礙。
第三，作業幫一向倡導公司內員工之間的平等。從決策權上不可能平等，但是從人格上要彼此尊重、彼此平等，所以我們公司除了我，還有三位聯合創始人，大家都沒有辦公室。也不喜歡被叫老闆，或者X總之類的，這是我們公司文化的特點。可以叫名字，也可以喊老師，這樣挺好。在我們公司，喊總一般都是很不好聽的稱呼。
▲作業幫CEO侯建彬講解浣熊英語EFIS系統
紅杉匯： 作業幫的企業願景是“讓優質教育觸手可及”，關於企業的價值觀，你有明確的建設目標嗎？
侯建彬：有。我不光有，其實我是內心非常信這些東西。企業寫在牆上的價值觀，一定都是美好的詞彙，但只有優秀的企業才能把他們落到實處。我也經常問自己，怎麼才能落到實處，結論是，所有美好的東西，都必須付出代價才可以。
你必須得犧牲一些東西，才能獲得那些美好的品質。比如說在招聘上，你只有設定嚴苛的錄取比例和高標準的錄取要求，有所取捨，才能保證你的人才密度和人才質量。比如說在文化價值的培訓和宣導上，CEO一定要親力親為，你要去講，去傳遞，去踐行，你走在後面、無所作為，文化價值觀是不可能被樹立起來的。
公司早期沒有做文化建設，那麼很多事情就找不到原則依據，我發現有些新入職的小朋友，經常會問，咱們的使命是什麼？我覺得很有意思，那麼你要找到它，你作為CEO怎麼想？我想讓優質的教育觸手可及，那就把它拎出來，我特別相信它。
企業文化、價值觀，讓別人定也沒有意義，因為在實際的工作中，你得用一個又一個的代價去呈現它，而只有CEO可以決定要付出多大的代價來實現它。
紅杉匯：作業幫這幾年經歷過哪些比較大的逆境嗎？
侯建彬：太多了。但我們一直在思考到底什麼是順境，什麼是逆境，所謂的順境是你在過去做對了事情，逆境一定是過去某一件事做錯了。
但即便如此，公司也是經歷了很多的波折，比如我們2015年剛分拆出來就遇到資本寒冬，2016年一度賬上還有一個月的營運費用，什麼是資本寒冬？談好的投資，等待打款的時候，對方沒錢了。要不是紅杉這些老股東關鍵時刻頂了一把，就完蛋了。
我住在回龍觀，晚上就看著窗外城鐵停運了，又眼看著它開始運轉了，一晚上沒閤眼。沒有跟公司內任何人說，我跑了半年，最終完成了那一輪融資。但是我心裡很清楚，這些事情都是一家公司成長過程中所必須經歷和付出的，你經歷過的，別人都經歷過，都是必須付出的成本和代價。
作 業 幫
領域：科技/傳媒
作業幫是一家專注於K12方向的教育科技公司，秉承“讓優質教育觸手可及”的使命，以教育為信仰，技術為驅動，為全國中小學生提供全學段的學習輔導服務。目前，作業幫已發展成為包括習題搜尋、名師直播、實時答疑、同步練習和學習溝通等多功能的綜合學習平臺。
