化繁為簡：為領導者提煉的管理水平考核指南 | 首席人才官
優秀的管理者是怎樣的？大多數人都更關心優秀管理者的獨到之處，希望他們與眾不同的管理方法論能夠讓自己獲得靈感，從而找到適合自己團隊的那條路徑。
但在資深人力資源專家魯斯•拉韋（Russ Laraway）看來，對於優秀的管理者而言，無論領導的是工程師團隊還是銷售團隊，管理的核心要素都不會有太大的區別。
他認為，對於大部分管理者而言，管理需要化繁為簡，以可衡量和可預測的方式，既能提高員工敬業度，又能提升公司業績。所以，他為管理者搭建起了一個非常通用的框架，幫助大家釐清思路，提升團隊領導效率。
專注領導力因子
研究表明，員工敬業度可以推動可衡量的最高和底線業務結果，那麼什麼影響著員工的敬業度？答案是優秀的管理者。所以，對於管理者來說，明白哪些具體行為可以提升團隊中的員工敬業度水平是非常重要的。具體表現在以下三種管理行為：
•方向：
優秀的管理者會確保每個團隊成員都清楚瞭解自己的角色定位——需要做什麼，在什麼時候做。
•指導：
優秀的管理者會幫助他們的團隊成員獲得短期與長期的成功，指導他們應該繼續做什麼以及如何改進。
•職業：
優秀的管理者會從更廣泛的層面考慮自己團隊成員個人抱負與長遠職業發展——不單是在這家公司的發展，也不僅僅是下一次的晉升。
設定方向
超量完成工作任務的人比比皆是，但他們往往混淆了工作量和影響力——量多並不一定有用。而管理者可以幫助團隊成員更好區分這兩者，讓他們少做一些無意義的任務。管理者可以設定四個部分的方向，將團隊凝聚在共同的目標上。這四個部分是互相關聯的，從上往下分別是：
使命、願景、OKR、優先事項。
•使命：
它是你們公司和團隊存在的意義——而且可以長期不變。你並不一定要站在CEO的角度去思考公司的使命，但需要考慮這樣一件事：
界定你團隊的核心使命是什麼。
•願景：使命是你們存在的原因，願景則是你們共同要爬的山。並且願景是可以量化評估的，即使要花很多年才能實現。
你的團隊可以從這樣的練習開始：假設三年後CEO要為你們團隊辦慶功會，想一下，到時候你們要慶祝的是什麼，有什麼值得CEO大費周章來為你們慶功？
•OKR：
OKR是你們的季度或年度目標，幫助你們一步步更接近願景。
因為有了明確目標，你才能更好地給予大家實現目標所需的自主權。
但即使是這種高度依賴管理者去做的工作，也要記得為他人的聲音留出空間，讓團隊成員擁有更強的參與感，從而更積極去實現團隊目標。
•堅定執行的優先事項：
人們常常誤以為優先事項就是待辦清單，但其實不是的。
確定輕重緩急是減法練習，而不是加法。如果一週優先事項的數量超過了三項，就等於沒有優先事項。
你有的只是一個任務清單。
要保持專注，找到為數不多的對企業真正重要的事情，然後提升做這些事情的效率。
你甚至還會因此找回一些生活-工作的平衡。
你可以
在團隊會議上多問幾個問題，來達成設定方向這件事。
很多時候管理者覺得自己已經把事情講清楚了，但事實上團隊成員並沒有真正清楚領會。所以開會時，不妨讓大家
列舉自己本週的三項優先事項
——要嚴格將數量限定為三項，從而推動大家去思考哪些事是本週最重要的。另外，你還可以不斷丟擲這個問題：
這一任務是為實現哪一個季度目標服務的？
如果一直有人答不上來，那你們就真的要思考是否要改變做事的方式以更好達成OKR了。
提供指導
指導是為了幫助團隊成員更好地實現期望的結果，它分為兩個方面，一是改進不足，二是繼續保持好的做法。
但是，我們會發現這樣的情況：對於改進建議之類的負面反饋，管理者會做很多提前準備，甚至還會寫個小提綱、提前演練一遍；表揚別人做得好時，他們就遠沒有那麼認真對待了。這是不可取的。
在提供指導時，管理者要具體和真誠，“具體”是最重要的。
管理者像是教練，只說“做得不錯”並不是好的讚美方式，因為它用處不大。你要具體向對方列舉一二三分別哪些地方做得非常好——這才是好的指導。
要將那些幫助大家獲得成功的具體行為指出來，對方才能更明確知道下一次還要繼續做哪些行為。
你可以
從鼓勵團隊成員提供反饋入手，來更好地提供指導。
在提供反饋的工作中，向下屬尋求反饋常常被忽視。但其實，團隊成員也希望自己的想法有人傾聽，獲得參與感和歸屬感。管理者如果在這方面沒做好，忽視了任何人，都會讓對方對團隊工作失去興趣。
而且，管理者必須學會以更巧妙的方式獲知對方的真實想法，因為大多數人不會主動給出真實直接的反饋。直接問“你有什麼想反饋的嗎？”是不夠的。不妨試試下面的問法：
•你覺得我應該換個怎樣的方式來幫助你把事情做得更好嗎？
•你希望我多做些什麼樣的事？
•你希望我少做些什麼樣的事？
•上次團隊會議，我總感覺還有些東西沒討論清楚——我需要在哪些方面改進一下嗎？
而接下來同樣重要的是——
你要傾聽，並抑制自己的防衛心理，不要讓對方覺得你被冒犯了。
你只需要傾聽，不著急迴應也不要打斷對方，聽完之後，你再來決定是否要根據這些反饋採取什麼行動。
長遠的職業發展
職業生涯是最容易被忽視的因素，但它對員工的敬業度至關重要。
一名管理者不僅要幫助員工在眼下的工作中取得成功，還必須幫助他們挖掘自己職業生涯的長期願景，並告訴他們可以採取哪些行動，從而向目標更進一步。
這樣做，其實是在向對方表明，你對他們的關心遠超出了對方所能給你或公司帶來的回報的關心。
很多管理者會忘了看得更遠。他們經常只從非常短的時間維度去考慮坐在他們對面的員工的職業生涯，但要知道這個人的職業軌跡其實要長得多，包括你成為他們的領導之前，以及你不再是他們的領導很久之後。所以，
作為管理者，你的任務是成為員工的“輔助引力”，將他們推向職業生涯的下一個星系。
不妨換一種方式和員工溝通職業生涯。不要僅僅關注他/她明年的晉升，而是從下面三個方面談起：
•先從過去談起——人生故事。
首先要去了解員工做事的動機和內在價值觀，也就是真正讓他們做出不同選擇的內在驅動力。重點關注他們人生的主要轉折點和變化，做過的各種選擇，以及他們為什麼做這樣的選擇？正是這一系列選擇讓這個人變成了現在的樣子。
•然後是未來——夢想。
其次是你要問些設計好的問題，去和對方一起設想自己職業生涯的巔峰時刻。有人可能會覺得年輕人並不真的清楚自己將來要做什麼；也有人會擔心，現在就制定長遠目標會不會有點操之過急。不要拿這些懷疑和擔心當藉口：現在正是有無限可能的時候，沒有什麼是不可改變的。
•最後是為當下做計劃——職業生涯行動計劃。
瞭解了過去並堅定了對未來的信心後，你們就可以開始打造相應的詳細計劃了。要為每項行動制定明確的時間表與責任人——計劃不明確，結果就無法預期。回看了來時走過的路，再望望遠方的終點，你就會知道當下你要做什麼、怎麼做，才能披荊斬棘殺出一條道路來。瞭解了過去與未來，當下的計劃就是自然而然的事。
如何評估員工敬業度和管理者效率？
員工敬業度調查
大家往往糾結於員工敬業度的定義，其實只需要簡單的五個問題，就可以評估全公司員工的敬業度水平，並比較不同的團隊和部門之間的差異。
讓員工按五分制回答下列問題：
•總的來說，你對公司的工作環境滿意或不滿意程度如何？
•你會推薦他人來這裡工作的可能性有多大？
•你願意為工作超額付出的意願如何？
•你對你所做的工作的滿足感如何？
•你在多大程度上同意以下表述：“我為能在這裡工作感到自豪”？
管理者效率調查
管理者的工作效率是員工敬業度的關鍵。也就是說，公司為了提升員工敬業度所做的其他一切努力，其價值還不及讓管理者把工作做得更好的影響力的一半。
除了為管理者們提供清晰、全面的培訓外，公司還要定期評估管理者的執行效率。以下是公司必須問他們下屬的12個基礎問題，當然你還可以新增其它方面的內容。每個問題滿分五分，請他們來回答：
•你的上司為你提供了多大的幫助，來應對會影響你和你工作的公司方面的變化？
•你的上司在清楚傳達對你的期望方面做得如何？
•你的上司提供的反饋對提高你的工作表現有多大幫助？
•你的上司對你出色的工作給予具體表揚的頻繁程度如何？
•你的上司對你的想法或擔憂反應如何？
•你的上司對你的成長和發展的支援程度如何？
•你的上司向你徵求反饋意見的頻率如何？
•你的上司是否關心你本人的成長與發展？
•你的上司在安排你工作的優先次序方面的幫助有多大，包括幫助你弄清哪些工作不需要做？
•在制定個人OKR時，你的上司在多大程度上是在和你一起做這件事？
•在制定團隊的OKR時，你的上司在多大程度上是在和你們一起做這件事？
•向你的上司提出安全問題時會有顧慮嗎，不管是多小的問題？（越高分表示越沒顧慮）
