管理崗位：六個晉升方法
作為一名妥妥的打工人，你是否經常夢想，成為公司的管理者，成為施號發令，指揮千軍。
雖然，想著挺激動。但是，夢想始終是夢想，管理者並不是一蹴而就，而是要經過一番歷練才能做到。
正所謂：將帥無能，累死三軍；兵熊熊一個，將熊熊一窩。
將帥，如果沒有領導能力，不僅讓全軍苦不堪言，還有讓全軍覆滅的可能。士兵不行的話，只是一個不行。而將帥不行的話，就會讓整個部隊變得不行。
所以，想做一個合格的管理者，需要磨練，需要技巧。
今天，我們就來了解一下，在職場中都有哪些管理者。
01 什麼是，管理崗位晉升路線圖？
管理崗位晉升路線，是根據《領導梯隊》這本書的領導晉升方法而來。這本書的領導晉升方法，已經在全世界各大公司證明有效。所以，我們完全可以放心，透過這本書提供的方法做參考。
不同的公司、不同的發展階段，崗位的名稱會有出入，大家記得靈活借鑑。
管理崗位晉升路線圖，有七個角色，分別是：個人貢獻者、一線經理、部門總監、事業部副總經理、事業部總經理、集團高管、執行長。
1.個人貢獻者
個人貢獻者，管理好自己就可以。只需要在領導的安排下，完成個人負責的工作內容。
2.一線經理
一線經理，在個人貢獻者的時候，只要業績出色，技術熟練，遵循公司的規則制度，符合公司的價值觀，就會被提拔到一線經理。
一線經理，要管理好下面的團隊。要學會制定工作計劃、選人和用人、分配工作、激勵和授權、幫助下屬成長。
3.部門總監
部門總監，涉及的都是純粹的管理工作，要管理好一線經理。
不僅要掌握選拔人才，擔任一線經理，分配公司，評估下屬和輔導下屬。還要學會超越部門利益考慮全域性性戰略問題，並且積極地給予支援。
4.事業部副總經理
事業部副總經理，要管理職能部門。要同時管理幾個相關的部門，需要跨越兩個層級跟員工溝通，要有全域性意識，能夠兼顧多個部門的需求和利益。
5.事業部總經理
事業部總經理，全權負責一個事業部。不能只從部門的角度評估計劃和建議方案，而是從盈利和長遠的發展的角度進行評估。
6.集團高管
集團高管，要管理業務群組。要擅長評估用度、人員配置的戰略規劃；培養事業部總經理；評估業務的投資組合策略；評估自己的核心能力，用冷靜的客觀態度評估自己的資源。
7.執行長
執行長，要管理全集團。必須是一位，有遠大抱負的思想者，善於建立公司的的執行機制，推動實現業績目標，確保公司長期的戰略目標的現實。
02 管理崗位晉升路線，為什麼重要？
一家企業的發展，有三個最大的推動力量。第一是領導力驅動，第二是市場驅動，第三是創新驅動。
而，領導力驅動是最有效、最有價值的一個力量。領導力，可以把握市場驅動，可以培養創新驅動，讓企業各級領導、各位員工，不僅能夠高效地工作，並且激發工作激情。
所以，經營企業就是經營人。如果人員配置錯誤，就會出現企業虧損，甚至企業倒閉。
人才的浪費，是企業發展最大的瓶頸，最大的錯誤就是把員工配置在錯誤的崗位上。比如，一線經理大多數的時間在做普通員工的工作；事業部總經理，在做事業部副總經理應該做的職能型管理工作；集團高管在做事業部總經理應該做的業務工作。
每個管理崗位，需要的管理能力、領導才能不一樣。
管理崗位路線晉升圖，能夠清晰定義每個層級領導者的角色和職責，知道自己每個階段應該做什麼，從而輕鬆做好崗位的工作要求。
03 管理崗位的六個晉升方法
管理崗位的晉升方法有六個階段，每個階段為我們提供了一套特有的診斷方法。
每次晉升，都需要在三個方面實現轉型：領導技能，勝任新職務所需要的新能力；時間管理，新的時間分配結構，決定如何工作；工作理念，信念和價值觀非常重要，讓工作聚焦。
六個領導階段，每上一個階段，都會包含下一層級的領導技能、時間管理、工作理念，他們只是側重不一樣。
一、第一階段：從管理自我到管理他人
角色是一線經理，重點是從自己做事轉變為帶隊伍做事這個工作理念的轉變。
下圖，是管理自我和管理他人的區別。
（一）轉型方法
1.界定和佈置工作
包括與上司、員工溝通，需要他們做什麼，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權。
2.提高下屬的勝任力
透過監督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作；
3.建立人際關係
建立與上司、直接下屬、供應商、客戶、其他相關人員，真誠交流與相互信任的合作關係。
（二）疏通梯隊戰術
方法一，準備：讓初任經理清楚地知道新崗位的要求，包括領導技能、時間管理能力和工作理念，併為他們實現轉型提供必要的培訓。
方法二，監督：確認初任經理在轉型中是否遇到了困難，困難是什麼。
方法三，干預：定期提供反饋和教練輔導，幫助初任經理實現轉型。如果他們遇到困難，就採取措施幫助解決。
二、第二階段：從管理他人到管理經理人員
角色是部門總監，關鍵的領導技能是教練選拔人才擔任一線經理。
這個階段，就是純粹的管理工作，要掌握的關鍵技能是：選拔一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導，學會超越部門利益考慮全域性性戰略問題，並積極地給與支援。
（一）部門總監錯位的五種現象
1。授權問題
不會授權，或者授權不當。
2。績效管理問題
不知道如何管理績效進度，不知道績效的反饋問題。
3。團隊建設問題
把下屬當成個人，而不是團隊。
4。侷限於完成任務的思維模式
沒有考慮新崗位的領導力轉型，依然像一線經理那樣工作，沒有意識到自己是經理人的教練和導師。
5。選拔自己人
任人唯親，而不是任人唯賢。
（二）部門總監的四種領導技能
1。選拔和培養，有能力的一線經理；
2。讓一線經理，對工作負責；
3。在各部門配置各種資源；
4。有效協調自己的直接下屬部門和其他相關部門的工作。
（三）部門總監，實現領導力轉型的指標
工作效率提高的程度；
工作質量提高的幅度；
教練輔導的頻率和效果；
提升或者為其他部門輸送一線經理的人數；
新任一線經理的成功率；
工作中的團隊合作；
在新領域的團隊合作。
三、第三階段：從管理經理人員到管理職能部門
角色是事業部副總經理，需要學會新的溝通技巧以跨越兩個層級與員工進行溝通。
1.戰略思維：胸懷全域性
① 職能戰略
長期思維（3-5年）；
察覺最新發展動態；
全面瞭解商業模式的細節、長期的戰略方向和目標；
將只能部門的的所有方面納入戰略思考；
支援業務戰略、盈利和競爭優勢的職能領域進行權衡的能力
② 管理整個職能部門
管理職能部門，要回答以下的問題：
員工們都在做什麼工作？
他們是否得到合理的管理、發展、獎勵和指導？
他們是否對業務戰略、盈利模式、職能戰略、商業挑戰、競爭形勢和短期重點工作有足夠的瞭解，以便正確地開展工作？
他們面臨什麼問題？
阻礙是什麼？
在改進他們自身、所在職能部門以及公司績效方面，他們有哪些想法？
正在發生什麼創新？
決策週期的速度是否足夠快？
2.重視你所不知道的
學習應對和重視新的問題。
3.識別職能紊亂的訊號
無法從專案運作導向轉變到戰略導向；
不能重視和應對不熟悉或興趣不大的工作；
作為領導者的變現不夠成熟。
4.培養成熟的、有戰略思維的、全面的職能部門主管
四、第四階段：從管理職能部門到事業部總經理
角色是事業部總經理，重點是轉變思考方式，從盈利和長遠發展的角度評估計劃和方案。
（一）五大要求
1。轉變思維
如何實現業務增長？
如何提高盈利能力？
如何增強競爭優勢？
2。管理好錯綜複雜的問題
下面的圖片，是100個業務問題要素。
3。學會重視所有部門
4。高度透明
5。迎接電子商務的挑戰
（二）領導力轉型困難的訊號
缺乏激勵的溝通；
沒有能力組建強大的團隊；
沒有掌握業務賺錢的技巧；
時間管理問題；
忽視“軟環境”。
（三）自我提升的方法：自學、歷練、反省
下圖，是協同三角模型，展示了事業部總經理的主要工作職責、所需要的知識以及各方面的相互關係。
下圖，是基於協同三角性模型的問題示例。
五、第五階段：從事業部總經理到集團高管
角色是集團高管，要擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃。
（一）四項關鍵技能
1。必須擅長評估資金挑撥和人員配置的戰略規劃。
2。培養事業部總經理。
3。評估業務的投資組合策略。
4。精於評估自己的核心能力。
（二）工作理念
1。間接成功
集體高管能否做出正確的決策，區分不同業務可能產生的不同結果？
集團高管能否與直接下屬共事，並把他們培養成真正的事業不總經理、
集團高管能否讓公司總體戰略優先於部門戰略。
2。管理和培養事業部總經理；
3。把業務部門與整個公司聯絡起來；
4。管理新發現的領域；
（三）警示訊號
1。像事業部總經理一樣工作；
2。維持一種與集團公司對立的關係；
3。忽視新機會；
4。放棄培養事業部總經理的機會；
六、第六階段：從集團高管到執行長
角色是執行長，要具備重視外部關係的視角。
（一）五個重要的領導力挑戰
1。善於平衡短期和長期利益，現實可持續發展；
2。設定公司發展的方向；
3。培育公司的軟實力；
4。執行到位；
5。管理全球化背景下的公司；
（二）工作理念的重大轉變
平衡短期和中期目標，定期實現可量化的業績指標；
聽取董事會的意見；
善於向各種各樣的人提出問題；
（三）遭遇困境的訊號
忽略公司是如何實現目標的；
執行長的大部分時間花在外部交往方面；
執行長沒有在公司軟實力建設方面投入足夠時間；
董事會成員反覆追問同一個問題。
最後
管理者的六個崗位角色：一線經理、部門總監、事業部副總經理、事業部總經理、集團高管、執行長。
每次晉升，都需要在領導技能、時間管理、工作理念，做出相應的改變。
管理崗位的六個晉升方法，是職場升職加薪的一盞明燈，讓你知道每一個階段需要走哪一步。
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