它符合現代企業管理的需要，突破了將財務指標作為績效考核核心的侷限，有效地解決公司銷售部績效考核中存在的主要問題，加強了各部門的資訊溝通，及時反饋資訊與調整流程，增強了團隊成員的參與意識，提升了銷售團隊的整體績效水平，提高了企業的整體競爭力，...

平衡計分卡其實和 MBO、KPI、OKR 等一樣都是公司進行目標績效管理的工具，涵蓋了財務、客戶、運營、以及學習與成長，同時更注重指標的平衡...

公司客戶經理的績效考核與本人業績直接掛鉤，各項業務指標按標準值或計劃完成率考評，採用百分制，考核指標主要包括：存款市場拓展、貸款營銷，中間業務收入，新產品推廣及客戶服務與關係管理，資產質量實行倒扣分（按照逾期貸款發生筆數直接扣分）...

在對戰略地圖進行分析的基礎上，將戰略地圖上的戰略目標透過平衡計分卡衡量指標和行動方案標予以轉化承接...

但是企業要想真正把精益推行成功，這種自上而下的推動方式並非長效機制，需要同時建立自下而上改善的精益文化：學習型組織、被充分授權的團隊自發進行改善、精益思想深入人心、消除浪費成為思維習慣等...

採購公司還應根據預先確定的標準，如質量、交貨效能和持續成本改進，持續監測供應商的業績，應該有一個計劃來管理與供應商可能會發生的任何衝突...

6、把BSC理念（平衡）滲透到公司現有績效管理系統7、設計績效考核時參考BSC4個維度8、在高層管理者中運用BSC華為也有使用平衡記分卡，用於中高層，他們做述職時會提到BSC的四個維度：客戶滿意度財務指標達成情況部門業務策略（內部流程）組織...

另一面定義了目標細分客戶的價值主張，客戶價值主張是戰略的核心內部業務流程層面：內部流程為客戶創造並傳遞價值主張內部流程業績是客戶和財務結果改進的領先指標學習與成長層面：無形資產是持續價值創造的最終源泉描述瞭如何將人力、資訊科技和組織氛圍整合...

1．戰略制定階段在應用平衡計分卡時，需要把組織的戰略轉化為一系列的目標和衡量目標，此時對戰略進行重新的審視和修改便成了管理層的必然工作，經過這個環節，管理層就可以就戰略的具體含義和執行方法進行全面的溝通...