提升銷售團隊的整體績效水平，提高企業的整體競爭力
前言
平衡計分卡是基於企業戰略規劃，從財務維度、客戶維度、內部業務流程維度、學習與成長維度等開展的全面績效考核。它符合現代企業管理的需要，突破了將財務指標作為績效考核核心的侷限，有效地解決
公司銷售部績效考核中存在的主要問題，加強了各部門的資訊溝通，及時反饋資訊與調整流程，增強了團隊成員的參與意識，提升了銷售團隊的整體績效水平，提高了企業的整體競爭力，從而促進企業高質量發展。
一、加強平衡計分卡應用的相關建議
1.明確績效考核目的
改善工作業績和提升員工工作能力，促進企業員工和企業共同成長，實現企業綜合競爭力的穩步提升，是
公司績效考核的主要目的。為此，
公司應該摒棄原有的績效考核方案，將平衡計分卡融入現有的績效考核體系中；透過點對點、面對面的前期輔導工作，糾正銷售人員對績效考核的認識偏差，幫助他們深刻理解績效考核工作，從而不斷提高工作效率。
2.完善績效考核指標體系
隨著社會經濟快速發展，企業轉型升級迫在眉睫，單一的財務指標考核無法適應當前的發展需求。為了彌補單一的財務指標考核的不足，
公司決定將平衡計分卡引入銷售部的績效考核體系中，以結果指標為主，兼顧過程指標，從
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個維度對銷售部進行績效考核。平衡計分卡能夠從多個維度反映企業的實際經營狀況，有助於完善企業銷售部的績效考核體系。
3.加強績效溝通和反饋
有效的內部溝通和反饋機制，是平衡計分卡建立健全、有效運轉的重要條件。
公司管理層應當加強對銷售部員工的培訓，全面瞭解平衡計分卡的相關內容，使他們明白自己的使命和責任。在每週一的銷售部例會上，對平衡計分卡進行分析和討論。尤其是管理層，要在充分了解平衡計分卡重要性的基礎上，發揮帶頭作用，透過不斷學習和交流，營造積極向上的工作氛圍，從而提高企業運用平衡計分卡的能力。以月度考核為例，
公司在每月
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號下發績效考核方案給銷售人員，區塊主管和客服要及時反饋，對平衡計分卡應用過程中不合理的地方進行調整。
例如，區塊主管代管客戶是否列入績效考核，財務指標和非財務指標的績效分值及比重是否合理，客戶備貨的季節性波動如何考核，突發事件對出貨的影響如何考核，國外客戶由於貨櫃短缺導致延緩出貨又如何考核。這一系列問題都需要公司管理層及銷售部共同探討和解決。
4.擴大評價主體範圍，實現多部門參與
績效考核不是一個部門的事情，需要生產部、銷售部、財務部、人力資源部一起配合來完成。要讓銷售部員工明白績效考核的重要性，以及對企業經營發展的重要性。績效考核是一項流程化、標準化的工作，對於非財務指標的考核，公司要儘可能降低評價主體的主觀因素影響。公司應當根據崗位之間的關聯度，來確定績效評價主體。要適當加強銷售主管對組員的考評，主管是組員的直接負責人，對其工作能力負有直接責任；加強生產部經理對業務員協調能力的考核，督促相關人員協調好產品生產週期和訂單交期時間。透過多部門參與，使評價結果更加客觀公正，同時可以及時發現銷售工作中存在的問題和不足，並及時進行調整。
5.完善平衡計分卡相關環節
（
1
）明確公司戰略目標。可以邀請培訓公司定期對
DY
公司銷售部進行培訓，對公司的企業文化進行整體梳理，幫助公司明確目標。制訂未來
3
年的市場營銷計劃，爭取未來
3
年實現銷售額年均增長
20%
。
（
2
）透過
SWOT
分析，確定
公司的戰略重點。
一是優勢。
公司擁有自己的品牌和完整的產業鏈，從最開始的產品研發設計，到原料生產、織造拼縫，再到染整、定型，最終實現成品銷售，開發了一系列產品；
公司擁有強大的營銷團隊，引進了先進的生產線，產品的質量過硬，價效比較高。
二是劣勢。產品整體的技術含量不高，價格競爭的壓力比較明顯，有技術替代風險；行業競爭壓力大。
三是機會。產品包裝設計比較新穎，符合不同層次的消費者的需求；隨著人們生活水平的提高，消費者更加註重健康，一些新產品應運而生；電商直播經濟的發展，催生了一系列爆品；可以涉足關聯市場，擴大消費群體。
四是威脅。原材料受國際原油價格波動的影響較大；企業存在招工難問題；產能擴張速度超過市場需求，存在明顯的產能過剩。透過上述分析，公司管理層確定了加快產品研發創新及開拓國內外市場兩大戰略重點，建立起跨部門的組織架構、流程、協作和責任機制。
（
3
）構建連線平衡計分卡的浮動薪酬體系。一方面，平衡計分卡的績效管理必須與薪酬體系掛鉤，確保浮動薪酬體系的設計與公司的總體戰略一致，這樣員工才會把注意力集中到關鍵績效指標。另一方面，平衡計分卡的關鍵績效指標必須與浮動薪酬掛鉤，從而提高員工的積極性，提升公司銷售業績。在浮動薪酬體系與平衡計分卡的設計上，應該結合
公司的實際情況。
一是構建平衡計分卡的績效指標。首先，根據每個區塊的主管和業務員的職責，對績效指標內容進行完善，具體包括財務、客戶、內部流程、學習與成長等不同維度。其次，公司將銷售目標層層分解，按時間長短分為
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天、月度、季度、年度，按空間軸分為
OEM
、電商、門店、代理。最後，區塊主管再根據實際情況將績效指標分解到業務員。二是確定平衡計分卡績效指標權重。根據戰略地圖尋找達成公司戰略目標的各項關鍵舉措，結合
4
個維度，確定指標的權重。
在確定權重的時候要考慮以下內容：績效指標和公司戰略的關聯程度；績效指標對於公司業務的重要程度；績效指標是否存在薄弱環節；績效指標是否為公司業務或管理重點。三是將浮動薪酬與公司、部門及個人的績效掛鉤，與公司銷售額、回款額掛鉤。浮動薪酬實行按月計算，按季發放，完成年度目標後進行超額獎勵。對業務員薪資結構進行調整，由原來的
“基本工資
+
績效工資
”的薪酬模式，調整為“基本工資
+
個人績效工資
+
部門績效工資
+
年終獎金
”的薪酬模式；強調團隊精神和合作意識，以便更好地引導員工關注整個部門及企業的績效。
二、平衡計分卡的應用成效分析
各主管和業務員都努力做好自己的工作，對於公司的陳年尾單、滯銷品，與客戶協商打折促銷，幫助公司盤活資金，爭取自己的績效加分項；銷售部業務員爭當主播，等直播平臺與客戶形成良好的互動；將客戶的需求第一時間反饋給公司研發部，也將新品第一時間推薦給客戶；為客戶量身制訂銷售和促銷方案，不定期走訪客戶，幫助客戶消化積壓庫存；瞭解業務員在銷售過程中遇到的困難，重視全流程管理，促進公司戰略目標落地；提升公司管理層的領導能力，極大地激發了員工的創造力，建立了優質穩定的客戶群，實現公司與客戶、公司與員工的雙贏。
結語
公司銷售部透過應用平衡計分卡，每月對各個客戶進行調研，制訂銷售計劃，詢問客戶的單品銷售量，跟蹤每天的銷售回款情況，區塊內部自動調劑銷售任務。
