全球分店數量超過肯德基麥當勞位居第一，為何在中國如此慘淡
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賽百味
導語：
要問世界上哪家快餐品牌的連鎖門店最多？相信不少人都會猜是麥當勞或肯德基。然而事實或許會令你大跌眼鏡，正確答案竟然是賽百味。這個似乎在中國只有大城市才零星分佈的三明治快餐店，雖然在全球的佈局都十分成功，卻在中國市場水土不服。是什麼讓賽百味得以一躍成為全球門店規模最大的快餐品牌？為什麼在中國，賽百味就不靈了呢？觸控品質，發現未來，歡迎觀看十萬個品牌故事之《賽百味》。
說到三明治，相信大家不會太陌生。不過小小的三明治也有大大的學問。賽百味提供的三明治屬於潛水艇三明治，這種三明治是從長條形的法國麵包中間剖開，然後填入肉類、乾酪、生菜、番茄、醬汁等多種調料而製成的。吃過賽百味的小夥伴們一定都熟悉這種三明治的模樣。這種新穎的三明治，大約起源於二戰時期的美國。
戰爭結束後二十年，賽百味在美國誕生了。1965年，在美國康涅狄格州的布里奇波特，17歲的弗雷德·德盧卡高中畢業，想上大學的他卻為學費的事犯了難。打零工難以為繼，弗雷德向家中的好友彼得·巴克博士尋求人生建議。沒想到，彼得博士並不贊成他繼續深造的計劃，反而勸精明能幹的他開一家三明治店。事實證明，彼得博士慧眼識人，年輕的弗雷德沒有辜負他的期待。彼得和弗雷德合夥創業，第一家賽百味潛水艇三明治餐廳在當地順利開張。
當初，弗雷德答應彼得合夥開店，是為了上大學籌學費。沒想到，自己的賽百味三明治如此受歡迎，顧客蜂擁而至。弗雷德躊躇滿志，開始憧憬這家餐廳的未來，他和彼得一起，確立了10年內開32家連鎖餐廳的目標。
初生牛犢不怕虎，但是光有勇氣和夢想並不能取得成功。八年過去了，賽百味餐廳已經開到十六家，雖然成績喜人，但是離既定的目標還是差之甚遠。一個人的精力有限，弗雷德和彼得凡事都要親力親為，自然難以顧及那麼多的分店。終於，兩人想到了特許經營的加盟模式。在傳統的觀念裡，特許經營好像只有大公司才會做，小餐館小打小鬧，完全沒必要把戰線拉得那麼長。但是，敢想敢做的弗雷德和彼得就想把規模做大。弗雷德拉好朋友一起入夥，朋友在賽百味的品牌下相對獨立地經營著自己的餐廳。賽百味特許經營的序幕就此拉開。
沒想到特許經營這一招，讓賽百味實現了質的飛躍。多年後的弗雷德談起賽百味的崛起，依然認為自己起的作用有限。他的工作，開始由親力親為，逐漸轉變為管理者，透過對各方顧問團和加盟商的統籌協調，實現高效率的市場拓展。
起初的加盟並不盡如人意。加盟者也曾多次控告公司，要求保障權益。直到1988年，著名的《財富》雜誌還曾刊髮長文，批評賽百味的過度擴張，侵害了加盟者的利益。但是弗雷德的重視，讓顧問制度下的加盟體系從短板成為了賽百味的一大優勢。從1999年起，賽百味成立代表公司各個利益團體的顧問團，其中包括廣告委員會、加盟者協會、採購合作社、發展代理人以及公司代表五大部分，為加盟商綜合提供物流、培訓、廣告等全方位的幫助。五個部門每4個月召開一次會議，統一協商決定發展方向，解決各地加盟商的問題，從而得以更加敏銳地捕捉市場資訊。這樣一來，上傳下達，加盟者的積極性大大提高，加盟的標準化也顯著提升，賽百味的門店一家接一家地開業，這也正是賽百味成功實現快速佈局、一躍成為全球門店數最多的重要秘訣之一。
但是，光有制度還不夠，畢竟食品行業最重要的還是在餐品本身。賽百味提供的餐品定位很有特點。它從不讓自己的餐品和“垃圾食品”沾邊，和其他的快餐不同，賽百味反其道而行之，大力推廣低脂低卡產品。而由於三明治豐富的口味，即使在低脂的前提下，賽百味依然有著獨特的風味。另闢蹊徑的賽百味，讓更多想吃而擔心健康與身材問題的消費者更加放心地選擇了他們。賽百味還以健康為招牌，成功打起了低脂的活廣告。2000年，弗雷德裡克收到一封感謝信。一位母親說他的兒子經常以賽百味低脂三明治為主食，一年後體重從193公斤減到了88公斤。這個活生生的案例讓弗雷德喜出望外，他以此為契機，在廣告營銷中主打“不是所有快餐都會肥胖”，讓賽百味和健康掛鉤。既做了善事，又打了廣告，讓更多人看到，美味與健康是可以在快餐中並存的，何樂而不為呢？
不走尋常路似乎一直是賽百味的特點。不僅在餐品上定位獨特，在餐廳的選址方面，賽百味也有自己的獨到之處。從前，快餐餐廳往往分佈於人流密集的街道和高速等周邊。而賽百味特立獨行，在便利商店、飛機場、學校和醫院等地大力開設門店。這些有用餐需求但卻被快餐連鎖行業長期忽視的地點，讓賽百味的佈局很快鋪陳開來。看似不經意的店面分佈，其實都安排在了交通便利、人流密集的關鍵場所，門店自然能夠站穩腳跟。這一次次的創新，成為了賽百味取得成功的關鍵。到2011年，賽百味已經擁有34218家門店，超越百勝及麥當勞，成為全球擁有分店最多的快餐店，同時也是是世界上擴張最快及最大的單一品牌連鎖店。
但是身在中國的我們，似乎並沒有對這樣的“最多”、“最快”、“最大”有什麼直接的印象。因為似乎賽百味在中國的影響力，實在與全球整體的情況不太相符。因為縱然強如賽百味，還是在中國市場面前敗下陣來。
1994年，弗雷德來到中國的時候，一個在中國打拼多年的美國人布萊恩特正愁著從製鞋工業轉行，他非常熱情地招待了弗雷德，帶著弗雷德去了中國的麥當勞。門庭若市的麥當勞讓弗雷德信心滿滿，他覺得，賽百味要是開到中國大陸，最起碼可以擁有兩萬家門店。
弗雷德回國後，布萊恩特順利成為了賽百味在中國的代理人。他信心滿滿，從北京開始，開設門店。沒想到，第一次，不諳行情的他被北京的經理人耍了，開店成本飆升；第二次，房東要漲房租，直接把店關了。在美國的那一套，在中國行不通。在回憶這段歲月時，布萊恩特感嘆道：“我把來中國做生意看得太簡單了。”
想要在異國他鄉站穩腳跟，客觀上的困難當然有。可為什麼肯德基、麥當勞都能堅持下來，而賽百味卻遭遇滑鐵盧了呢？關鍵還是在於賽百味的遲鈍。賽百味的一套模式，從管理到餐品，基本保持一致，幾乎不會因為地區差異而做出過多改變。這一點，在北京碰壁的布萊恩特應該心裡最清楚。可是就在消費者最關心的餐品上，賽百味在中國，難免顯得有些水土不服。
賽百味最大的賣點就是健康。但是在中國，對於這種西式快餐，人們已經有或多或少垃圾食品的刻板印象。而在對於中國消費者的宣傳引導上，賽百味顯然沒有上心。更何況賽百味中碳酸汽水、高糖曲奇以及薯片的搭配，更是令真正願意選擇輕食的人們望而卻步。這樣一來，兩方面的市場，賽百味都沒有抓住。其次，便宜也是賽百味引以為豪的一大賣點。然而到了中國，在中國物價的對比下，賽百味的定價完全屬於中等偏上，這樣一來，賽百味的價格優勢也不復存在。
面對餐品上這兩大優勢的喪失，賽百味有兩條改善之路可以走：一是加大宣傳力度，推廣健康快餐的理念，將健康的核心優勢重新發揮出來；二是對餐品做出調整，適應中國市場口味，製造新的優勢。可惜，在這兩種逆轉頹勢的選擇中，賽百味還是過於遲鈍。
首先，在宣傳上的缺失是顯而易見的。對於陌生的中國市場，賽百味在廣告營銷上的投入有限，這樣就很難觸及更多的消費群體。取而代之，賽百味在中國採取的依然是他們老一套的門店擴張戰略，以廣泛分佈的門店來發揮宣傳的作用。但是賽百味的擴張策略也存在著嚴重的問題。與麥當勞相比，賽百味單店起步投入大約在80萬人民幣，而麥當勞高達200萬美元，對比懸殊。但是麥當勞抽成4%，而賽百味則高達營收的12。5%。賽百味的門檻很低，雖然可以快速擴張門店，卻反而保證不了門店的開張質量。加盟商實力難以保證，又要面對高額的持續性抽成，開店的成功率大大降低，讓賽百味也難顧首尾，宣傳的作用也沒有達到。賽百味的廣告基金和地域營收掛鉤，這樣一來，經營好的地方宣傳好，而經營不善的地方就更難得到宣傳。即使在全球，雖然賽百味的門店數最多，但是按銷售額計算，麥當勞仍是全球最大的連鎖餐廳。這與賽百味不合理的門店擴張、宣傳也有著一定的關係。
其次，賽百味的選單也十分固定。在肯德基推出老北京雞肉卷、嫩牛五方，麥當勞推出川辣雙雞堡的時候，我們能看到這些洋快餐為適應中國市場而做出的努力。甚至當豆漿、油條、米飯這些本不屬於洋快餐範疇的餐品都出現在了選單，儘管有些奇怪，但是麥當勞和肯德基確實用這一套贏得了更多人的接受。反觀堅守本味的賽百味，路卻越走越窄，消費群體始終難以開啟。布萊恩特曾經推出過一種由中國調料製作的豬肉餡餅，但是這種神奇的搭配還是因為宣傳的失位而沒有市場，不了了之。2016年，川香麻辣雞三明治面世，賽百味也在努力做著餐品的本土化轉型，不過，這個程序始終還是太慢了。
此外，由於門店質量的參差不齊，各門店難免出現口味不同、管理失調以及食品安全的問題。2013年，兩名竊賊透過賽百味的POS機假造了價值40萬美元的賽百味禮品券在網上販賣。2014年，賽百味承認在北美出售的食物中，含有偶氮二甲醯胺，這是一種麵粉漂白劑，也被用於瑜伽墊和鞋底，在歐盟等地被明令禁止用於食物。同年，賽百味北京西海國際店的店員使用過期食材，偷換標籤，今天的產品生產日期卻寫著明天，出現了寅吃卯糧的造假現象。種種這些，都是門店管理混亂的結果。一味快速地批次擴張門店，最終沒有形成有效的管理體系。自2014年來，賽百味經營狀況一路下滑，甚至在2016年首次出現門店數量負增長的情況。如何真正適應市場制定戰略，如何將量的優勢轉變為質的飛躍，依然是賽百味亟需解決的問題。
