產品人的眼裡，要有光
在當前的就業環境下，很多行業過得並不如往常。作為產品經理的你，或許會覺得產品工作內容繁雜，很卷但依舊做不出成績，會令自己懷疑，產品這個崗位究竟還有價值嗎？本文從行業、公司和成長的角度，聊一聊產品這份工作，是否還有價值。
等了很久，終於等來了假期。
工作之後，很少有這種連休幾天的假期，尤其是之前的假期都在忙各種各樣的事情，所以對突然到來的假期，充滿了期待和憧憬。
但這種快樂僅僅停留在宣佈下班的一瞬間，到家後面對假期的空洞，仍然無所適從。
可就算是這瞬間的快樂，讓我突然意識到，我好像活的並不像自己了。
然後我又看了看自己之前寫的文章，我忽然意識到，自己已經快半年沒有認真地寫過東西了。
看著過去的自己在文章裡的表達，我好像找到了那個充滿光的少年，於是，我又打開了那個塵封已久的文件…
我選擇做產品，是想要一個不平凡的生活，想讓這個世界，因為我的存在，而有一點點的不一樣。
但工作幾年後，我發現產品的工作，和我想象中的有些許出入。
產品的工作並沒有想象的輕鬆，從業多年後的我，仍然被質疑，市場環境也越來越不好，工作內容越來越多，更噁心的是，卷還卷不出成績。
所以今天，我想從行業、公司和成長的角度，聊一聊產品這份工作，是否還有價值。
一、行業：紅利和震盪後，會迎來衰退？
2012年，是移動網際網路元年，從12年到19年之間，網際網路發展都非常迅速。
在學生時代，我就實實在在感受著網際網路發展帶來的紅利。
因為不論是美團、大眾的優惠，或是滴滴、快的的補貼，亦或是摩拜、ofo的共享經濟，我們都可以薅到資本的羊毛。
每一個從事網際網路行業的師兄師姐，臉上都洋溢著網際網路人的精英感，他們一直跟我說，網際網路是如何透過他們努力給大家的生活帶來變化的，他們讓我相信：只要努力，就可以改變世界。
而那時候的產品經理，甚至不需要什麼門檻，也沒有35歲危機。大家都相信，只要努力，就可以獲得不錯的待遇。
我是18年入行的，但是我從找工作開始，卻明顯感覺到，網際網路產品也不是所謂的沒門檻。
我先是自己在網上學了產品課程，找工作的時候找了幾個月，最終才找到一個小公司的offer，我當時滿懷著憧憬進入網際網路行業，卻不知如火如荼的網際網路行業，已經進入了降溫期。
19年的時候，美團的王興曾說過一句話：2019年是過去十年最差的一年，確實未來十年最好的一年。
這句話在當年被很多人當成笑料，但這幾年行業的發展形勢來看，確實一年不如一年。
我最直接感覺到網際網路的紅利的消失，是從2020年開始的，雖然我當時去了大廠當外包，並且工作開始變得遊刃有餘，並幻想著轉正的機會。可期間，我卻看到了211985實習轉正的名額開始縮減；
而到了21年的時候，我跳槽進入一家靠財務軟體起家的中廠，而後就傳來了，我原公司的實習轉正的名額變成了非清北復交不要；
到了今年年初，各大廠逐漸傳來降本節流的風聲，裁員的名單，已經正式分配到每個團隊。而我上一家公司的領導，也因為業績不佳，被幹掉了；
風，確實停了。
這幾年雖然新產品仍然不斷，可是缺少了資本紅利的青睞，已經沒有爆火的產品被大家所熟知。每一款產品都為流量撓破了頭，可是仍然難以繼續增長。
在這個背景下，大廠不僅不對畢業生丟擲橄欖枝，甚至把節流的刀伸向了剛入職1-2年的校招生。
我之前跟一個大廠的HR領導交流過，他說，這主要是因為，學校校招生的流失率歷年都比較高，而且隨著校招生素質越高，流失率反而越大。
素質高的人進來通常不只是單純的為了錢，更重要的是價值體現。可是市場冷卻，業務發展受阻時，這些高潛力人才往往會選擇換一個平臺。
當這些人一旦換平臺，就等於是公司資產外流，而且隨著這幾年網際網路行業變化震盪加劇，這些人才的流失會更多。
大廠辛苦投入大量資源，去培養一個人兩年，剛準備要成為業務骨幹時，卻選擇離開，公司就等於是為其他公司做了嫁衣。
但在前幾年，行業穩定，大廠有充足的資金流時，根本不愁，大廠肯定計算過投資回報率，當時是可以接受這樣的流失率的，所以不斷擴招。
而後來，整個行業業務受限，投資回報率不成正比時，大廠就會選擇先去掉投資回報週期較長的事情，於是校招生裁員便發生了。
之前是啥也不會做產品。現在則成了啥都懂也做不了產品，把還想進網際網路的人都堵在門外。
風起時飛的有多高，風停時摔得就有多重。而這，或許才是網際網路行業的常態。
可是，網際網路真的會衰敗嗎？
起碼，我是不相信的。
我認為，所有的行業都一樣，都是呈週期性變化的，而現在的我們，只是恰好進入了震盪期。
之前的網際網路行業太瘋狂了，無數的資本的流入也促進了這種瘋狂，如漲潮般洶湧，一旦瘋狂停止，就如同退潮般可怕，但消失的只是擱淺的人，這些盲目而瘋狂的人。
行業會繼續發展，只是從暴漲變成緩慢而持續的增長。
所以我更願意相信，這個行業的變化，只是痛苦進化的過程而已。就如同我不相信35歲定律一樣，我認為所謂的風險，只是為了淘汰不合適的人而已。
我還記得讀書的時候，看到有不少人質疑數學實用價值，可是工作後，我理解它存在的意義，就是為了把不適合接受更好教育的人給篩選出去而已。
而當行業的浪潮朝我們每個人襲來時，我卻更願意相信一句話：窮則變，變則通，通則達，達則兼濟天下。
以我自己舉例，我一直都不是聰明的那個，但我卻知道，我是努力的。很多事情在做的時候，獲取並沒有什麼意義，可是時間總是能告訴我，我做的努力，是有意義的。
所以，不論做什麼，當無法預判未來的時候，就做好當下，想盡一切辦法，把當下的事情做到最好，做出花，或許，這才是面對危機最好的方法。
二、產品人，公司是要你來解決問題的
我第一次，離職後的求職，投了300多份簡歷，最終收到了3個面試邀請，而最終，我唯一透過的，是大廠外包崗位。
我在那個時候，知道了一件事——能力，並不能決定你進入這家公司，但匹配可以。
所有公司招人的時候，都有個目標人物模型，透過這個模型去物色要招聘的目標人選。
這個目標人物模型，通常是業務部門來制定的，業務部門會基於當前所需要填充的崗位和需要補充的能力去設定模型。
但其實總的來說，都是在業務的某個時期，找到某個人去解決一系列問題的。
1. 工作兩年內，招你，是為了儲蓄力量
工作兩年內，公司招你主要是為了培養未來的業務骨幹。
所以如果在這個階段，我們要儘量避免去走社招的流程，因為在這個階段，在所有公司的眼中，我們都不太能直接去幫公司解決什麼問題。
雖然很多公司在招聘簡章上寫著工作經歷是1-3年，但其實都會傾向於2年或2。5年以上的應聘者。
所以說，面試官除你的學歷外，可能也看不出你身上看到明顯的價值，所以如果你不是211/985研究生學歷，我不太建議你工作兩年內就跳槽。
除非你現在做的業務非常差，沒前景，又無法成長。
但當你產生跳槽的想法時，一定要先明確，自己是否存在問題，如果有問題，就爭取在這裡解決了再離開。
否則，你去到下一家，仍會出現當前存在的問題，此時，就會影響到你後續的發展。
而在工作兩年內，我們要儘可能再工作中，提升自己的產品基礎素質，主要包含以下兩個層面：
綜合素質：溝通表達能力、邏輯思維、執行力
專業能力：使用者調研分析、需求分析能力、互動、資料分析、專案管理
除上面能力之外，還有一個很重要的加分項：行業/市場洞察，即在你工作的這段時間，你在自己所在的業務上，提煉出了什麼的觀點。
最後這個加分項，能證明你是個有想法，有獨立思考能力地產品人，這點對產品來說，非常重要。
但作為過來人，如果你想在產品行業長久做下去，還是建議你不要輕易離職。
2. 工作2-5年，招你，是為了保證業務持續增長
工作2-5年期間，公司招你是保證業務增長，解決由業務增長所帶來的人手不足的情況。
在這個階段，公司傾向於同行業有類似或相同業務經歷的應聘者。公司不希望繼續投入成本，所以更想要一個來了就能幹活的人。
因此，在這個階段，公司會弱化學歷，更看重業務能力。而先前工作培養的產品基礎素質，則是及格線。
當你越過了及格線，才能具備進入面試官人才池的資格。
這裡再補充一點，因為基礎素質裡的有些能力，或受限於面試官能力，或受限於面試場景，無法透過簡單的一兩個小時面試出來，但工作中一定能檢驗出來。
所有有些同學沒有透過試用期，如果不是犯了什麼大錯的話，就大機率是因為上面的基礎素質沒達標。
比如，寫個需求點沒想明白場景，寫了很多次都無法達標，亦或者執行力不過關，需求上線因為各種情況一拖再拖，且多次出現時，我們就要注意了，是不是某些基礎能力缺失。
如果沒有，隨著工作時間的累積，我們通常會成為業務骨幹，成為承擔業務增長的支撐者。
所以，除了要保證正常的需求迭代要保質保量完成之外，我們還需要承擔產品規劃、市場洞察分析、運營分析等工作。
這個時候，我們工作從被吩咐者，成了主導者，我們通常會大量的工作是我們決策的。
此時的工作時間的分配，也要規劃好，不能再花更多的時間在產品基礎能力上，而要選擇花更多的時間去思考。
思考產品做什麼舉措帶來提升，思考和其他部門如何配合帶來增長，思考在產品的接下來的規劃如何更上一層；
因此，在這個階段，我認為要關注是三個層面的思考：
熟悉業務，成為業務有話語權的人：熟悉使用者，洞察使用者需求；熟悉業務，思考每一個決策對業務產生的影響；關注變化，併為變化提供有效的解決方案；
瞭解行業變化，推動業務發展：行業知識也是我們要積累的關鍵知識，通過了解行業變化，包括科技革新，上下游格局變化，併為此提供自己的規劃和觀點。
尋求資源，申請試錯：跟上級提出自己的思考結果，如需驗證，就尋求資源，不斷試錯。
3. 工作5年以上，招你，是為了破局
工作五年以上，不少產品已經成為高階產品經理。
但每個人的節奏不同，也並不是所有人都可以在五年之後，就從承擔者成為破局者。
從整個行業來看，也有不少工作五年以上的人，還在投遞基礎崗的工作。這些小夥伴可能是前面那幾年多走了一些彎路，但更大部分可能是缺少一個機會。
但不可否認的是，大多數網際網路產品崗的崗位招聘，招聘5年以上的產品經理，都是希望應聘者，能來解決業務遇到的具體又困難的問題——團隊管理和業務突破。
1. 團隊管理——領導力
在這個階段，不管你是不是產品負責人，都應該具備成為或努力去成為產品負責人的能力。
所有的產品人都為產品的結果負責，而產品負責人則為團隊的結果負責。
我認為產品負責人既像將軍，又像老師。
在組建團隊之前，就明確的知道自己需要什麼樣的人，根據這一個個人物模型去挑選團隊。就好像將軍一樣，在出徵之前，自己要去的點兵點將。
在確定團隊之後，又要跟老師一樣，因材施教，儘可能挖掘團隊中員工的特性，併為他們爭取最大的資源。
每個人的驅動力和目標是不一樣的，如何找到每個人的驅動力並激勵大家，是團隊領導力的重點。
我見過的好領導，是溫文爾雅，但是總能為你承擔壓力，為你爭取資源，在工作中，會給你充分的信任，讓你感受到自己的價值。而當事情不如預期的時候，他會諄諄善誘，先引導你解決問題。而後再透過談心的方式，幫你去定位和覆盤。
我目前還不是這樣的人，但見過這種人之後，就希望自己以後也能成為這種人。或許這，就是領導者的個人魅力。
2. 業務突破——創新
如果說團隊管理是這個階段公司對你的基礎要求，那業務突破就是公司對你的核心要求。
在產品校招面試題中，經常會出現要求你計算某個城市的腳踏車數量等類似的問題。
這樣的問題其實就是在考察應聘者是否已經具備基本的思考框架。
具備這種思考框架的同學，在工作中也就能去定義問題，拆解問題，最終把一個相對模糊的問題定義清楚。
在實際工作中，我們也會也經常會遇到這樣的問題，例如，如何將轉化率由15%提升至20%
而當我們工作五年之後，我們遇到的問題就會更加宏觀，問題可能是，如何將今年的業績提升至一個億？
解決這個問題，首先就是看基礎盤和新增盤的差距，基礎盤是在不做任何產品運營動作的前提下，隨著時間推移，會達到什麼數值，而新增盤就是基本盤與目標之間的差距。
而解決差距的核心在於：洞察趨勢，預測需求，勇於創新。
這首先我們對市場和使用者有足夠的瞭解，關注技術突破、關注行業上下游的變化、關注目標使用者的變化等；
其次需要對當前的業務框架和業務結構有清晰的認知；
最後在創新上，不要畏手畏腳，要敢於嘗試，持續迭代等。
由於篇幅原因，具體不做更詳細的闡述。
在這裡說這麼多，其實就想說一個事情：我是個比較反感加班的人，因此，我也會盡可能地避免加班。
但我更認為，產品崗是不能偷懶的工作。在每個階段都有很多產品要做的事情，所以，請一定不要停止思考。
這句話和大家共勉。
三、產品要怎麼做？
剛工作的時候，我以為產品是有方法論的工作。
當時工作方式也很簡單，寫需求文件，找模板；寫體驗報告，找模板；寫體驗報告、使用者調研、市場分析報告，統統都是都是先來人人平臺上找個模板，再按照它的結構和思考邏輯，輸出內容。
但後來，我之前的老大跟我說：豆奶，我發現你的文件框架性好像都不錯，可是思考的深度總是不夠。
直到近幾年，我才意識到，我當初一直是照著別人的方式論去工作，才一直流於表面。
所以我才一直在強調，基礎很重要。
1. 打好基礎
我是野路子出身，沒有經歷過系統的培訓，如果非要說一個，那就是人人都是產品經理平臺了。
我跟好些產品經理溝通下來，我發現即使大廠也並沒有相對體系培養方式，主要還是在工作中實踐。
這也就導致了很多產品的基礎能力其實是層次不齊的，比如我在產品的互動體驗上，就比較差。現在也還是經常出現，我設計的功能，在邏輯和框架上，都沒有問題，使用者也可以用這個方案去解決問題，但使用者總是說這個功能不太好用。
所以說，打好基礎很重要，可是卻會被很多初學者忽略。
雖然大家戲稱：什麼也不會就去做產品。但其實產品要掌握的能力還挺多的，而且很大一部分都是軟能力，
所謂軟能力，就是它跟技術能力這種能夠有效評估的硬實力不同，它並沒有衡量的標準。例如使用者思維、需求分析洞察、市場判斷等。
所以市面上常見的評價方式是看成果，面試官也只能透過你做了什麼事情，達到了什麼效果，來反推你具備的能力。
並且透過進一步溝通才有可能挖掘到的，可是即使進一步溝通後，如果是設計過的話術，保證邏輯可以自恰的情況下，還是難以界定的。這也就導致了產品的面試比較難評估，而且比較主觀。也出現了比較多“包裝”工作內容和經歷的情況。
但好處是這種軟能力，本質上還是能力，即使透過面試了，在工作過程中如果無法呈現出相應的能力，還是一眼就能看出來了。所以，即使當時騙過了面試官，工作中能繼續騙下去的情況，是不太可能的。
而我認為的基礎能力，本質上還是會回到工作中，回到設計的每一個需求中，回到產品定位、使用者需求和真實場景中。
這是騰訊的產品能力框架表和評分，我之前是參照這個表來評估自己基礎能力是否不足的。
例如一年前，我認為自己能力在P5，但我在財務、心理學、美學這個點其實接觸的比較少，我就會專門花時間去閱讀相關書籍和學習課程，並在工作中去實踐應用。
而當時P5的其他知識的達標分數是“2”，我的認為要達到“2”的水平，就要在工作中達到能應用，即看到問題後能輸出自己的觀點，並獲得專業人士的認可時，就達到了“2”的標準。
2. 方法論無法帶來成長，但實踐可以
其實產品的方法論很多，或許每個產品都有自己的理解。但我想說的是，要警惕方法論。
我高中的時候，成績老是不上不下，老師建議我找一個合適的方法論，我當時不知道如何“找”，所以問了很多成績好的人，可是最終也沒有形成自己的體系。
直到去年，我才突然意識到：別人的方法論，大機率不適合我。
所有人的方法論都是在自己的經歷中，抽離出來的，可能抽離出來的人認為它已經具備足夠的通用性了，但實際是大部分的方法論，還是依賴於特定的場景，甚至特定的人的。
如果你沒有這個經歷，你沒有感受過對方當時的經歷，在面對這個經歷後心境的變化，你就永遠無法領悟到這個方法論的真諦。
就如同小時候讀古人的詩，在經歷不夠的時候，理解不了詩，當經歷足夠的時候，自己也離寫詩不遠了。
我之前寫的文章也會傾向於方法論，說實話，寫方法論的文章閱讀量和收藏量都比較高。
但實際這篇文章能給閱讀者帶來多少幫助呢？我覺得微乎其微，這也是我今年不再寫方法論的原因（以至於我很長一段時間，不知道寫什麼，斷更了挺久）
所以上面的那個表的方法，大家也自己思考下，是否有價值，如何才有價值，再行動。
因此，我如果再從頭開始入行產品，我只會對當時的自己說：高密度地去工作。
現在產品的工作，是站在巨人的肩膀上去做實驗。我們透過已知的產品基礎資訊，如目標、定位、使用者、場景、市場等，在腦子裡產生的一些想法，對認為會對使用者和市場有利的方面去設計方案，設計好之後透過之前預設的資料去比對，再迭代最佳化。
這裡說起來好像很簡單，但其實放入實際的工作中，情況就會千變萬化。
因此，如果要達到融會貫通，唯一的方法就是爭取量變到質變。而量變的基礎是量。
所以，首先要儘可能去承擔不同的產品工作，儘可能地去多實踐，儘可能的去驗證你對產品的想法。
其次，是覆盤。
3. 覆盤是成長的關鍵素質
覆盤是很多同學都瞭解和熟知的，但很多人其實無法長期的去執行，不僅是產品，很多事情都類似，不同的能力有不同的門檻，不同的人達到不同的境界。
這就是因為缺少長期的堅持。所以，要想收到覆盤收益的前提，是能夠執行下去，其次才是要掌握正確的方法。
覆盤這個詞，源自圍棋。
是針對既往對局的每一步執行，去思考行動的路徑和決策，並進行修正。
可是我看網上有很大一部分的文章，專門將覆盤的，都把覆盤理解為對結果的反推，但其實覆盤更重要的是對過程的推演。
在過程中，對當中做的每一步決策，進行重新決策，尤其是其中可能會影響結果的關鍵決策去推演，即當初有A、B、C三個想法，這次選了A，覆盤的時候就是去選B或C，再執行後面的步驟，看會不會產生不一樣的結果。
覆盤，初階是針對自己失敗的結果去覆盤，進階是可以對他人去覆盤，更有甚者，可以做到對結果正確的事情也覆盤，去尋得更優解。
更具體地方法論就不在這裡講了，大家有興趣可以搜搜平臺上的其他文章。
最後，我想說我每次做覆盤的時候，都有種很奇妙的感覺，感覺自己好像在從上帝視角去看平行宇宙的演化，看決策不同可能導致的結果不同，是非常有趣的體驗。
寫在最後
我之前寫的文章，在最後都會給大家梳理一些關鍵點，但這篇文章沒有，屬實是不知道怎麼總結。
這篇文章有點長，能看到這裡屬實不容易，我相信有很大一部分人其實看不到這句話就已經退出了。
但我最後還想說一點：
產品是我們在網際網路的化身，每一個產品經理，在設計產品時，都會不自覺地往產品中注入靈魂。
而每個人的靈魂都源自於過去的經歷。我們看過的每一本書、走過的每一條路，見過的每一個人，甚至喝過的每一杯水，才塑造了現在的靈魂。
靈魂在我們深入思考和設計功能時，在不知不覺中，注入到每一個功能中。
而我們看到的，使用的所有的產品，都或多或少帶著設計者的靈魂，從中也能看到他們的性格、他們的喜怒哀樂、他們的經歷。
因此，如果工作一段時間後，開始在質疑工作，質疑產品的意義時，你要知道，每個產品，在設計產品的時候，就已經在改變世界了。
這句話送給大家，也送給我自己。
願大家都能腳踏實地，前程似錦。
專欄作家
豆奶，公眾號：成為陳維，人人都是產品經理專欄作家。專注於企業服務的Saas產品經理，要做個努力生活的產品人。
本文原創釋出於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議。
該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供資訊儲存空間服務。
