即時零售，不止於快
深響原創 · 作者｜肖卓
即時零售是未來最具確定性的賽道之一，這一點已是行業共識。
從資料看，這個領域增長勢頭兇猛。根據中國連鎖經營協會（CCFA）聯合京東、達達釋出的行業首份《即時零售開放平臺模式研究白皮書》（下稱《白皮書》），2016年至2021年，O2O到家業務的年複合增長率達到64%，其中，平臺模式的即時零售業務年複合增長率達到81%。
平臺端的火熱也在佐證即時零售增長的強勢。今年618，京東小時購、京東到家銷售額同比去年增長77%，京東小時購下單使用者數同比增長超過400%。
除了京東和達達，阿里巴巴、美團等巨頭也在以各自的手段加速對即時零售的探索。線上平臺動作頻頻的同時，零售企業和品牌商也在積極參與——沃爾瑪、華潤萬家、vivo、聯合利華、金佰利……不同背景的企業都已進入浪潮。
各方都意識到了即時零售之於自身的價值，一場深刻影響零售產業和C端的變革正在發生。
模式演進：拼硬實力，做大協同
作為一個規模可觀的藍海市場，即時零售可以容納多種業務模式。發展至今，市場主要的即時零售模式可以分為自營模式和開放平臺模式。
自營模式不難理解，入局者從品牌商或供應商處採購貨品，自建門店或倉庫，並建立自營線上平臺，負責商品的全鏈條管理，收入主要來自商品差價；開放平臺則屬於“輕資產運營”模式，平臺聯手線下門店，由履約方將門店商品配送至消費者手中，收入主要來自平臺服務費。
兩種模式各有優勢。不過，如果聚焦即時零售業務的特殊性，會發現開放平臺模式有更多值得關注的地方。
從需求端出發，即時零售是個面向普羅大眾的業務，大眾既有精緻白領也有務實長者，他們分佈在城市的每一處，想起即時零售業務時，ta可能坐在梳妝檯前，也可能站在灶臺前。更好的即時零售模式，應有能力覆蓋廣泛而分散的需求。
再看供給能力，要承接如此規模的消費者需求，即時零售企業需要提供足夠豐富的商品選擇。自營模式有天然的覆蓋範圍限制（一個門店/一個倉庫只能覆蓋一定公里內的需求），為了平衡線上SKU數量和履約效率，自營模式也很難做到足夠豐富的品類選擇。
相比之下，開放平臺模式更接近即時零售模式的價值核心。
面向消費者，開放平臺能覆蓋足夠廣的客群、場景和訴求；在供給上，平臺連線了更多的品牌商和零售商，可以提供豐富的品類和品牌選擇，並形成覆蓋全國的供需網路。
圖源：即時零售開放平臺模式研究白皮書
“連線”是理解開放平臺模式優勢的關鍵詞。當足夠多的連線被建立，以資料為代表的生產要素在開放平臺模式下的供需網路高效流動，更多的價值也將被挖掘出來。
這很像網際網路領域推崇的“梅特卡夫效應”（一個網路的價值等於該網路內節點數的平方，網路中的連線越多越活躍，其能產生的價值就越大）。當然，即時零售是線上線下深度結合的業務，僅靠表層的“連線”遠遠不能發揮平臺網路的深層價值。
產業顯然意識到了這一點。
開放平臺模式在做得“更廣”的同時，也在持續打磨硬實力，往難度更高的“深水區”前行。
許多人印象中的即時零售還停留在“把門店開到線上”的程度，但那只是即時零售的“初級階段”。根據《白皮書》，即時零售已經從“門店線上化”的匯入期、“倉店一體化”的發展期，探索到了全新的“模式創新化”突破期。
從平臺的視角可以更清楚地看到“硬實力”是如何夯實的：在匯入期，平臺模式完成的是流量匯入和基礎的履約配送；到了發展期，平臺模式的著力點深入到了零售數字化、供應鏈整合和精細化運營，關注的是全渠道營銷的打造和倉揀配一體化建設；到當下的突破期，平臺模式著眼於創造更多可能性，如消費者服務創新、場景創新、履約創新等等。
圖源：即時零售開放平臺模式研究白皮書
按照這個框架看，會發現京東和達達在即時零售領域佔據領先地位：京東到家、京東小時購已與近九成的連鎖百強商超、數百家知名品牌商達成合作，接入超15萬家全品類零售門店；與此同時也構建起了“倉揀配”全鏈路履約、打通線上線下的營銷交易、智慧商品管理、“會員通”使用者運營等數字化能力，且均已向合作伙伴開放。
關於京東、達達為行業開放的數字化能力，合作伙伴反饋積極。沃爾瑪中國總裁及執行長朱曉靜評價稱，“即時零售，是實體零售商實現全渠道轉型和最佳化購物體驗的重要形式。經過零售商、平臺方、履約方和供應鏈多方努力，即時零售領域已經取得了突破性創新和長足發展。”
認可來自實打實的業績增長，沃爾瑪的線下大賣場門店已100%上線京東到家和京東小時購，並100%應用達達優揀“眾包揀貨”創新模式。執行兩年後，眾包揀貨助力沃爾瑪O2O整體履約效能和平均揀貨人效同比兩位數增長，累計為35000人創造靈活就業機會。2022年618當天，沃爾瑪在京東小時購的銷售額達到去年7倍。
達達優揀揀貨員在沃爾瑪門店進行揀貨作業 圖源：達達集團黑板報
路線與價值：不止於快，迴歸零售本質
所以，當我們細看京東的即時零售業務時，會發現“提速”只是結果，結果背後是系統化的數字化體系及全渠道提升方案。在這個方向上，平臺已經越扎越深。
這裡需要說明的是，即時零售是藍海，對於平臺而言意味難得的增長空間，但增長只是平臺投入的驅動力之一。作為一個涉及多方合作的業務，平臺的投入還將助力線下實體數字化轉型，讓創新惠及更多參與方。
換句話說，即時零售是能把行業蛋糕做大的業務。即時零售雖然在形式和體驗上是外賣，但其生意本質依然是零售。
外賣訂單運營相比較商超訂單來說複雜程度較低，而佈局即時零售則是一個更為複雜的系統性工程。
平臺的探索也是零售商、品牌商的需要，商家不光需要知道哪裡有機會，更需要獲得抓住機會的路線。根據《白皮書》的總結，零售商和品牌商當前面臨的普遍性痛點有：渠道分銷多樣、揀貨壓力上升、渠道管理複雜、使用者運營複雜化、線下營銷趨弱以及線上線下服務差異。
這些問題的解法，都要回到底層的數字化能力建設來。因此，線上流量匯入、店倉一體化改造、全鏈路數字化管理、全渠道使用者運營、全渠道整合營銷以及線上線下銷售服務打通，成為零售商和品牌商做好即時零售的關鍵需求。對於渴望更瞭解消費者的品牌商來說，全渠道資料打通將提供關鍵助力。
基於商家痛點，在經過多年的探索後，開放平臺模式已經探索出清晰的發展路徑。《白皮書》將該路徑提煉為“ACE演進方向”。該方向以業務規劃、組織與人才、數字化為管理支撐，著重發展能力即時化（Ability）、創新即時化（Creativity）和體驗即時化（Experience），目標是借開放平臺模式實現全渠道增長，提升企業的業績表現。
圖源：即時零售開放平臺模式研究白皮書
以上文提及的“匯入期”、“發展期”、“突破期”為劃分，能清楚看出“ACE”三項所對應的變化：
匯入期：門店走向線上，有基本履約能力，但主要依賴人工揀貨。缺乏消費者運營能力、營銷活動策劃能力，創新方面則是完全缺位。
發展期：門店實現了倉揀配一體化和全鏈路效率提升，能以數字化手段自主管理商品，建立起打通線上線下的會員體系，能夠和平臺聯動組織起營銷活動，但更深度的創新能力仍然不足。
突破期：門店深度最佳化倉揀配全鏈路效率，精細化運營會員體系，且能整合平臺各方資源，最大化營銷效率。在具備整體數字化能力的前提下，商家在客戶服務、履約、營銷等環節也獲得新的創新空間。
可以看到，
藉助開放平臺模式，零售商和品牌商的即時零售數字化基建從無到有，逐層深入，這一系列變化將使商家更瞭解消費者，能夠圍繞消費者需求做創新，企業內部的組織和機制，也將和業務轉型一起獲得迭代。
這些價值主張並非泛泛的“想象力”。在現實中，“ACE演進方向”已經給品牌商、零售商帶來切實變化。
例如，透過攜手京東到家，金佰利正在打造自己的“完美門店”。結合京東到家的平臺資源和LBS數字化能力，“完美門店”實現了分品類核心商品清單定製、分割槽域分門店供給匹配，對供給指標的制定、追蹤和最佳化，最終成功完成對線上線下全渠道商品的充分供給。
專案推進後，金佰利旗下高潔絲商品O2O渠道在售率提升了27%。618活動期間，金佰利在京東小時購和京東到家的銷售額環比增長了114%；“蟬翼系列”新品透過供給最佳化，從上架第一天生意佔比的1%，三天後快速增長到5%。
金佰利中國董事總經理陳怡認為：“即時零售已經成為金佰利非常重視的渠道。隨著與京東到家、京東小時購合作加深，包括全渠道供給最佳化、營銷促銷提升、區域協同以及“品牌方+平臺+零售商”三方共振等全渠道共創上，我們希望能透過合作創新，實現進一步最佳化提升，推動引領衛生護理等品類在即時零售市場快速發展，帶給更多消費者更好更便捷的購物體驗。”
另一個頗具說服力的例子來自永旺。永旺是第一批入駐京東到家的商家，近10年的合作中，永旺從“單打獨鬥”的傳統零售商，轉型成為了能夠整合平臺、供應鏈、品牌各方資源，擁有成熟營銷打法的行業領先者。
據永旺方面介紹，公司最初並不知道“什麼東西適合線上賣、該怎麼賣”，也不知道如何利用分散的平臺和品牌資源。攜手京東到家後，永旺找到了整合線上線下營銷資源的方式，並深度參與到京東到家“超級週末”營銷IP。“超級週末”之於永旺意義重大，有時“三天的銷售就佔到月比的25%、30%，甚至更多”。
論述至此，即時零售的價值得到了更全面的展現。
雖然名叫“即時零售”，但“即時”只是一個時間上的描述，這塊業務涉及零售商、品牌商的底層數字化能力建設、產業上下游的整體升級，最終帶來的是整個供應鏈的最佳化提效。
這也是為什麼將即時零售定義為“深刻影響產業和C端的變革”。相比傳統B2C電商，即時零售深度連線線下實體零售，效率更高，體驗更好，尤其是在高時效和高配送要求的場景和品類中。作為行業趨勢，入局即時零售已是各方共識，而京東與達達深度協同帶來的綜合實力，則讓這份“增量”變得觸手可及。
“即時”只是外顯的結果之一，這條火熱賽道背後的產業硬實力和巨大價值，早已超出了這“即時零售”的字面意思。即時零售浪潮是零售業轉型升級的重要推動力，轉型在持續，值得期待的還有更多。
