運營有方法，進階分4步
內容來源
：2019年11月9日，在中信出版集團、前簷書店主辦的“張亮《從零開始做運營2》新書分享會·深圳站”中，
運營大神、網際網路企業高管 張亮
進行了題為“運營人的進化”的精彩分享。筆記俠作為合作方，經主辦方及講者審閱，授權釋出。
筆記達人
| 予惜
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| 浮燈
第 4461 篇深度好文：3881 字 | 8 分鐘閱讀
活動筆記·產品運營
本文新鮮度：★★★★★+
口感：比薩餅
筆記君邀您，閱讀前先思考：
運營的三個階段是什麼？
如何在激烈的環境中成長？
成長的四個步驟是什麼？
一、網際網路職業的發展歷史
1.現象
中國是1994年正式進入網際網路時代的。1989年發出了第一封郵件，1994年接入到國際網際網路，1997年大公司紛紛成立。
21世紀初的時候，書店書架上IT技術類的書最火，2003年前後出現了設計書如PS、網頁三劍客等。
到了2010年，產品經理的書一下多起來，蘇傑出了《人人都是產品經理》，王堅出了《結網》，還有《失控》。到2015年前後出現了《從零開始做運營》、《運營之光》等等。
2.現象背後的原因
大家有沒有想過，為什麼會有這樣的變化？
我們做個假設，今天村裡通了一條路，你走在路上回會累會渴，這時就需要有人滿足你的這些需求。技術是第一生產力，所以最開始創業的基本都是開發程式的 ，比如李彥宏、馬化騰。
往後會發生什麼呢？當路上已經有店的時候，你會關心什麼？你會關心哪家店開得好一點？是平房好還是樓房好？這就是設計，用設計凸顯我和別人的不同——雖然你技術牛，但是我長得比你好看。
當UI或者設計解決了外表上的差異化之後，大家很快進入產品同質化的競爭。如果產品經理解決不了同質化問題，就需要營銷競爭，比誰能更快地獲得使用者，比誰的轉化效果好。
就像當年阿里巴巴和eBay的較量，阿里巴巴就做了一件事情，就是讓商家免費入駐。在大的層面，這是運營策略的選擇。
我是編輯出身，做策劃，做專案經理。因為那時策劃什麼都做，除了產品設計，還得去獲客，甚至去談合作。
到2010年，為了提高效率，各大公司出現了工種的細分。
我們看這個演變，最早的策劃既有從野路子出身的，也有從開發轉過去的。到了有一天，大家發現需要專人專事才能提高效率，產品經理的職責就劃分出來了，這也是從美國網際網路學來的。
和產品經理相關的還有產品運營，運營這件事在2015年之前沒什麼討論的，2015年之後開始受到關注。
二、今天的運營困境
1.運營的職業困境
今天，運營的職業困境是：起點不高，向上不易；需要運營人員有創造力，執行力強。
運營比較容易入行，但是向上走不容易。去創業公司面試，人家會問你有沒有什麼資源？做過爆款嗎？
網際網路變來變去，但是，當你在這個行業裡待久之後，會發現底層邏輯都一樣。
大家怎麼在網際網路上獲客？
在Web時代，我們也做使用者推薦、轉介紹，也有分銷員，難道今天就不存在分銷體系了嗎？
所有流量獲取動作，不管在哪個端，經歷的過程都一樣。
早期流量一定是特別容易拿的，因為當時供不應求，獲取流量的速度又快又好又簡單。
當流量開始向巨頭聚攏的時候，流量都在別人碗裡了，還不讓你玩裂變，做社群的人就要瘋了。
並不是所有公司都有能力和運氣做判斷，提前做好準備的。這必然導致很多做流量的同學覺得獲得流量好難、好貴。
舉個例子，線上教育行業的打法通常是這樣的，比如會請一些牛人或行業專家來告訴家長這件事很重要，還鼓勵家長轉發。
但是學習是排他性的，我孩子學習成績好為什麼要告訴別人。
所以，今天，線上教育的方法是，給你提供工具去曬孩子——我的孩子今天背了多少單詞，學會什麼歌曲等等。
從運營策略上看，這就和通常的運營策略相反，當我的核心利益點不能成為你的核心利益點的時候，就讓你的邊緣需求來讓我促使你做動作，那就是曬小孩。
剛才和一個朋友聊使用者體驗，他們做21天訓練打卡，給了一堆資料，但我看不懂資料，想說明什麼？
我說你打卡的目的應該是老帶新，現在效果怎樣？他們說沒效果。
我看了一眼活動海報，那海報上只有一句心靈雞湯和一張圖片。我問他們，哪兒看出來是拉新？他們說擔心太營銷傷害使用者體驗，使用者就不會繼續下去。
我說你今天為了不傷害150個人，就讓流量起不來。今天是在做運營，這麼在乎使用者體驗，那怎麼實現KPI（關鍵績效指標），KPI實現不了，業務怎麼活下去。
大家一直說流量為王。網際網路早期的流量都在搜尋引擎上，今天基本都是在APP上。不管是Web時期還是App時期，
都需要流量變現，有使用者才能掙錢，所以網際網路時代的一切都是圍繞流量。
再延伸一下，網際網路需要流量，網際網路之前就沒有流量嗎？
大家去書店、去餐廳、去電影院，都是作為流量出去的。那個場合只有滿足你的需求，你才會去。有沒有完成交易我們不知道，但是流量是來了。
2.運營面對的外部壓力
這兩年，我們聊的已經不是運營，而是增長。
我發現好多人會把增長等同於裂變或者獲客，我特別和一位老師聊了一下，在矽谷，增長是做什麼？他說
增長是一個體系，既要有新增也要有留存，要提升活躍率也要提升轉化率。
其實美國的增長小組跟中國的運營就是一回事，差別在於，美國人很喜歡乾的事情叫SOP（Standard Operation Procedure，標準作業程式）。增長小組裡三個角色最重要：產品經理、市場營銷和開發。不論在車庫裡創業，還是大公司裡分工，都是這三個角色。
大家今天需要做的是放棄關於所謂的增長和運營之間的爭執，搞清楚大家在做的是一件事，所有的增長工具，都可以拿到運營了來用。而我們從運營裡得到的啟發，也可以在增長裡實現。
但是它帶來的問題是：標準化以後每個角色都是可以被替換的。
效率最大化的方法就是每個人成為零件，都可以被替換。
三、認清三個競爭階段
前盛大遊戲的老大林海把運營分為：產品競爭，營銷競爭，服務競爭。
對於飲料來說，喝可樂還是喝果汁，這是產品競爭。
當產品競爭結束了之後就是營銷競爭，營銷競爭拼的就是手段，比如說七喜怎麼從可樂類的飲品裡殺出來。
隨後是服務競爭。
比如說賣會員變得越來越普遍了，會員服務是不一樣的，這是超越了產品競爭，必須做到服務競爭。用會員卡吸引你，一定是因為額外的benfit。
大家開始想，
當流量增長和留存都在面臨挑戰的時候，我們是不是可以先行業競爭對手一步，從服務體系切入，去構建那個層面上的運營體系。
我覺得這會是我們運營的另一條路。
四、給運營同學的建議
那麼，怎樣在這種激烈競爭的環境下成長呢？我們要做好四個環：記錄，覆盤，重構，體系。
1.記錄
不管做得對不對，反正先記錄。很簡單，用一個本子把自己每天的工作記下來。
2.覆盤
每天動手把資料匯出來，用Excel表記錄——為覆盤做準備。沒有這些記錄，你怎麼知道你這一年幹了啥。
運營是為結果負責的，為結果負責，那就要看運營動作有沒有效、能不能持續地有效
。如果不能，怎麼去最佳化？
當資料往上走的時候你知不知道是做了什麼動作？當資料下行的時候你知不知道少做或做錯了什麼動作？
3.重構
我們運營動作之前，一般都會有一個前提假設。比如，假設把使用者分層就能很好的運營，運營之後就會知道這個假設到底有沒有效。
同時，我們做運營的過程中也會收到各種反饋，包括來自產品經理和開發的反饋、使用者投訴和感謝信、APP評分等。
資料會告訴我們所構建的假設是否成立，是否要最佳化、迭代、推翻。這個時候重構的是你在這個領域的工作能力。
今天大家會覺得運營越來越難了。
在我們剛進入運營崗位的時候，大家都是跨領域來的，沒有誰知道該怎麼做，就要靠自己想辦法。但是今天不行了，今天大家很容易陷入一個瓶頸，做新媒體的可能以後出去還是做新媒體，無非是在各個平臺上跳來跳去，它將你鎖死在這個領域中。
所以在今天，大家很容易感覺到，我只懂這一塊業務，很難再上一層。
是你不想往上走嗎？不是的。
這時你要看的是，在運營過程中，你有沒有自己的想法，自己的思考。比如，有沒有主動去拉個社群，把使用者從公眾號拉到社群裡，然後在社群裡做互動。這樣才能重構你自己的能力。
讓大家去做覆盤的一個重要原因就是：
在這過程中，可以推匯出本不屬於我的職責範圍內，但是我可以去做的事！於自己而言，一方面是本職工作能力的層級提升，一方面是跨領域的貫通。
4.體系
這時就有第四個詞，叫做體系。
我記得羅胖講“自帶體系”和“隨身碟式生活”。做運營的人，到最後都應該都是自帶體系的。
我喜歡做覆盤，所以我知道在什麼節點發生了什麼，我應該做什麼。
我可以回答出我自己從來沒做過的領域或行業的共性問題，原因就是，之前做過的這些事情會幫你把體系構建出來。
當我看到內部和外部的種種挑戰和變化的時候，從我的角度會給大家這四個建議：
第一，開始記錄你們做的每個動作或每一個數據的節點變化。
第二，針對這些資料做覆盤。
第三，跳出來思考怎麼跨越我的職責去要資源，把其它不能觸碰的邊界打通。
第四，把自己的體系建立起來。
希望這對大家來說有幫助，謝謝大家。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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