〔深度洞察〕中小企業的6大痛點
我經常給創業者講兩句話。第一句話是：先別想著賺多少錢，而是先想辦法活下來；第二句話：做企業，就是不斷遇到問題，不斷髮現問題、解決問題的過程。可見，做企業是一件多麼艱辛的事情。
企業遇到的問題很多很多，五花八門，既有長期問題，也有短期問題，還有突發問題。有些是外圍的，比如市場趨勢、競爭格局、營商環境等；也有很多是來自內部的東西，比如管理、營銷、產品、服務等。這裡面有個邏輯——作為企業自身，我們首先能夠改變的，一定是來自組織內部的這些東西。有些小的問題，你一抓它，就會立竿見影；有些大的問題，你重視它，長期堅持去抓，就會取得效果。
解決問題的過程，就是最佳化要素的過程。透過對內部各種要素的最佳化，才能有效提升企業的綜合效能。有意思的是，一旦內部的東西都做好了，那麼成果反而會出現在外部，比如企業美譽度、客戶信任度、服務滿意度等。而這些看似外部的成果會支撐一組核心資料，那就是銷售額和利潤。當你極大地提升了市場佔有率、品牌影響力，最終甚至可能改變外部的競爭格局，從而引領市場趨勢。內和外的關係都是相對的，外由內生，最終又反射到內部。
那些善於解決問題的企業，體系會日臻完善，從而不斷壯大；反之，不善於解決問題的企業，問題越積越多，則日趨散亂，最後危及企業生存安全。而解決問題的前提是什麼呢？首要的當然是發現問題，也就是專業上講的“識別問題”。那麼就企業內部來說，存在著哪些共性的問題呢？管理營銷學者鄭鋒根據多年輔導企業的經驗，總結出中小企業的6大痛點，分享給各位。
①高階人才緊缺
現在幾乎每天都有預約的企業主，他們透過網際網路或者到訪的形式，向我諮詢各種各樣的管理和營銷問題。當我們圍繞某一具體問題，研究探討出了點眉目的時候，這些老總們又陷入了一個新的問題當中：“這個想法非常好，可是實施起來很難……我們公司沒有這樣的人啊！”。我給企業老總們講課的時候，通常也會留出點時間做一些交流互動。互動期間，老總們常常問我：“鄭老師，您手裡有人嗎？”他們說的“人”，其實就是指某一方面的“人才”。
如果你走進一家企業，近距離地去觀察這個企業的老總，他一會審單子簽字，一會接聽業務方面的電話，一會有人來彙報裝置的問題，一會安排財務清欠，一會又要有客戶接待。看上去老總很敬業、很勤奮，事實上這背後隱藏了大問題。不用細問，這個企業一定是高層管理人才缺位。你想一想，一個企業的董事長、創始人，每天都陷入到這些具體瑣碎的事務中，還有多少精力去觀察外部市場，還有多少精力去溝通重大事項，還有多少精力去思考戰略。
小米的雷軍說過一句著名的話：“不要用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰”。事實上，很多的“看上去很努力”其實就是低質量的努力。不僅雷軍有這樣的觀點，管理大師德魯克也曾深刻地闡釋管理者“要事優先”的原則，德魯克認為，很多管理者每天處理的繁雜事務其實是無關緊要的，而優秀的管理者善於識別並集中精力處理那些重大的事情。
從某種意義上講，企業所有問題的根源都是“人才問題”。如果有優秀的技術人才，產品研發就不是問題；如果有營銷高手，銷售就不是問題……阿里前高管張麗俊認為，一個老總最核心要掌握的能力就是要能讀人心，她的觀點是，CEO同時應該是一個首席人力資源官，而不是別人。有些人才，不是單憑HR就能搞定的。
我們知道，像華為、阿里這樣的頭部企業，具有吸附人才的能力與資本。與其相反，我們身邊的中小企業大部分都陷入了“人才囧境”。我們在這裡要分析下，這種囧境是怎麼形成的。管理營銷學者鄭鋒認為，主要是三種情況導致了人才缺失。
第一是中國中小企業成長的特殊經歷，創始人形成了事必躬親的做事習慣。剛開始創業的時候，一般都是從個體開始做的，那種情況下，什麼事兒都是自己親力親為，一個小老闆常常身兼銷售、收款、送貨等多種身份。或者是夫妻店，或者是親友幫。因為體量小，也就不必把職責分這麼清。時間久了，從個體戶發展成公司，從小公司發展成規模以上企業，都是沿襲這種管理運營風格一路走來。體量大了，事務一大堆，感覺腦瓜疼、膀子疼，就想起來找個左膀右臂什麼的，開始找人才、找高管。但是一旦有管理者進來了，又對他們兩個不放心：一個不放心是他們能是否把事兒做好；兩個不放心是怕他們在人、財、物上亂來。這樣一來，所謂的人才便都成了擺設，發揮的作用被大大削弱。到頭來，還是老闆一個人在那裡操心費力。
第二個原因是人才外流情況嚴重。中小企業、特別是地處欠發達地區、發展中地區的縣域中小企業，因為受到區域人才外流情況的影響，導致了招聘優秀人才難。大城市、發達城市的平臺大、機會多、福利好，除了房價飽受詬病之外，其他的要素都是小地方不能比擬的。特別是一些涉及大資料、網際網路、新科技的人才，在小城市沒有專業交流空間，成長受限，而且也很難拿到足夠優越的薪資，只有奔著大都市去打拼。
第三個原因是社會擇業觀念的多樣化造成的。個人創業的慾望不斷增強，特別是年輕的一代人，很多人選擇自己去創業當老闆。再小，也是老闆啊。自己說了算，相對自由，有實現人生夢想的機會。同時，現在的人穩定性差，忠誠度低，受到的外界誘惑多，很難安心在某一家企業從事某一項工作。
根據管理營銷學者鄭鋒的調研總結，對於中小企業來說，高階管理、科技研發、營銷、網際網路運營這四類屬於緊缺人才。關於人才問題的解決方案，之前我寫過很多文章進行探討。可以思考的路徑還是有的，從戰略層面上講，要制定系統的人才規劃，創新招才引智的企業環境，制訂識才、用才、留才的辦法，同時在內部發現和培養人才，上下形成尊重人才、成就人才的文化氛圍。從操作層面上講，對外要做好招聘工作，對內要做好培訓提升，透過推行容錯和試錯的賽馬機制，選賢任能，大膽授權。對特殊的稀缺人才，要樹立“不求為我所有、但求為我所用”的理念，以柔性引進、專案合作等方式發揮其作用。對於優秀的人才，可以採取股權、阿米巴等方式去運作。
②資金流動不暢
做企業，錢是血液，那麼資金流動不暢是缺錢嗎？也不全是。做企業好像都缺錢，銷售不好的時候缺錢，因為需要維持運轉的基本支出；銷售好的時候還是缺錢，因為需要提高產能、技術改造、增加庫存。市場競爭的激烈，特別是針對B2B的一些專案，會存在著賬期、承兌等結算方式，導致部分企業看銷售報表賺錢，但是應收款項過大、週期長，嚴重影響了效益。甚至因為出現較大的呆滯賬款，危及企業安全。
我們知道，一個企業運轉是否良好，關鍵要看錢的流轉性。同樣一千萬，如果轉一圈賺50萬，那麼轉十圈，利潤就會大於500萬，或者更多。在財務資料上，企業有一個收支平衡點，在正常利潤率的情況下，到了一定的銷售額並完成回款後，其利潤部分就可以對沖基本支出費用了。大部分固定成本會分攤在這個點之前，所以，只要超過這個點，越往後賺得錢越多。現金流的持續和效率是關鍵指標。
從財會人的角度去看企業，一定不是靠產品賺錢的，而是靠錢賺錢。有一些創業者，沒有資金管理和資金運營的意識，有錢的時候沒計劃，缺錢的時候沒辦法。作為老總，一個重要的職責就是保障資金流轉，確保企業安全。有些專案可能是好專案，但是卻死在錢上，這都是教訓。這倒不是說老闆必須懂財務專業，而是說應該關注資料，特別要關注資料的變化，對資金流轉、資金風險有準確的預判。
有一個超市叫COSTCO，是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，世界500強企業。2019年8月，他在中國開出了第一家店，在上海。他的商品品質很好，價格低得超出想象。價格低，一方面是他們透過極大的銷量反過來最佳化供應鏈，另一方面他對經營的要求是毛利率不得超過14%，很多時候保持在10%左右。做企業的都知道，你這麼低的毛利是很難存活的。那他們是靠什麼盈利的呢？他們採取的是會員制銷售，就是說只對會員開放，會員要繳納年費。你交了年費，才能享受到這些物美價廉的商品和優質的服務。他們用不高於14%的毛利對沖成本支出，包括管理費用、銷售費用和財務費用，那麼會費便成為淨利潤。我們可以看到兩條不交叉的線，一條是銷售額×14%=支出，一條是會費=利潤。2018年這家公司的會員費收入是30多億美元，淨利潤也在30億美元左右。
這個案例看上去是一個商業模式創新的案例，我覺得它同時也是一個關於資金運營的創新案例。因為它的設計者一方面深度洞察了使用者的需求，一方面對資金的走向、流轉、以及規模產生的效益做了科學的預判。這是它的成功之處。
③管理效能低下
管理既是一門科學，更是一門藝術。我們透過有效的管理，實現高效的運轉，取得優異的管理成果。但是，看了這麼多中小企業，我發現多數企業存在著這樣那樣的管理問題。
總結一下，大概有這樣幾種情形：一是機構臃腫，效率低下。一般只要是機構臃腫，就會出現職責不清、職能交叉的現象。很多企業設了這個崗位、那個崗位，但是卻沒有明晰的崗位描述，沒有責權利的劃分，這樣的結果就直接導致了扯皮、推諉的現象。有了成績都去爭功勞，出了問題找不到責任人。二是工作流程不清晰。我經常講，要細化流程，首先是要梳理流程，如果流程不適應企業發展要求了，就要進行流程再造。流程就是一二三、就是甲乙丙丁，要清晰，便於員工學習和掌握。三是沒有完善的管理制度。企業靠家長制來運作，靠拍腦瓜做決策，是很危險的。
制度是一個看上去很宏大的工程，其實沒這麼複雜。一家企業的老總找我看看他們的制度，辦公室人員給我抱過來一摞檔案，足足有幾萬字。我就問老總，這些制度你都看過嗎？老總搖搖頭，我這麼忙，哪有耐心都看。我笑了，那自己的企業，你都不看這些制度，你覺得員工會認真學習、落實到行動中？我倡導的制度建議，一定是簡約的，便於執行的。能說明幾大要素就可以：什麼不能做、應該怎麼做、做好了有什麼好處、做不好有什麼懲罰。文字上要簡潔，可以用圖表形式，便於理解。
崗位描述、工作流程、管理制度完善了，還不夠。因為要落地，不然都是廢紙一張。執行是一件長期的事情，但是堅持去抓，就會見到長效。事實上，一個人初步養成習慣只需要21天，然後可能會有反彈。在反彈的過程中加以糾正，有幾次反覆，就會形成條件反射，就會成功。
沒有好執行，創意等於零。這是我常常掛在嘴邊的一句話。為什麼常提起，因為大部分企業的老總都為這個頭疼啊。它是非常共性的問題。關於執行力，在我新近出版的《創業者說》中，有詳盡的描述。好的執行是對創意、對思路的完美詮釋，是一邊執行一邊修正和最佳化的過程，最終才能奏效。經營思想、創意、目標，都要透過一流的執行來落地。有個著名的外國專家，被請來講課，承辦方卻找了水平很爛的翻譯，現場翻譯解讀出來的內容，雜亂無章、毫無效果，這就是匹配問題。翻譯是負責落地的，所以我們寧願要三流的專家、一流的翻譯，也不要一流的專家、三流的翻譯。
這節說到管理，我還想重申我的觀點，管理其實不是管人，是管人性。所有的制度、流程、規範都應該是遏制人性中不好的一面，比如自私、懶惰、狹隘；激發人性中美好的一面，榮譽感、信心、奉獻、責任等。
企業管理是微觀的，我們可以借鑑宏觀的社會管理，社會管理主要靠兩個大的方面：文化、法治。用文化改造內心世界、用法治劃出行為尺度。鄭鋒認為：“文化是鏡子，法治是尺子。”法治是剛性的，管的是行為，管不了他內心怎麼想；文化是柔性的，包含主流價值觀形成的道德評判、社會輿論等，管的是內心。當然，後面我還會談到企業文化，如何形成引領作用。
④營銷不成體系
我所熟悉的一家企業，這個企業的營銷副總是個“危險人物”。他偏重於營銷，但是屬於衝動決策型的。聽到一個建議，覺得不錯，馬上去實施。如果效果不佳，往往就半途而廢了。另一家企業的老總告訴我，他們銷售人員被派往各地負責大區的工作，公司支付著不菲的差旅補助，但是銷售隊伍的業績卻不怎麼樣。這些銷售人員其實身兼兩種職責，一是開發新客戶，另外是維護老客戶，做做服務工作。銷售人員幾乎都是把重點放在維護老客戶上，而對於開發新客戶主動性不高。
市場營銷是企業運營中的關鍵。營銷大師科特勒甚至認為營銷是企業的核心。我們想要做好營銷工作，首先要搞清楚它的概念，因為很多人、甚至是一些企業人士也常常把營銷等同於銷售，這是錯誤的。銷售是一個點，解決“賣”的問題，偏於技術層面；營銷是一條鏈，解決賣什麼、在哪賣、怎麼賣等等一系列的問題，既涉及戰略層面，又涉及戰術層面。事實上，市場營銷的4P（產品、價格、渠道、推廣）囊括了從市場調研、產品定位、設計研發、渠道建設、品牌推廣、直至達成銷售，乃至延伸到使用者反饋、體驗分享和客戶維護。
而在現實中，特別是中小企業，很多所謂的營銷工作，都是點狀的、碎片化的，沒有目標、方案、預算、執行、考核的統一性，造成了資源浪費、效果不佳。傑克韋爾奇把這種統一性稱為“協同力”。凡此種種，都是因為缺乏完善的營銷系統規劃與建設。
想把營銷工作做好，就要下功夫構建營銷的戰略，並研究一套支撐這個戰略和目標完成的動作。當然，我們無法試圖通過幾百、幾千字的內容把構建營銷系統這件大事兒講清楚，它也不是一朝一夕就能完善的，但是營銷體系的構建，一定要站在使用者的角度去思考，需要企業結合自身實際，撲下身子，來構建這個系統。一旦系統完善了，剩下的就是執行了。
⑤缺乏創新精神
人是有惰性的，所以大部分人都喜歡按部就班。別人怎麼做，我就怎麼做；別人做什麼，我就做什麼；過去做什麼，現在就做什麼。創新，是需要改變的，同時它還會存在風險，所以人們夢想著一勞永逸，而不願意去創新。然而，對於企業來講，如果喪失了創新精神，就難以形成創新氛圍，慢慢就會失去創新能力。這是一件很可怕的事情。你的對手在磨刀，你卻在這睡大覺，想想不可怕嗎？現在進入了移動網際網路和人工智慧時代，各種新興的商業模式和科技產品層出不窮，使用者需求呈現多樣化、個性化，跨界打劫已經不再是傳說，說不定哪個創新者就會突然出現在你的背後，把你的後路斷掉，把你逼上絕境。
創新，一方面是圍繞當下的創新，如何最佳化流程，如何最佳化成本，如何升級產品，如果構建營銷；另一方面，要立足長遠來看競爭，基於對未來三到五年的預判，對十年的預判。當然現在發展這麼快，我們的戰略視野越來越模糊，因為準確預判變得更加艱難。
管理營銷學者鄭鋒研究出創新的基本模型，它主要包括延展式思考、逆向式思考、顛覆式思考三個方向。在我的書中、或者文章中都有過詳細的介紹。
⑥沒有企業文化
沒有企業文化，企業就沒有文化。沒有文化的企業是什麼樣的呢？哪怕你的制度再細緻，考核再嚴格，整個團隊都沒有精氣神，沒有激情，說得更高大上一點，沒有愛，沒有歸屬感。一個企業組織，其實就是一個小宇宙，應該透過文化的力量，把這個小宇宙啟用，讓它產生最大的能量。
有的老總說了，我們的企業文化很健全。我們有願景、使命、價值觀，有員工行為規範手冊，牆上懸掛了標語口號，我們有晨會，我們有獎懲……好，很好，這些東西都是必須的。但是企業文化的絕不是僅僅寫在本上、掛在牆上的，而是需要全體員工把這些牢記在心中，融化在血液裡，體現在行動上。如果僅僅是外在的形式，哪個企業也不差這點錢，都能把牌匾、條幅掛上，但是真正去踐行的有多少呢？始終去踐行的又有多少呢？
企業的視覺系統、行為準則、文化文字等，是構建的第一步，更重要的是要透過行為來詮釋這些東西。首先創始人、高管、基層幹部要帶頭去做，堅持去做，然後帶動全員去做。如果大家都發自內心，都去做，時間久了，就會形成文化。文化的結果是什麼樣的？它可以體現在小事上，比如當別人提起公司名字，員工很驕傲，並且讚美公司；在沒有監控的地方，有員工發現地上的菸頭，主動去撿起來，這些都不是制度的力量，而是文化的力量。也可以體現在大事上，公司員工遇到危難，大家都主動提供幫助；公司經營遇到了問題，大家不氣餒，齊心協力，共渡難關。
一家企業具備什麼樣的文化，就會顯現出什麼的樣的風格。所以我們看到，有的企業像軍營，處處顯示出紀律和規則；有的企業像運動場，每個人都像運動員；有的企業內部相處像一家人。我輔導過的一家企業，他們的管理人員開會的時候，大家圍繞某一個議題展開討論，甚至是爭論，就連董事長的觀點，也可能被當場否決。他們中的每個人都能上臺即興發言，無論是運營部經理、還是財務總監，甚至是技術主管，全都是“演講”高手。這就是這家企業特有的文化。他們就是透過這種文化，把每個人的思想調動起來，發揮最大的作用。
另一家科技公司的人都很較真。對工作的較真，其實就是工匠精神。在這家企業裡，善於思考、擅長創新、能夠不斷解決問題的人受到公司的褒獎、提拔，以及同事的尊重。大家都明確知道，公司領導希望他們做到什麼樣子，消極和懶惰在這裡沒有生存空間。你看，這也是一種文化。
文化的力量是潛移默化的，它會照進人們的內心。在上面關於管理的那節裡，我說到“文化是鏡子，法治是尺子”，當一個人去照鏡子的時候，他從鏡子裡發現自己衣冠不整，或者有什麼不妥、有什麼瑕疵，就會自我糾正。而這種個體認知的形成，往往依賴於群體的認知。文化可以形成主流的價值觀，生成對每個個體行為的判斷標準。大家都覺得這不是一件好的事情，一個人就不會輕易去做，否則就要承受來自群體的輿論壓力，以及自我檢審的壓力。
以上這6個方面，我認為是中小企業內部存在的主要問題，屬於大類。這些問題之下，還涵蓋了很多細分的具體問題。每個企業情況不同，問題的呈現形式也不同。除此之外，還有很多外部問題困擾著創業者，比如在市場趨勢方面，高頻的市場變化、多樣的需求變化造成持續的競爭壓力，讓企業主倍感惶恐、寢食難安。比如在營商環境方面，融資問題、社會性成本問題、公平問題、透明問題、創新風險問題等等，以及環保、土地等剛性壓力，都是企業高度關注的問題。
最近幾年政府持續推進“放管服”，最佳化營商環境，很多問題正在逐步得到消化和解決。但是這些好政策的執行，我認為除了細緻的條款之外，更需要統一思想、解放思想。要讓人們都理解一個邏輯，企業創造財富，支撐就業和稅收，我們支援企業發展，就是支援經濟發展。只有先把經濟搞上去，才能保障社會福利、城鄉建設、文化教育的不斷提升，才能惠及社會大眾。說到底，幫企業發展，就是幫自己。只有思想認識到位了，企業的管理服務機構才能主動作為，全社會才能形成關注支援“創新創業創造”的良好氛圍和強大合力。
