史海峰：十年磨劍·大巧不工
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前言
今天不講技術，主要分享作為IT民工最近十年的職業歷程，希望能給大家一點啟發和幫助。
我喜歡看電影，幾年前有一個影片，說生活就像是一場電影，但是你會發現，可能生活比電影還精彩，因為更真實。現實並不像《我的成功可以複製》那本書說的那樣，我們看到很多名人的成功經歷，但發現很難複製，很難去走別人走過的路。但是如果我們讀《喬布斯傳》、《野心優雅》之類的傳記、回憶錄，是能夠幫你去理解他在成長過程中經歷的事情。至於成不成功，只是一個結果。活著過程更重要，最終結果都一樣。
今天分享的主題叫《十年磨劍，大巧不工》，就是跟大家回顧08年到18年我經歷的公司、面對的問題、做過的事情、以及留下的遺憾，最後會總結一點心得體會，對，就是大巧不工。
自我介紹
簡單介紹一下，我是01年北京化工大學畢業的，學的計算機，所以畢業的時候順理成章找了一個做開發的工作，去了神州數碼，做的是電信整合。05年去了亞信，在亞信將近七年。在世界末日之前的2012年去了噹噹，在噹噹主要是負責架構，所以在好多人心中，我的架構標籤屬性比較強。然後在16年年底的時候去了餓了麼，負責餓了麼北京研發中心，今年8月到了貝殼金服，具體情況我們後面再說。
剛才一說我是01年畢業的，思路敏捷的同學會猜出來我至少是幾歲了，沒錯，我今年40，所以回首十年，就是我從30歲到40歲的階段。30歲的時候，我已經是一個團隊Leader，帶著十幾個人，到現在十年過去了，我帶著30多人，好像也沒太大進步。
但我現在真的就像古人說的，基本不惑了，不像以前心中有很多不確定，現在來看差不多都收斂了，沒有那麼多可以暢想的。前兩天微信朋友圈裡面，很多人轉發“36歲以下創業成功的36個人”，我看到那篇文章的標題反應了一下才點進去看，我知道這個標題已經不會跟我有啥關係了，我已經超齡了。
01
我這十年
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我們仔細看看這十年的情況，08年我還在亞信，行業是電信整合，是傳統IT，負責北京移動CRM專案的EAI系統，EAI是在傳統IT時代SOA理念的一種落地場景，作為樞紐把前後臺的所有業務系統串起來。當時的北京移動有兩千萬用戶，月訂單超過五百萬，增值服務業務處理量是千萬級的。08年奧運會3G剛商用，智慧手機開始普及，移動互聯時代即將到來。亞信當時技術團隊的總規模是九千人，總共一萬人，有九千個工程師，這就是亞信一個軟體公司的特點，我所在的北京移動專案群當時150人左右，現在300人。
12年到16年我在噹噹，老牌電商，現在有人說是古典網際網路，我們可以認為它是PC網際網路時代的產物。我去的時候是做架構師，離開的時候負責整個架構部，噹噹給大家提供的是精神食糧，噹噹技術團隊最多的時候超過600人。
16年到18年在餓了麼，移動網際網路時代的O2O獨角獸，外賣即時配送平臺必須在智慧手機普及的情況下才能做出來，在十幾二十年之前是做不了的，去負責北京研發中心，後來改成了技術創新部，餓了麼不提供精神食糧，缺乏精神食糧不會餓死你，但是送飯一直送不到是忍不了的，餓了麼的技術團隊大概在1600人，當然現在是大阿里的一部分了。
現在的貝殼金服，是一個金融科技公司，是從鏈家集團裡面的獨立出來的金融板塊。我們基於居住場景提供金融服務，可稱為產業網際網路。我負責的是2B2C的業務，目前主要是裝修和租賃金融，以及一些2B的場景。某些同學可能知道，現在付房租是可以分期的，把押一付三變成月付，但是很多人並不知道裝修也可以分期，因為現在裝修很貴，可能比買汽車還貴，所以購車都能分期，裝修為什麼不能分期？目前貝殼金服的團隊技術在三百人以上。
大家可以看到，我的經歷是從傳統IT到網際網路，再到移動網際網路，到產業網際網路，充分體現了時代的變遷中IT民工的職業變化，有一定的代表性吧。這個路徑好像是踩著點兒在走，或者說踩準了點兒。是幸運麼？不是。換個角度看其實是逼著自己跟隨趨勢，否則可能會被淘汰。但請注意，我換得並不頻繁，我相信跨領域需要適應、積累和實踐，有成果才是真的成長。
還有一點，每次換工作的時候並不見得是明顯的上一個臺階，去噹噹的時候，我從帶了十幾個人的Leader變成單兵作戰的架構師，好像有落差，但是我心裡有底，從傳統IT到網際網路，轉型還沒轉明白呢，給你個團隊帶，受得了嗎？我從噹噹再去餓了麼，餓了麼北研的團隊，手裡頭很多專案，但是沒有特別大的系統，去的時候團隊規模60多人，走的時候是90人。現在在貝殼金服，團隊有30多人，對我來說過渡期風險和挑戰可控。
有些同學在找工作的時候，特別喜歡說，我不想再做業務系統想換搞技術的職位，我不想當工程師了要當經理，還要求自己工資再往上漲，我就覺得不太合邏輯，沒有繼續發揮你的優勢還要再漲工資，這是什麼思路？或者有的人說，不管去了一個什麼公司，都要提高我的工資，還有人口口聲聲我要來大平臺學習，這裡頭有一些東西是要大家去思考的。
最重要的一點是我的核心競爭優勢是什麼，從一開始做電信的系統，就是一個業務交易訂單流，下一個訂單，交一筆費用，然後分解處理，可能線上，可能線下，這是多數交易業務的處理方式，電商、O2O、ERP、金融，都是這種模式。社交和遊戲之類的我沒做過，真不瞭解。雖然我跨了一些行業，但是對這些行業的基本的業務流程，我是能夠理解的，這符合我積累的經驗，能夠複用，持續提升。
02
踏實靠譜
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再說一些不變的，我們做的事情、解決的問題，在行業裡面是有差異的，但是最終做事情的方式和場景是不變的。十多年工作下來，總結就兩句話，踏踏實實的做事，老老實實的做人。所以我招聘的時候對工程師的要求就四個字——踏實、靠譜，基本上是這個意思。
什麼叫踏實，年輕的同學容易浮躁，工作幾年就覺得自己很有經驗了，當年我也一樣。最近行情不太好，大家可能不是太樂觀，以前特別樂觀。我幾年前幫創業公司面試過IOS開發，當時一個iOS開發，不管工作幾年，只要能獨立做APP，就可以開三萬，安卓兩萬，當時的行情就這樣，所以每個人都非常有底氣。但是現在iOS並不好找工作，甚至有的人很迷茫。這面臨一個問題，怎麼看你自己的職業和你自己的價值。
做技術，到底什麼是不變的？比如說語言，我們剛畢業的時候，用的是C/S模式的開發工具，C++Builder、PB、Delphi，類似於VB，現在已經很少有人用。這方面做前端的同學感知更明顯，這些年前端框架變來變去特別快，到底什麼是不變的？我認為我們做的事情是跟機器對話，要讓機器理解你。用什麼語言不重要，只要它是一門程式語言，就跟學英語差不多，換一種語言，做的是同樣的事情。有些人會把自己限定在某種語言，但是語言和領域不一樣，領域是前後端、微服務、大資料或者人工智慧，跟語言是兩個維度的事。
踏實，就是有自己的方向，知道自己的差距，能看到別人怎麼牛，以他為目標去努力，除非你看不到。看不到的，可能是孤獨求敗笑傲江湖了，也有可能你坐井觀天不知道別人牛在哪兒，或者不知道牛人在哪兒。
今天在座的各位，大週末的跑到這兒為了什麼？為什麼不休息？肯定是對自己的職業，對自己的技術有追求。身在北京，生活成本很高，在IT這樣一個競爭非常激烈，技術更新非常快，淘汰率很高，壓力也很大的行業，你要追求什麼，要在這個行業幹幾年？在北京隨便拉一個人出來可能就工作十年了，還有人工作二十年。未來你要去哪裡，要達到什麼水平？有些年輕的同學可能沒趕腳，但遲早有一天會意識到，這是一個長跑。
再說靠譜。靠譜什麼概念？得把活兒幹好，一個人技術再牛，水平再高，再有眼界，如果活兒出不來，那也只能自己嗨了。最重要的是能把活兒做出來，讓大家信賴你，願意跟你一起工作，願意把有挑戰的事情交給你，而且交給你之後，大家還放心。有些人什麼事都想幹，覺得這個事不錯，能增強我的技術實力，我來幹吧，那個事也不錯，放著我來，結果哪件事都沒幹好，這種人上進心很強，也能幹活兒，但是不靠譜。
03
那些年我們一起做過
CRM&EAI
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08年到12年，我還在做北京移動的專案。電信有什麼行業特徵？業務系統本身就是生產系統，純“線上服務”。比如電商系統分級，只要支付前面的流程沒問題，後面什麼倉儲、物流可用性要求可以低一點，因為使用者感知不明顯，要的是收單。但電信不行，電信隨時可能要處理，比如使用者欠費停機充值開機。充了錢沒開怎麼辦？一定投訴。馬上就要看到結果，畢竟手機不是固定電話，跟人捆綁的更緊密。雖然電信是壟斷行業，使用者可選擇的面窄，國家定價，相對來說行業競爭沒有那麼激烈，但是需要在24小時之內，全天候跨地域不間斷提供無形服務產品，一旦出現大面積通訊故障，社會影響很大，後果很嚴重。我們當時面臨過什麼問題？如果營業廳的系統掛了，營業廳的大門可能會被砸，然後上當天的北京晚報，不像純網際網路公司。
電信套餐很多，該選哪一款，說實話，我也搞不清楚，以前12580搞過一個廣告，幫你智慧選擇套餐，根據你的消費習慣，總之業務很複雜。業務模式很成熟，更新節奏比較緩慢，生產過程就是消費過程，不可儲存，覆蓋廣、影響大、關係到國計民生和國家安全。去年《網路資訊保安法》已經頒佈了，如果你洩露人資訊50條以上，你就可以進去，而現在網際網路註冊都用手機，為什麼？手機實名制啊！
傳統IT是什麼樣的？有很好的體系！中國移動架構規劃設計是最領先的，有完整的一套設計規範，全國任何一個省公司都要遵循這個規範去建設系統，是找了一堆老專家設計出來的。前面說了業務特徵不像網際網路天天變，規劃過兩三年沒問題。規劃出來之後，各公司就開始落地實施。這是套非常龐大的業務體系，規劃非常細，還會有集團的巡查。這樣一套系統做出來，要多少人？基本上動輒就是一年半載，做一套系統，再不斷的更新。
在那個系統架構裡，我們做的EAI上面是業務前臺，下面是業務後臺，就是把上下打通，總共有三十多個系統，涉及了華為、惠普、IBM，用友、神州泰嶽等等。EAI本應該是一個很薄的一層，但是因為大家都是產品化，做著做著EAI就變成了業務系統，因為有些事上下游都不幹，都有非常強大的理由，說產品模型不能這麼幹，EAI不是產品，這個邏輯能實現嗎？當然能，就是開發嘛。本來EAI是一個管道、匯流排，資訊傳遞，資料轉換，協議適配，路由一下，像一個閘道器，不應該承擔業務邏輯，但是做著做著，訂單的處理流程是我們實現的，所有的增值業務的訂閱關係在我們資料庫裡，把這些東西全存這兒。那這套系統很複雜吧？當年我們有七臺伺服器，因為是小型機。所以傳統IT跟現在的網際網路完全不是一個概念，當然我們不是單點的。
在亞信做了這麼多年，出來之後再想一想有什麼遺憾呢。首先是對IT行業的發展趨勢關注不足，因為已經N撥網際網路了，2012年移動網際網路時代已經到來了，但是作為IT民工對行業趨勢關注很不夠。比如去年我看《騰訊傳》，17年看的，看的時候有特別痛的領悟，05年的時候騰訊已經上市了，也就是說的確有段時間騰訊曾經要把自己賣掉，活不下去了，在05年以後壓根兒就不是事兒了，就是一個帝國了。05年我畢業四年，那時候我也是QQ的重度使用者，雖然我不花錢買鑽，但是作為IT行業裡面的人，並沒有意識到騰訊擁有著中國最大的使用者群，有了這些使用者群，幹什麼都能成。這一點可能很多人會有感受，就是在一個細分領域裡，不知道整個行業發生了什麼，身在局中而不知局。
其次是對整體業務資料模型掌握不到位，因為是一堆系統整合在一起，不同的系統的資料模型不太一樣，雖然我們接觸到了很多，但是對於每一個系統內部的模型理解不夠深。
再次，系統監控、持續運維機制不完善，因為就那麼幾臺伺服器，基本上靠人工就搞定了，自己設計了一套基本的監控，發告警簡訊。
最後是對於整體架構總結和最佳化較少，我們本來是有系統定位的，但是做著做著做成了另外一個樣子，這體現了行業COTS軟體在產品化、本地化、定製化等方面的侷限和矛盾。
我們已經是整個體系裡面最瞭解架構的人了，但是我們只是把自己當成了其中的一部分，對於上下游、對整體認知不到位，想得不夠多。
04
在噹噹做架構的日子
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我在噹噹做架構的經歷，大家可能比較感興趣。2012年我去噹噹面對的場景是什麼呢？作為老牌電商，噹噹的後臺系統還在使用。net，系統是多年來以自營圖書邏輯為主野蠻生長起來的架構，沒人能說清楚，沒什麼規劃，沒有統一的監控，沒技術品牌。
剛去的時候，想當然以為作為消費者明白電商應該是什麼樣子的，但是到倉庫裡面去一看怎麼入庫、上架、匯單分撥次處理、揀貨、包裝、調撥、甚至怎麼打掃衛生，才對電商的線下交付有一個更感性的認識，線下任何一個操作都是有成本的。
好在我去了不久就參與了一個招商平臺重構的專案。當時很多電商從自營轉平臺化，這個平臺跟阿里巴巴的中臺不是一個概念，平臺就是商家入駐賣商品，噹噹原來有，但是做得不太好，決定再做一套。這個專案很大，串起來整個業務流程。原來是一套自營體系，怎麼變成一個平臺體系，中間如何過渡？理想的平臺跟自營最大的區別是商家，自營不存在多個商家，真正的平臺要支援多商家，就像雲計算支援多租戶一樣，所有的系統都必須支援，都得改。但實際上我們做成了兩塊，京東原來也是這麼做，POP是獨立的，因為自營體系本身已經很重了，推倒重來就是整個公司從頭再來，肯定是玩不動的。我們最終的方案是商家的商品、訂單、促銷、禮券這些系統單拉出來的，商家走這條線，但是面向使用者這端的賣場，或者我們說的商品展示和交易、支付是通用的。這樣一個專案做下來，對電商就有很好的理解和認識了。
到了13年11月，我和架構師振林花了兩天晚上畫了一張圖，噹噹IT系統架構總圖，有一百多個系統。核心是什麼？就是平臺，有商家，就有了商品，再找到客戶，客戶下單，結算收錢，沉澱下來資料，以及代表未來的移動互聯APP，就是這樣一個體系。這個圖對我來說很重要，因為我去噹噹的時候，沒有這張圖，找不到一個人能把噹噹整個系統說清楚，技術部最多有六百多人，這些人都在幹什麼？有一個全景檢視非常必要！我到噹噹將近一年半後，畫出了這張圖，然後拿這張圖去跟領導們講，現在總共系統有一百多個，都是誰在負責，一目瞭然，領導說，這圖千萬不能洩露！所以大家在外面沒見到過。有這張圖，我敢說我就是對於噹噹的整個系統架構最瞭解的人。也許有人說，商品系統我最懂，負責商品是一個姓黑的特別聰明的哥們兒，我肯定沒有他懂商品，但是整個體系我是最瞭解的。如果你要做一個跨N個產品線的需求，找我是最有效的，所以我就負責了當當的架構部。
在架構部我們做了一些事情，搞一些規劃，畫一些圖，這個也很重要。為什麼？因為大家都不知道自己在整盤棋的什麼位置，有張圖，終於知道自己在哪裡，以及接下來會在哪裡。一個公司這麼多系統這麼多人要做什麼，就是下一盤大棋，需要有藍圖。藍圖不一定會實現，是給大家一個目標，讓大家有一個共識，而不是你這麼想我那麼想。我們畫了產品架構藍圖、技術架構規劃，後來還做了開源，可能很多同學對於噹噹架構部的認識，都是來自於這幾個開源專案。
在15年到16年我們開源了三個專案，DubboX、Elastic-Job、Sharding-JDBC，這些專案還是在點或者線的層面，沒有到面的層面，所以在大概16年的時候，我們在做基礎平臺，而不只是玩那些高精尖的，因為對於公司來說，技術的高度要有，但是技術的體系也要有。基礎平臺是什麼？一個專案怎麼發起，怎麼分解，計劃是什麼，狀態是什麼，用了多少資源，專案管理的體系應該有。專案做好了該釋出，要有自動化部署的系統，包括自動的備份、灰度。部署上線之後，要有一套監控告警的體系，以及出了問題要能追蹤，知道誰在處理，如果這個人一直解決不了，應該自動升級。一個成規模的公司，就應該有這樣一套體系，小公司無所謂，但是如果上百人甚至上千人還沒有，那就是一團糟。出了問題火燒眉毛，但是不知道現在問題在哪兒，甚至不知道誰在查。
我們在噹噹做了很多自認為正確的事情，也趕上了噹噹轉型到主流電商技術體系，從網際網路時代過度到移動網際網路時代的階段，很多事情都是自發的，也是有價值的。那麼有什麼遺憾呢？
第一，對決策層在架構方面的關注度影響有限。
架構部的價值在哪裡？經常有人問，到底什麼樣的公司應該有架構師，什麼樣的團隊該有架構師，只有系統到一定規模和複雜程度才需要架構師的角色在全域性上做一些事情。噹噹已經很大了，需要在架構層面有所投入。然而在決策層，對於架構一直關注度不太高。很多東西需要我們向上管理去推動影響，老闆不會去判斷是不是架構不合適，這個需要老闆在技術層面有一個認識。不像業務功能層面，競品做了一個小程式，咱也做一個，人家用三天，你為什麼用五天，這不是一個維度的問題。
第二，從架構角度來講，對於搜尋、移動端和資料平臺的影響不足。
因為相對比較獨立的，電商業務裡這幾部分跟主流程關係不大，所以基本上自己玩得比較嗨，但實際上很多事情需要協同，才能發揮更大作用。
第三
，我走的時候，還沒有完成主流技術架構在噹噹落地，也沒有去充分徹底讓噹噹的系統平臺化。
第四，沒有帶動更多同事參與開源專案。
前兩天我在微信公眾號上發了篇文章，感慨了一下。我們做了開源，業界反響也還不錯，但是噹噹有好幾百工程師，卻極少有人來參與這個些專案。這代表了我們這個行業裡面很多人的情況，雖然大家都在叫開源，或者羨慕開源大神，但是這個事兒跟自己沒多大關係。
05
空降異地研發中心
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16年底我去了餓了麼，負責北京研發中心。在餓了麼看到的是一個更宏大的場景，技術團隊上千人，每天訂單上千萬，是個要命的公司，一旦系統出問題，中國就有好多人吃不上飯，系統穩定性要求非常高。餓了麼崛起非常快，在O2O那個時代爆發式增長，據說當年全國搞外賣的公司也是幾千個，跟千團大戰差不多，但餓了麼最終活下來了，技術沒有拖後腿，跟上了，這就是個奇蹟。
餓了麼的技術架構很複雜，而且很成熟。去年OFO和摩拜都在搞市場營銷，聲稱是中國第幾個日均訂單量超過千萬的公司。為什麼說第幾個？因為這樣的公司沒有超過十個，來一個就是Top10。餓了麼就是這個級別的公司，去年還做了異地多活，大家不要覺得只有BAT才是高大上的，很多細節的東西思考思考，不同的領域不一樣，追求也不一樣，標準也不一樣。
我在餓了麼負責的團隊，面對的是什麼問題呢？首先，有幾十號人，規模不太大，中間有一層Leader，其次是異地，跟上海總部不在一起，歸屬感差，畢竟業務團隊都在上海。最後，沒有負責特別核心的系統，需要進一步發展壯大。團隊所做的專案，包括了三個層面，創新的業務系統、基礎服務，比如說到達圈，給商戶配送的範圍畫個圈，或者3A、簡訊閘道器，還包括了基礎設施，比如API Everything、KV Store，以及異地多活的關鍵元件ZK同步。幾十人的團隊做了十幾個專案，挺好，大家有成長空間。為什麼餓了麼要搞北京研發中心？因為以北京的IT技術的底蘊，能夠做一些不一樣的事情，雖然上海有上千人，但是北京這幾十人也做了不少不同型別的專案，也可能滿足一些個人調整方向的需要。
我在餓了麼不到兩年，在17年，創造了好幾項人生記錄，一年飛了三十多次，喝了之前那半輩子加起來都沒有那麼多的咖啡，因為我以前不喝咖啡。但是餓了麼團隊太大，關鍵人物很多，總要刷一刷臉吧，不然你後面想合作，都不知道你是誰啊，但是我在北京啊，必須到了上海就找人聊，能吃飯就吃飯，不能吃飯就約一起喝咖啡聊一聊，所以很多事情都是用這種方式溝通的。另外因為共享單車火，以及在望京上班換乘地鐵麻煩，還有加完班叫不到車，一年騎腳踏車的里程和次數應該也超過了上半輩子的總和。還有去了很多次上海，因為餓了麼總部在上海。
在餓了麼有什麼遺憾呢？
第一，全體會開得少，資訊傳達不到位。
因為餓了麼是我帶過的最大的團隊，幾十號人，雖然每週都跟Leader開會，儘可能的把我知道的資訊告訴大家，來推動的一些事情。但是再下一層怎麼滲透要依賴Leader層，有時候上傳下達並不到位，比如說資訊保安，資訊保安需要警鐘長鳴，重要的事情說N遍都不為過，否則出了事就是大事。所以需要定期開全體會，幾十號人還好，好幾百個人就沒辦法了，應該多開一些全體會，做好溝通。
第二，同學聊得不夠多，有的時候問題發現比較晚。
什麼叫聊得不夠多？就是很多搞技術的同學，你不跟他去聊，他不會給你說我有什麼問題，不會跟你吐槽。甚至你跟他聊，他會想你是個領導我得悠著點。我不希望大家明明有問題不說，憋著。這一行很自由，不爽，就不陪你玩了，我就換個工作，又不難，何苦不爽又在這兒忍著，所以需要多做一些雙向溝通，打破這種心理屏障。
第三，資訊網路不夠全面。
我們在北京，大部隊在上海，有的時候上海發生了什麼事情，我們也不清楚，得到資訊的時候比較延遲，有的時候可能會措手不及，包括一些其他的資訊。
第四，基本管理動作執行有些粗放。
比如週會、一對一、目標設定、績效考核、晉升、加薪、分獎金這些事情，有時候不夠有條不紊，時間很有限，提前準備不足的話，可能做得不夠細緻，也會忽視掉一些具體的事情，導致了有些同學不滿意，的確很難面面俱到做得都很好。
第五，決策失誤，失去機會。
並不是說多麼大的失誤，比如帶了這麼大的團隊，來了一件事情問你接不接，要去掂量掂量，需要考慮大家忙不忙，或者事情是不是有價值的，符不符合團隊的方向，最後做出的決策，回頭再看的時候未必是合適的。可能並沒有站在公司的角度，或者更長遠的時間裡面去看，有時候後知後覺，發現某個決策可能錯了，錯過了什麼，但這也沒辦法，畢竟不可能做的所有的決策都對，關鍵的做好就不錯了。
06
更換航道，再次起航
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今年我又換了一個賽道，到貝殼金服做金融，進入了新的階段，不知道下一個十年會怎樣。
我們回頭來看這十年，從技術架構領域展開，到技術成長，以及對組織的認知，都是一個從點到線到面到體的過程。這個說法羅振宇、梁寧、曾鳴都提過，我記得中生代技術社群的創始人右軍老師專門寫過一篇文章來講這個。這是一個思維的模式，大家可以認為這是一種架構思維，因為我做這個，我也沒有其他的思維，簡單來講，就是從平面幾何到立體幾何，點線面體。
07
心得體會
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關於成長最後總結幾條。
要揚長補短，有人說叫所有讓你揚長補短的人都是騙子，要揚長避短，我還是認為應該揚長補短，畢竟要終身學習，到一定階段有些短板是必須提高的，否則就會成為你的天花板。
要持續進步，保持核心競爭力。什麼叫保持核心競爭力？舉個例子，我今年40，如果再過5年，我出去找工作，我能找到什麼樣的工作？很難想吧？就算我說，我懂人工智慧，我各種語言玩得非常好，我可以加班沒問題，讓我做高階工程師吧！如果你是領導你會要我嗎？再說要是旁邊有個25歲的小夥子，水平可能一般，但是有潛質，你覺得我怎樣才能讓那個領導選我？核心競爭力在於你在這個行業裡是否有匹配的價值，年齡只是一個維度不是全部，你能不能找到合適的位置，持續的進步，持續的提高，對於公司、行業、社會來說有足夠的價值。
看清趨勢，離開舒適區，挑戰自我，還有做正確的事，不投機取巧。
我的題目是《十年磨劍，大巧不工》，不要投機取巧，結硬寨打呆仗，沒有捷徑，這是曾國藩的話。架構思維就是化繁為簡，搞技術比較省心，不用想那麼多，搞清本質是什麼，拆解開，該做什麼就是什麼，天天面對人的話頭疼死了，不同人的思維都不一樣。
最後一句，不戀過往，不負當下，不畏將來。十年過去了，青春小鳥一去再也回不來了，不管現在是不是大叔，過去都已過去，當下最重要，這才是現在，是能實實在在把握住的。不管將來有多難，有多大的挑戰，都不能畏懼，因為必須往前走，沒有歲月可回頭，還得創造更多的人生記錄。有人會認為，隨著職業發展，憑著自己努力，會越來越輕鬆，活得越來越好，越來越如魚得水。這個感覺就像當年我的初中英語老師跟我們說，人生有兩個關鍵節點，一個是中考，一個是高考，一旦你高考考上一個好大學，這輩子你就輕鬆了！實際上呢？大家都懂！未來只會越來越難，當然也許到退休的那一天會輕鬆。但你現在回頭看之前的五年十年，當年你頭疼的要死搞不定的事情，現在都覺得不是事兒。未來只要你在持續提升競爭力，在做有挑戰的事情，應該是越來越難的，當然這只是我的個人認知。
我相信行業的前景還很好，各位將來都會發展得更好，比我更好，將來你們也會站在臺上分享，這就是進步，就是我為什麼來跟大家分享，希望我們一起努力，互相學習，共同成長，我的分享就到這裡，謝謝大家！
提問者
特別感謝您分享經歷，我有一個困惑，我在一個P2P公司，現在帶一個團隊，有十五人左右，因為這個行業的影響，現在大家幹勁不足，而且由於業務壓力特別大，大家在技術上沒什麼成長，如果是這種情況，你有沒有什麼一些建議給到我。
史海峰
一個行業風雨飄搖，有什麼辦法我也不好說，因為這是趨勢問題。但是如果我們從政策來講，P2P有合規要求，只要合規就可以繼續。當然大家可能會受到情緒上的影響，但這個維度是屬於個人選擇了，你看不看好這個行業，或者你認不認為這個行業有價值。P2P這種模式，是用網際網路的技術給大家提供了更多選擇，這是好事，更廣泛更高效的匹配生產元素。
但說到技術上的個人成長，每個人都有自己的天花板，或者每個團隊都有天花板，如果所有的人都覺得自己沒有成長，那一定是有問題，剛畢業一年的人都沒有成長，那隻能說這個團隊是不是沒有更好的人，或者技術是在太low？有梯隊的話，應該是一個順序遞進的過程，頂尖的人在這兒遇到天花板了打算換一個公司很正常，所以不應該所有人都感覺不到成長。
再說幹勁，得溝通，做技術比較好的一點是，做好自己的事情就好，不管是P2P，還是B2C，關鍵是你是不是把東西做好了，多數技術人員不會在某一個行業幹一輩子，做好溝通，看得長遠一些，你的職業可能發生變化，不必把眼前的事情看的特別嚴重，覺得我在這兒沒希望了，這都是次要的，因為你應該看到行業的發展，看到自己的未來，如果你能幹好，就不會沒有未來。
提問者
我個人而言，我是工作大概四五年，做業務，還有技術系統的需求，這種情況您給一些什麼建議，關於成長方面。
我在做的時候，經常會有一些其他一些有趣的事情，比如說人工智慧，我覺得比較有意思，我是不是去考慮一下做這個事情，可能去做一些市場上比較新的東西，經常會有一些這樣的困惑，只是說可能心裡面有這麼一個，做了這一行，感覺其他的還挺好。
史海峰
首先一點不管你是不是有自己的很多的想法，做好當前的工作很重要。有人認為做得很多東西都是重複的，沒有什麼技術含量，但是你出來工作不是純粹為了學習提高的，公司花錢不是請你來上課，是讓你來幹活，套用二八定律，可能你有80%的時間在做對你的成長未必有幫助的事情。但是這給你提供了生活的保障，也有商業價值，是有意義的，然後20%的時間裡可能做了一些事情，不信你現在回想，你在哪年做的什麼事情有很大的進步，這你能想起來，但其他事情呢？
另外一點是，剛才你說選擇哪個領域。工作三五年應該到了一個門檻，我把工程師成長分成三階段，一個工字形，底下一橫是在三五年之內應該變成一個合格的工程師，就是一個專案能從頭到尾能做下來基本上沒有什麼問題，大家放心，但是要說有什麼突出的，不重要。接下來怎麼辦？幾年後你有什麼優勢？怎麼去跟其他人比？需要有專長，這就是工字型中間那個豎，應該變成一個專才，在某一兩個領域深入鑽研，達到專家的水平。如果不這樣，你說我什麼都會，我可以樣樣比人強，不可能。因為別人專精一個的話肯定比你強，你的精力是有限的，所以應該選擇一些領域，形成自己的比較優勢，比較優勢是一個經濟學名詞，是“比別人有優勢的方面”，不是“比較有優勢”的意思。專才也不是你自己看了一本書，什麼什麼核心原理，就覺得是專家了，而是在你的公司，甚至行業裡面的人，都覺得你在這方面牛，都服你，有事情找你，你才是專才，一定是經過時間考驗大家認可。再往上一橫是通才，當你在某些領域裡面足夠深入，會認識到一些本質性的問題，這些本質性問題在其他領域裡面是可以舉一反三的，這樣的話你可以更快的把自己影響的範圍擴大，你也更容易跨領域。我們之前招架構師的時候有要求，即便不是你之前擅長的領域，但現在有件很重要的事情讓你去搞。比如說張亮在噹噹的時候搞過ELK，不管你之前搞沒搞過，反正給你一個月，搞去吧，你買一本書還是找個牛人諮詢，不重要，重要的是你既然是架構師，應該具備跨領域的能力。
對於你的問題，我建議給自己定一個方向，不管是工作還是業餘時間，往這個方向去投入，當然這個方向不能是錯誤的方向，不能逆潮流。
（以上內容轉自史海峰的個人分享）
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