王智民：看向未來才能規避風險
二十年，寶島眼鏡走過了三個拐點。每一個拐點都將它越來越遠地帶離原初的位置，來到新的隘口，從隘口看過去，世界不是變得更小，而是更大了。
2001年，在只有30家門店時，寶島眼鏡上馬了ERP系統。這套在當年花去寶島年營收額1/10的系統，成功打破了各連鎖門店間資訊孤島的狀態，為其後的門店擴張打下基礎。
2005年，寶島眼鏡把總部搬到了上海，也開始認識到大陸零售環境與臺灣的不同。早前的經驗日漸失效，寶島開始打出多渠道戰略。在新戰略帶來的敏銳觸覺下，2012年後，寶島成為行業中最早一批接觸電商渠道，摸索O2O玩法的品牌。
2014年，寶島眼鏡內部定下了新的投入方向：為使用者提供視光相關檢查服務，藉此切入大健康市場。如今，其推出的眼底照相機，已可憑藉採集到的使用者眼部照片進行疾病篩查。
二十年三場變革，寶島眼鏡的歷程幾乎足可成為傳統企業轉型的範本。為此，億邦動力與三輪變革的領導者星創視界董事長王智民展開了對話。這位自言走過三個商業時代的“老將”，從企業管理者的角度，對寶島之變革的原因與歷程做了闡釋。
01
億邦動力：從寶島眼鏡升級成為星創視界，你認為變革的內在動力是什麼？
王智民：應該和我自己的個性有關。第一我相信科技所具有的力量，願意把注意力放在科技發展的前沿上，所以寶島在變革上一直走在比較前面。2001年，所有大型企業連ERP都不知道是什麼的時候，我們就幹過ERP了，當然它只是資訊化的基礎。科技怎麼用好，一個看技術怎麼組合能對企業最有效，另一個就是使用技術的時機。
第二是我信佛，我常常會問自己一個問題：你現在所追求的算不算是最究極的狀態。2013年前後，我已經很清楚電商絕對只是個過渡形態。那時候只有阿里和京東可以選，選阿里，工具平臺數據會員都是阿里的，不干你自己什麼事兒，選京東，京東連O2O都談不上。那個時候我們開始設計自己未來1。0、2。0、3。0都是什麼狀態。
億邦動力：轉型的路徑是什麼時候設計好的？
王智民：2014、2015年吧，這裡面有一個危機感的原因在。你看線下零售，一個產品就是一個品牌方，品牌方把品牌管好了渠道怎麼變根本無所謂，阿里京東天貓不都是渠道？比方說我是LV，你說我還怕誰。
對於渠道方來說就完全不一樣了，從前渠道是唯一可以和使用者互動的。但現在渠道自己分裂了。這個時候，你會發現光賣產品沒服務，是很危險的。就算便利店也是有服務的——為使用者提供方便。
我們也想增加服務的屬性，推廣驗光，但當時人們接受度還是比較低。所以2014年的時候，我們做了兩件事：第一是數字化，第二是專業化。專業化一個是人才的專業化，一個就是服務的專業化。你知道，美國的眼鏡店給顧客的標籤都是“病患”，他們真的是醫療服務、保險覆蓋，透過檢查驗光一系列環節產生大量資料。這個事情其實行業都知道，但是從來沒人去挑戰過。
我們決定挑戰一下。因為只靠單一產品賣差價的時代已經過去了，那時候說白了就是靠資訊不對稱，未來的時代是在產業鏈裡面找到多個盈利點，整個產業鏈賺到的錢來自於不同的點。
2016年的時候，我和一個國外視光泰斗聊天，我問他你覺得中國的視光未來在哪裡？他說肯定是跟歐美靠，走專業化。然後中國在科技上會走的更快。所以我們在2014年就開始做AI專案。當時幹不出來，請了百度蜂巢架構師張棟，他說至少需要30個演算法工程師，一兩百個醫生，幾百萬張照片。我問他預算，他說3-5個億，這就玩不下去嘛。但我們其實所有東西都準備好了。
億邦動力：為了轉型，你和你的team做了哪些準備？
王智民：很多。從2013年我們開始匯入眼底照相機，當時只缺AI。然後我們一直在培養人去做這個。所以你在2018年看到的這些東西，其實在三四年前就已經開始了。然後我開始做3。0，開始自己控制與客戶的互動。我想企業與消費者之間的互動，是我自己管還是委託第三方是有根本的區別的，不管這個第三方是阿里還是誰。
2017年6月，我已經所有的東西都準備好了，就差一個團隊的轉型了。還有一個觸發點是去了三隻松鼠一趟，回來感觸特別深。但當時我沒法很明確的說我在幹嘛，內部也聽不懂。
億邦動力：作為老闆，你和團隊之間會有這麼大的鴻溝嗎？
王智民：有，他們能懂名詞，但是不懂內涵。比如說社交裂變，他們知道這個詞，但是理解不夠，社交裂變的重要性不懂，社交裂變的路徑不懂。以前是我來告訴他們，要去做什麼，現在他們有這些基本的知識，該是他們告訴我要做這個事情，我來想這個事兒該怎麼辦。
億邦動力：你有想過這個鴻溝是怎麼造成的嗎？
王智民：因為很長一段時間以來，傳統企業活得都不算太差。而且我們也算行業老大。在一個行業處在老大位置二十年，你是沒有多大的動力去做變革的。
我們的動力來自於，之前說的，對究極真理的追逐。這個追逐能幫你看透事情的本質。我看透了，未來五年十年，科技變化造成的消費者行為變化，對商業的影響。我甚至認為80%的傳統企業都會不在。
億邦動力：這種對變革的追求，更多是來自於外部環境的影響，還是說來自於你內心的想法？
王智民：我一直都這麼覺得。你就看我為什麼在2001年的時候會上ERP。當時我們討論，是在開到200家店的時候用ERP，還是在當時只有30家店的時候用，最後決定30家店的時候就用。因為這個時候上馬ERP會比較容易。
我覺得自己跟馬雲很像。他說的一句話我還蠻同意的，一年之內拼輸贏的我們幹不了，十年拼輸贏的我們幹。所以說從1。0開始，我覺醒了開始做2。0，但當時真正的目標已經是3。0。現在3。0幹完了，也不能停，還有4。0、5。0，需要不斷的迭代你的商業模式。
億邦動力：並不是所有企業家都有這個思考維度。你認為是什麼造成的不同企業家之間視野、思考維度、認知維度和戰略維度的差別？
王智民：那天我們去夢潔家紡，我就問了老闆幾個問題。第一個問題我問，你的時間是怎麼分配的，你花多少時間在公司，在行業裡，花多少時間在行業外，行業以外的人你跟誰打交道。
我不怎麼跟行業內的人打交道。眼鏡行業我基本只會花很少的時間，其他連鎖眼鏡品牌的老闆我也懶得見，反正都是競爭對手，臺上握個手，臺下都是踢來踢去你死我活的。
我一般都是跟電商圈子還有科技圈子裡的人打交道。我覺得大部分傳統企業轉型轉不過去是因為這些創業者對IT和科技無感，所以他很難知道這個東西擺上檯面的時候價值在哪裡。比如區塊鏈，我也和幾個北京的團隊聊過，跟他們講區塊鏈最好的部署會有幾個方向場景，當然產品食品這最簡單，還有會員積分，怎麼做中央清算銀行，銀行怎麼做一個增值，前面打通商業，後面發ICO，這個是可以連線起來的。
這一代企業家，很大一部分可以說是時代的企業了。他是因為改革開放，人均GDP從1979年的150美金200美金的時候，突然膨脹到2012年6000美金，突然膨脹了30倍。當時眼睛閉著選任何一個行業企業都會變大的，但是它沒有變強。就是為什麼這一代洗掉了以前特別牛的一些企業，因為他變大了沒有變強，而且在改革的過程中根本沒轉過來，跟消費者的變化會有特別大的偏離。實際上，你現在看來，錢都是往教育健康快樂生活這些方向走的。
億邦動力：這才是消費升級真的方向。
王智民：對，但是降級也會有。中國工業太厲害，任何一個爆紅的產品，比如小白鞋，正品2000多一雙，但是9。9塊也有人做得出來。
億邦動力：你認為企業的變革和企業家的年紀有沒有關係？
王智民：有關係。這一代的企業家剛好遇到一個大問題，有點青黃不接。我跟馬雲、雷軍剛好是一個年代的，我們剛好是跨過三個商業時代的人。但很多人現在還在最早那個時代，自己六七十歲，孩子三四十歲而且沒什麼實權。這個時候他就很難邁過去。
億邦動力：什麼時候開始認識到，商業世界不是一成不變的？
王智民：其實中國市場本身一直變化很快。比如我們公司，寶島本身是在1980年創立於臺灣，97年開到大陸。寶島在大陸的發展，2005年之前用的全部是我老爸那套理論。在2005年之後，他的理論就無效了。臺灣只有街邊店、夜市，百貨公司強，購物中心不強，我們又不進百貨。所以寶島眼鏡在臺灣只有街邊店的經驗，剛來大陸的時候我們也是這麼開店。
但是中國零售的變化和商圈的變化是有很大關係的。2005年我開始把總部搬來上海，發現上海線下渠道非常多樣，大潤發、家樂福、太平洋百貨都特別強。所以那時候我開始喊多渠道戰略。然後我們開始在百貨公司和大賣場擴張。這時候臺灣用的那一套渠道理論就無效了。
那時候我和我爸發生很多摩擦，他還堅持用在臺灣的經驗。我就跟他講，你去看香港東京紐約這些城市，沒有一個地方地鐵到不了。這說明未來中國的大都市肯定也是，肯定是購物中心的時代，跟街邊店是沒有關係的。後來集團戰略調整，不斷驗證我這一套說法。然後2012年做電商，13年做O2O，都是我提出來的。
億邦動力：這個時代變化快速，對於中國很多企業家而言，曾經成功的經驗到今天變得沒那麼值錢了，甚至反而成為他們應對變化時的束縛。在你看來，今天這個時代，怎麼能在變與不變之間找到某種確定性？
王智民：第一個要有創新的勇氣，第二個要有試錯的膽量，因為你一定是越成熟越成功就越自我，絕代雙驕嘛，說的就是企業家特別驕傲，也特別焦慮。傳統大企業的創新速度太慢，很多就是因為沒有快速迭代的邏輯，沒有試錯的勇氣。
之前我參與了一個管理實驗，聽完很多感觸。當時感覺，未來十年，國內很多老品牌都會死掉，或者乾脆就是資金進來把管理層全部換掉，只留下一個品牌。因為他們很多人沒有想明白，自己未來的增長100億、200億是來自於哪裡。
所以我管理的過程中，不喜歡關注很多細節上的東西，不去反思業績。我要想的是下個月，是未來，我需要考慮公司未來的風險來自於哪裡，然後儘可能規避掉。永遠要看向未來。
億邦動力：看向未來這個過程中，你的想法是否有過動搖？
王智民：沒有，我的路徑是很一致的。
億邦動力：是以前比較焦慮，還是現在比較焦慮？
王智民：以前焦慮。因為我現在是很明確的。有了檢驗的機器之後，發現這個市場原來這麼大。比如中國很少人知道的一家企業，VSP，這是世界上最大的眼睛保險公司。這家公司一年營業額70億美金，獲利就在7個億。所以接下來我們還會往這個方向，從出檢測報告，到線上問診，形成一個閉環，真正地進入醫療領域。
億邦動力：所以你透過尋找這種確定性來解決焦慮？
王智民：是。
億邦動力：最近有看什麼讓你印象深刻的作品嗎？
王智民：《王興向左，黃錚向右》，我覺得那個還是比較好玩的。
億邦動力：好玩在哪兒？
王智民：認知的壁壘。資訊可以同頻，但獲取到同樣的資訊不代表認知上也能同頻。你讓一個身經百戰的教練來給我的團隊講一些實戰經歷，他們可能覺得如微風飄過，因為他們沒有幹過，不知道里面的痛在哪裡。這就是認知的落差。
億邦動力：作為一個創二代，接手家裡的生意，這件事本身對你有吸引力嗎？
王智民：剛開始很無聊，就只有門店數增加營業額增長，感覺沒創造什麼價值。但是2013年之後我開始覺得有趣了，就是突然來了一個電商企業阿里來打擊你，很多人都被打垮了，但你沒有。我很多朋友就被打垮了，而我活的還可以。
到第三年我找到了路徑，一直打下去，後面打出來了金礦。到最後我越做越有興趣在於說，我如果是個賣眼鏡的，做大對我來講沒什麼成就感，如果是在做醫療服務，就和我個人宗教信仰匹配上了。
億邦動力：這樣說來，你其實也是在創業，不是一味延續原有路徑。
王智民：是，這次折騰把所有人都嚇了一跳。星創的核心是從美國英國拿過來的，但我們有微信，把這個加上老外就嚇傻了。你想想，他們還在用電子郵件和顧客互動。我們用微信，AI又比較猛。昨天五個法國的驗光師在上海古北看完我們的AI以後全傻了。
因為國外有很大的缺點在於，他們醫療水平高但是會很抵制AI，覺得會搶飯碗。但是中國醫療資源本身差距比較懸殊，過於集中在大城市，就需要用AI來抹平。
02
與寶島眼鏡供應商的對談：
億邦動力：剛剛和Jim（星創視界董事長王智民）聊，他說他父親當年在（中國）臺灣創業時用到的很多經驗，來到大陸之後不適用了，你是否有感受到這種過去經驗阻礙認識新東西的情況？
供應商一：有，以前都是我們教零售商，這個市場應該採用哪些策略。但慢慢你開始發現像寶島這樣的零售商離我們越來越遠了。如果你還是按照以前的經驗，你會發現生存下去真的很難。
我現在越來越頻繁體會到這種危機感。你知道的越多，越覺得世界可能要把你淘汰了，你會覺得要不斷地去學才能夠趕得上。
億邦動力：你覺得為什麼過去積累的成功經驗到今天不適用了？
供應商一：這幾年就是個顛覆性、破壞性的年代，太多新生的事物出來了。就像我一個老師說的，現在所有的生意都值得再做一遍。
億邦動力：有沒有可能是因為變化主要從消費端產生，然後向上遊逐漸傳導，所以零售端感受到的變化比較明顯，但是到上游供應商這一步，對下游變化的感知更沒有那麼敏銳了？
供應商二：我認為不是，並不是所有零售商都感受到了這樣劇烈的變化。他可能只有一個消費者不願意主動到店的認識，他也會著急，但他不知道怎麼去做。寶島還在零售商中比較先做調整的。
眼鏡行業很長時間都是這樣。相對落後，但是新入者比較少，所有人一直都有一種比上不足，比下有餘的感覺。外界的變化的確讓人焦慮，但如果你完全不去注意這些變化，你也還是能保持在一個安逸的狀態。
03
在2018億邦動力未來零售大會上的演講中，星創視界董事長王智民繼續以寶島眼鏡的歷程為展開，點出了傳統企業轉型的過程中需要抓住的幾個機會，和可能遇到的一些困難。
首先是新零售這個機會。王智民認為，商業的未來一定是產品+服務+系統，貨一定要和消費群體形成精準的匹配，店需要做到數字化，而銷售則一定要具備產品的專業知識，向kol的方向靠攏。
另一個機會在於技術帶來的變革。王智民總結道：從2G到3G，網際網路的資訊傳遞介質從文字變成了圖片，平臺電商獲得了機會。而在5G時代將要到來之時，新的機會又將來自於哪裡？
王智民將過去的寶島眼鏡比作是站在金礦上種稻米。商業中最淺層的價值已經被髮掘殆盡，而更大的價值則需要下大力氣挖掘，而要做到這一點，則需要組織上的變革以適應發端於消費端、於技術層的變化。
王智民：大家下午好！今天想跟各位分享的是過去這幾年來一直不斷的在尋找所謂的第二曲線，我們很幸運，已經找到了。
2018年我們做了很多事情，第一件事情是今年3月份我們釋出了一臺黑科技，這臺黑科技現在就在外面，它很神奇，2分鐘之內可以測試2000多個數據，可以告訴你眼疲勞的程度，可以檢查白內障。7月份我們釋出了眼底照相機，結合AI的篩查。
第二個，今年10月份我們和春雨醫生打通了，做完篩查之後就可以直接在我們的電子眼健康檔案vision-iBook上，諮詢春雨醫生，我們和春雨醫生打通的是初篩和健康諮詢環節。
第三個，10月份有一個很大的釋出會，VSP公司在國內不知名，但它是全球最大的保險集團，年營收70億美金。
第四個，12月7日我們在北京釋出了五方公司的合作，就是從眼底篩查到健康諮詢，再到健康保健，聯合到後面的藥廠，形成線上線下完整的場景閉環。
很多人說一個賣眼鏡的怎麼做在做大健康呢？這是我們經過很多年的思考和很多人的論證所總結出來的經驗。
在7號那一天，我們也釋出了一個眼視力篩查的白皮書，在3個月內篩查了將近2萬老百姓。我們發現第一，中國的眼健康相對比較差，第二女性容易患病，第三慢性病有相對增長的趨勢，希望每個人都可以給自己快速的篩查。
第二個新路徑，主要是分享我們怎麼找到這條曲線。2012年開始我們就開始尋找未來是什麼。因為2012年以後中國經濟就進入了相對動盪的狀態，舊的法則以及舊的成熟的商業模式，其實未來都可能被顛覆。2012年後，我們一直在尋找眼鏡行業的未來是什麼。
最後我們認為所有行業做的所有業務就是冰山一角，現在碰觸的商業領域只是很表面的一層，每個行業都可以往下深挖。我們找到的是眼鏡行業，實際上它的本質是醫療。
改革開放四十年，我認為第一個三十年就是把冰山一角上面一層挖掘出來，建設起來。從2012年以後，從電商、天貓開始變成現象級以及全球的事件以後，我們就想假設眼鏡行業在2012年是1。0，那2。0是什麼，3。0是什麼，過去這些年我們一直在研究和探討。
1。0是傳統行業2。0是電商時代，更精準一點的說是平臺電商的時代，3。0是2013年全中國所有的網際網路科技企業開始all in網際網路。
2013年左右被拿出來討論最多的是So、Lo、Mo，最大的事情當然就是Mo，就是Mobile，我記得那PC佔百分之七八十，移動網際網路是百分之二十左右，但用兩三就突破了百分之七十，現在網際網路直接從mobile開始了。
然後是So，就是社交。最近幾年，location方圓3公里、5公里變得更加重要了。
這時候，我們看到了商業不僅是賣產品，商業的未來一定是產品+服務+系統。簡單說一下，我們認知新零售是大部分企業只談SKU，尤其是傳統企業，內部開會的時候只談SKU，今年有什麼新產品要出來，我們把新產品賣出更大的量，怎麼賣給消費者。
其實新零售是怎麼和SKU形成高度匹配的狀態，傳統的是SKU，有門店，傳統的線下就是Store，還有很重要的是Sales。
在新零售的框架之下，我們認為這個變化是SKU變得更多元、更精準，精準到要賣給哪個群體的消費者，必須設計出符合那個群體的產品線。
其次是Store，必須要數字化，所有的門店不可能像以前一樣就是物理門店，它本身具有數字化的能力。
第三個Sales，一定要能夠升級到專業知識，變成professinoal，可以把這個專業想象成KOL，想象成達人，如果任何的銷售無法達到這樣的境界，很難和消費者形成很好的互動和很好的體驗。當這三個調整之後，如何和ID之間形成更大的匹配。
這張圖是今年年初阿里新零售釋出會新零售事業部總經理葉國暉寫的，很多時候看沒有感覺。數字化是企業最基礎的東西，很多企業的數字化基礎還沒有完成，數字化之後如何到網際網路化，最後到智慧化，相信未來5年之內所有行業都會因為AI的介入改變很多。
在這樣的情況下，你的行業受到什麼衝擊，我的行業受到什麼衝擊，這是每個人要考慮的問題。如果讓我更快速的總結新零售的精簡方程式，我認為是A、B、C、D。
A是人工智慧，B是區塊鏈，C是Cloud，D是Data，未來所有數字化的佈局一定圍繞這四個。數字化作完之後就是一個E，是兩個E。第一個E是Engage，所謂的新零售就是更高效的和消費者做互動。
A、B、C、D的部署除了互動以外，可以讓消費者的體驗達到飛躍的佈局，這是新零售的佈局。第二個E是新醫療，我們認為眼鏡在國內是被誤解的行業。
在美國，去一家眼鏡店做驗光的時候需要一個小時，而且一個小時收150元美金。而在國內，去一家眼鏡店的驗光是5-10分鐘，為什麼有這麼大的差異？因為它的驗光就是幫客戶測個數據。實際上驗光要結合用眼的習慣和眼底的檢查形成一個本質的資料。
眼球神奇的地方在這裡，人類所有的資訊吸收80%是透過眼睛。在眼球的正中央有個區塊叫黃斑區，就是在圖片裡相對比較暗的部分，黃斑區有神奇的小細胞，光線進入眼球之後被黃斑區進行吸收，形成生物電子，傳到腦子裡，我們眼睛看到的花花大世界就是透過這個過程。
為什麼說眼睛是靈魂之窗，眼睛是唯一一個不用開刀，無創直接觀察到血管和神經的器官。
從今年開始我們大規模部署一些裝置，這是眼鏡店裡應該有的新三件：第一個叫數字裂隙燈，檢查的是眼球，有沒有沙眼。今天我們帶來的是兩臺裝置，第一臺是2分鐘之內萃取2000多個數據。第二個是眼底照相機，眼底照相機就是一臺照相機，但它進入眼底，把眼球內的視網膜、神經、血管拍出來。拍出來的照片通常都是人類醫生做判讀，判讀有沒有血管疾病和糖尿病。
過去三十年在全球範圍內，先進的國家都是這樣做的。但中國只有3萬名眼科醫生，3萬名眼科醫生懂得判讀眼睛照片只有1100個，我們試想一下，14億人口只有1100名醫生懂得看眼底照片。這是我們把這個技能賦能到這臺裝置上，讓AI幫你看眼底照片。
我們框起來的就是正常的眼睛，可以看到糖尿病的病患可以直接在眼球裡看到的，中間的是黃斑區，黃斑區壞了就會形成這樣的狀態，如果黃斑區壞了就看不見了。中間還有豹紋症，豹紋症是大部分人都會有的，只要近視都會有豹紋症，豹紋症狀本身沒有問題，但可能會給眼睛造成壓力，有可能造成視網膜破裂。
中國人還沒有形成篩查眼睛的情況，我特別提醒大家要定期篩查眼睛的狀況，因為只要有近視就會造成視網膜脫落、視網膜病變。
整個產業的新醫療邏輯是HMO，HMO的頂層玩家是保險公司和藥廠，下面所有的從業者們都是醫療行業的，從初篩到初診，進入醫院裡的是確診、治療、開藥，形成了很完整的醫療過程。過去幾年來我們努力佈局現在所形成的新健康和新零售的打法，也就是同時間我們星創有新健康和新零售的賽道。
找到了賽道，知道新零售怎麼做，下一個最大的挑戰是什麼？
中國的商業是阿里和騰訊做數字基礎建設，圍繞阿里和騰訊有很多的第三方公司在幫助企業做數字化運營。當這些做完之後，2018年所有企業的數字化程度多少得到了提升，但當數字化完成以後，當決定了新方向以後，接下來的挑戰只有一個，就是組織變革。
2017年是我很矛盾的一年，因為從2012年到2017年所有的投資，會在2018年全部接龍，也就是數字化的高速公路、四橫四縱會全部打通，我們的戰略也很清楚。
但我內心很清楚把自己企業數字化做完之後，在上面跑的是什麼？去年我發現我們企業只能在上面跑流程，也就是我們面對的是冷兵器時代，但我們面臨的大環境全都是現代化的企業。2017年這是我本身很焦慮的地方。
2017年以後，我做了很大膽的決定。團隊的轉型。很多服務商可以把數字化做好，但接下來企業主要做的就是組織變革，組織變革更要命，它花的代價比想象得大很多。
它本身有三大阻力：第一，老闆。通常聊了15分鐘以後，我大概可以幫企業算命了。企業最大的瓶頸是老闆，在座有職業經理人嗎？可以會心地一笑，鼓掌以後會比較麻煩；
第二，高管，因為高管對未來的方向不一定都一致，老闆和高管後面很重要的一個角色是CIO，一會兒再說。
老闆和高管之間的溝通有兩種：第一個Too Young Too Naive，老闆覺得我在行業這麼多年了，你懂什麼？經理人覺得老闆Too Old Too Stubborn，中間還有一個角色是CIO，他在旁邊看得很清楚。所以老闆想清楚了，高管想清楚了，還有一個阻礙是CIO。
CIO做的事情和現在的事情顛倒，CIO是做數字化，做系統，CIO強調的是ERP，所有環節強關聯，但移動網際網路需要的是快速上線、快速迭代、快速試錯，所以他們需要的是弱耦合？只要消費者一反饋到足夠數量就趕快去改。所以在企業變革當中，IT的角色是阻礙IT或者阻礙企業數字化很重要的瓶頸。
過去幾年來，我們看到很多阿里和騰訊的很大的戰役，但各位有沒有觀察，阿里和騰訊的組織架構在哪裡？
前幾個月騰訊才正式宣佈了一個組織架構，號稱這個組織架構是二十年來最大的組織結構調整。但反觀阿里，阿里的組織架構是什麼？阿里的組織架構很特別，每次做完一個大促就調組織架構。為什麼？因為它會有很多從大促來反饋出來的不足，從大促反饋出來的弱能力以及不好的資源，重新快速調整。
所以未來企業很大的挑戰是多快調整一次組織架構，假設有很清楚的戰略，把數字化也做好了，也很清楚未來可以到達哪裡，但如果組織跟不上？未來怎麼執行？相信這是未來3-5年之內行業裡、企業裡、商業裡很大的挑戰。
我們企業有個傳統，年資十年、二十年的員工非常多，所以我們不是主動換人的企業。換不了人就只能換腦。
所以今年啟動了兩輪智慧商業精英班，每次100天，我們把高管和精英都扔進去，讓他們在100天裡學習什麼是網際網路的玩法。比如說什麼是社交裂變、什麼是流量運營、什麼是蜂巢運營邏輯，當數字化的能力具備以後，數字化的高速路全部打通以後，後面的管理怎麼做。
過程中我們產生了很多驚喜，比如怎麼讓抖音有很多人點贊：7個小組每個小組出一個抖音作品，24小時之內點贊數最多的獲勝。在這個過程中，我們徹底讓管理團隊認知到未來的商業是什麼，未來的商業不是我們眼睛看到的。
今天在座幾百號人，我們看到的只是人，但如果用裝置監測，每個人都在發出很多資訊，發出很多的裝置，這才是未來競爭很大的地方。在看不見的數字世界裡，看不見的數字空間裡的競爭，恰恰是傳統企業非常薄弱的思維。
所有的商業模式，難道我們一定看得懂嗎？這是精英班設定時候很重要的要點，包括企業高管和老闆。大家都要去思考這個問題，因為這個世界變化很快。兩年前我們認為平臺電商可能會掌握一切，但今年618我們真的感覺到了平臺電商的流量很乏力，如果今年沒有砸大錢買流量，自然的流量真的很匱乏。
所有的商業模式是要不斷跳出，看不同的商業，不同的未來，自己內部要有研究團隊做這些判斷。
現在可以很清楚的看到了兩種模式成熟了：一是平臺電商，已經那麼多年了，它的本質就是流量販賣，不管是什麼平臺，只要是平臺電商，一定和流量有關係。只要和流量有關係，就要鑽研裡面的流量關係、就要打廣告。
二是社交電商，這兩年最火的社交電商，雲集、環球捕手等在做熟人社交價值的變現，第一代微商、第二代微商和第三代微商如何運營，馬上抖音、快手、今日頭條已經要啟動社交電商了。我們剛剛學好了平臺電商，才準備學社交電商，突然抖音、快手、今日頭條又算什麼電商？內容電商嗎？但抖音和快手又很神奇，它不是熟人社會，是陌生人社會。
但抖音最近可以看到一些變化，最近刷抖音可以看到碰熟悉的朋友，抖音會自動推薦過來讓你看到熟人發的內容，它在熟人和陌生人之間找到新的平衡點。比如陌陌，如果談熟人電商，你們知道陌陌前幾年開過陌陌商城嗎？我們知道，我們還運營過。陌陌商城是有女神，可以買禮物送給它。還有抖音，它有很多達人。
後來沒有看懂，後來我跟一個朋友講，我馬上看懂。朋友說以下的商業模式形容，天是白的，海是藍的，想你是真的，嫁給你是可能的，只要你是有錢的，我們還是有緣的。商業模式是我們在不斷逼近陌生人和熟人之間所有的變現的商業模式，
2019年又是一個很新的時代，5G要下來了。從文字到圖片是平臺電商，產品詳情頁一上去，拼個價格，結束。但當我們經過了10秒、12秒、15秒的短影片競爭流量邏輯的時候，你準備好了嗎？對企業裡說，這些變動的商業恰恰反映在組織變革能力夠不夠強大，如果不夠強大，未來3-5年會活得很辛苦。
每個行業到現在為止能夠活下來都是很厲害的，我經常說我們是站在金礦上種稻米，我們的眼鏡做得不錯，從來沒有被追趕上過，但我們下面有一個金礦，就是大健康。我要鼓勵人去找公司下面、稻米下很重要的金礦是什麼，如果找到以後，第二條曲線自然就找到了。
最後希望用兩句話送給所有在座的朋友們，在未來的商業裡變化特別快，所以所有人包括所有企業，應該要有創新的決心和試錯的勇氣。謝謝各位！
編輯 by 秋水
