20年前，華為內部出現大問題，任正非花20億做了一件匪夷所思的事

1997年，任正非發現華為內部出現大問題，公司裡內耗嚴重派系林立。任正非沒辦法，只好花了20億做了件匪夷所思的事！

當時華為生產交付率只有50%，而同行卻能做到94%，任正非意識到問題十分嚴重。於是就花了20億，從IBM買了一套管理系統，當年華為銷售額總共才40億，大家都不理解，覺得他肯定是瘋了。

沒想到幾年後效果非常好，任正非也能放

心卸任CEO，放心將權力也下放給高管，因為任正非知道，華為的企業系統已經搭建完畢，是時候讓它展現威力了，成長為全球化集團了。

因此成熟的企業都是在用系統推動公司成長，反之我們很多傳統公司，雖然產品，市場需求非常大，但老闆很難擴張，舉步維艱，就是因為沒有裂變式創業的系統和人才複製系統。

所以今天我給大家總結了一套方法，無論你將來是想發展子公司，分公司，還是門店，看懂這篇內容，都可以實現輕資產裂變。我們的子公司就是這樣做的，效果非常好：

首先我們子公司的股權結構是這樣設計的：

子公司具體怎麼投資呢？總公司投資並控股70%，另外30%分給子公司的創始人們。給他們舞臺、身份確認感、安全感和歸屬感。

如果我要當業務子公司的總經理，那我就投10%，核心班底每人再投5%到10%，總部平臺的其他高管，也可以在子公司投3到5個點，子公司再留出5個點的期權，用來激勵底下分公司中表現優秀的總經理，這就把人才、資源和資金都放進來了，那這家公司就不是在單打獨鬥了，就很容易成功了。這就是子公司裡的股東結構。

你越早創立子公司，出資價格就越實惠，比如今年你被入選股東了，你願意投子公司，就給你2折優惠，明年你投就是3折優惠，後年4折。

當團隊成為股東之後，他們思考問題的方式就完全不同了，他們會想盡辦法節省成本，不光是因為他有這個股份比例，更重要的是因為他有這個身份，屁股決定腦袋，所以如果你老覺得你的員工不操心，那你就把公司股份分給他們，你再看他們操心不。

所以以前就是因為我們沒有把事情做對，我們總是用說教的方式去管理很難了，時代已經變了，你不這樣做，當你的競爭對手這麼做之後，未來你就會非常難。

就像《喬家大院》喬致庸，夥計以前就是單純的打工人，但他最先開始給夥計發股份，他的掌櫃，管理幹部都很反對，喬致庸說我們必須這麼幹，結果他這麼一干，所有其它票號的人才，都往他的票號跑。直接導致其它票號沒辦法，都得給夥計們配股份，因為他改變的是行業規矩，所以你可以不變，但是你沒有辦法拒絕你的競爭對手改變，一旦同行改變了，你就被動了，你如果先改變你就主動了，所以一定要醒過來，不要再思考和猶豫不決，我到底要不要這麼幹？你必須這麼幹，你不這麼幹未來會很難，甚至無路可走，這是第一層。

第二層，做完子公司是不夠的，你還得打造最小業務單元，單店盈利模型，也就是分公司。讓內部的員工，外面的渠道商都可以參與，當你把分公司的參與門檻變得越低時，那能跟你合作的渠道商也就越多了。分公司邏輯和子公司差不多，多出一個5%的育才股，讓分公司的人才得以無限複製裂變。

比如你培養了一個新經理，那麼等他開了新的分公司，你做為師傅有權在他的新分公司跟投5%，並獲得5%的業績分紅。所以你培養的徒弟越多，培養的分公司越多，那麼你所佔有的分紅股份也就越多。

分公司裡比如有10個人，我們每年再拿出來5%的利潤，按照業績貢獻比例來分給這10個人。你幹得好，就給你分得多，你不用額外出錢投資。

所以，子公司分走30%，分公司分走35%，

分公司的65%，歸屬子公司，子公司的70%歸屬到母公司，所以65乘以70，最終母公司拿到47。5%的股份，另外的52。5%都分出去了，所以這個老闆很大氣，他把大頭分下去了。

子公司可以是一個，但是分公司是很多個，無窮地不斷地去裂變，越來越多，越來越多，未來條件成熟後，你的業務子公司也可以去裂變。

反正最終的目的，我們不是要員工的錢，而是要員工的靈魂，所以你要有智慧，去把事情做成，而不是單純地按照你的規矩。這就是裂變式創業，在每個公司裡面你可以應用的結構，把這個做出來了，你的公司未來就有機會做大了，這部分是你們公司未來做大的關鍵機制，一定要把它吃透。

如果你還是不知道怎麼做，可以來學習我的《互聯式盈利思維》總裁訓練營。裡面還給大家講解了更多，業務單元，服務單元、職能單元的裂變機制。

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