平臺上的會員制到底該不該做？我們先來算一筆賬

亞馬遜的會員產品叫做prime，99美元一年的會員費就可以享受到購物免運費，但是他們其實算了一筆賬，亞馬遜一年在一個使用者上的運費物流成本是超過99美元的，所以實際單看會員的這個產品它是虧本的，但是亞馬遜並沒有把它取消掉，而且還在不斷的往裡面加權益，不但是免了運費，還可以免費看kindle。

原因就是他們有一個數據，會員每年的消費額是非會員的1。5倍，也就是說他們虧損的會員費早在其他地方就給賺回來了。

所以回到文章開頭提出的問題，

在考慮會員制要不要做和怎麼做的時候，其實就是要算一筆賬：

第一會員和非會員相比，它能夠獲得的價值是什麼？

第二會員支付了會員費，享受了超額的服務價值，它能不能帶來更多的銷售額和利潤，這個比例是多少？

從這個邏輯去考慮，而不是說

上了一個會員制之後，所有的消費者都是會員，那沒有價值，因為會員就是用來分層的。

我們去理髮店的時候，託尼老師也會經常推薦你辦他的會員，你辦還是不辦？

可能使用者有時候辦有時候不辦，但是他在會員權益上不斷的斤斤計較，就是在考慮這個邏輯。

為什麼要有這個會員？我真的買了這個卡之後，在你這裡消費的頻次和額度是遠遠超過非會員的，那你就要不斷的滿足我，不斷的加大消費品質，不斷的能夠來續費，這才是會員制的一個邏輯所在。

會員價值也體現出流量思維和超級使用者思維的區別。

流量思維是用流量乘以轉化率，但流量現在越來越貴了，而超級使用者思維是把使用者當成一個正常的人，我們要跟他發生關係，不斷的產生復購，這個叫做超級使用者。

把一個流量變成一個超級使用者才能產生不斷的購買。

小米一直在學習的榜樣叫Costco，它也是會員制的鼻祖，它嚴格控制自己的利潤率在14%以下，不許賣利潤率超過14%以上的貨，而其它的收入都透過會員來獲得，Costco的邏輯就是一定要保證我賣的貨是最便宜的，能夠給消費者最大的價值，但是這些價值只有會員才能夠享受。

這個公司給它的使用者提供的附加價值豐富到你都想象不到。

Costco在會員這件事上的一些思考，它給了使用者這麼多的權益，就是為了吸引你成為我的會員，這其實是特別簡單的商業模式，利潤低，權益多，可能有人會問，那它靠什麼掙錢？