如何在企業中用好鯰魚效應？

有一個

團隊平時工作慢條斯理，不溫不火，沒有激情。公司的高層乾著急。找了團隊負責人談了幾次話，也不奏效。團隊負責人認為，我自己團隊成員平時幹活挺認真的，兢兢業業的可以了。後來，公司高層想了一個辦法，他從其他部門調來一位普通的員工到這個團隊任二把手。這個二把手有思路有幹勁兒，公司節奏變得很快，基本不再拖沓。

這個

高層很好的運用了鯰魚效應這個管理方式。

挪威人特別愛吃沙丁魚，尤其是活的沙丁魚。挪威人在海上捕得沙丁魚之後，如果能夠讓這些沙丁魚活著抵達港口賣出去，就會比賣死魚獲得幾倍的利潤。但問題是沙丁魚這種魚生性特別懶惰，不愛運動，而返航的路途又很長，很多沙丁魚幾乎一到碼頭的時候就已經死掉了，即使是活著也奄奄一息。後來人們想了一個辦法，就是在魚槽中放入一隻鯰魚。鯰魚裝入魚槽之後，由於環境陌生，就會四處的遊動，而沙丁魚發現了這一異己分子後，就會變得緊張起來，加速遊動。如此一來，沙丁魚就能活著回到港口

，

這就是所謂的鯰魚效應。

作為公司高層，你要不斷的提高公司內部的活力，啟用整個團隊

。

透過特殊個體的中途介入，起到了一種競爭的作用，讓群體成員感到了危機感。

所以你需

要不斷的去尋找那些鯰魚

：

一

、

引進外

部

精英。我們經常會說，外來的和尚會念經，其實就是這個道理。試想一下，如果你所在的部門就只有你的領導，還有你

兩個人

，領導說週一交個材料，你

可能

會拖到週二，因為沒了你就沒人幹活了。如果領導

說

好好幹，以後給你升職加薪，你肯定想不給我升職加薪，你還給誰？過了一個月，老闆又招來一個人，而且那個人的學歷、工作能力都比你強。這個時候老闆說週一交個材料，你週日就會發到他的郵箱，為什麼？因為你感受到了競爭，感受到了危機，感受到了壓力。

二

、

內部提拔骨幹。就像上面提到的，引進外部的精英策略，雖然能夠激發團隊產生緊迫感，但是如果用過了頭，也很有可能會打擊內部員工原有的升遷的希望，甚至會產生牴觸，故意和外來的鯰魚對著幹。或者有的老員工會直接罷工。為了避免這種情況，你可以尋找公司內部潛力股的員工加以培養，把這些鯰魚提拔到關鍵的崗位上。他能夠有效的啟用其他的員工，同時讓其他員工看到自己升遷的希望，也會加倍的努力。

三

、

內部的競爭。華為內部就有輪值

ceo 的制度。輪值CEO制度起源於2004年，當時美國的顧問建議華為組建中樞組織。而創始人任正非先生又不願意做這個首腦，所以最終提議由八位主管擔任輪值的CEO任期半年。擔任CEO期間，要對企業的決策和績效負有全部的責任。很明顯輪值CEO對中國的企業是一種創新的管理模式。在這些輪值的CEO當中，他們過去負責不同的業務，會彼此不斷的抱怨對方。現在你坐在了對方的位置上，會抱著超越前任的心態去工作。作為輪值的CEO，你需要站在更高的層面去考慮問題。所以從人才的培養角度而言，不僅讓管理者得到成長和能力的提升，更能激發企業內部的競爭意識，形成良好的人才培養的機制。很多網際網路公司在做一個專案的時候，往往讓兩個團隊同時去做同一個專案。誰做的好，獲得市場的認可，他就是最後的勝利者。微信就是在張小龍帶領下跑出來的一匹黑馬。

上海引進了特斯拉，也是為了發揮鯰魚效應。

鯰魚效應有著非常明顯的優點，但是如果你的度把握的不當的話，也會產生非常明顯的副作用。

一

、

如果領導的主要精力都關注在引入鯰魚，而忽視了自己企業內部的老員工，那麼老員工的積極性就會被降低。他們會認為，既然領導認為外來的和尚會念經，那我乾脆就不念了吧。

二、

如果你引入的這個鯰魚不注重合作，過於注重個人的能力的單打獨鬥，反而會破壞整個團隊的協作，削弱了團隊的積極性。

三

、如果你引入鯰魚的數量太多，刺激過度的話，就會引起公司的全體的恐慌，導致公司內部出現很多小幫派，反而會破壞整體的文化和團結。