「汽車人」崔大勇：骨子裡我還是個不安分的人
崔大勇和T3出行一樣，正在為今日央企面向新時代的發展摸索一條與眾不同的可行之路，也為供給側改革中的國企推開一扇新的創變之窗。這是一種凌駕於商業之上的價值觀，亦是一份不辱不沒、深入骨髓的使命感。
文/《汽車人》盧山
2018年5月5日，滴滴的安全問題引發社會性關注，最終導致滴滴順風車服務全國下線。“順風車”下線只是這場人命關天的巨大風暴引線，由此引發的出行服務安全質疑，最終演變成了滴滴這個估值數百億美元出行巨頭的生存危機。一個看似已經形成寡頭壟斷的市場，被撬起了一角。
7月22日，T3出行正式上線。一個以“國家隊”為投資主體、以B2C為商業運營模式、以“安全保障”為核心競爭力的網約車新力量，出現在中國龐大的出行市場版圖上。崔大勇，前一汽轎車銷售公司總經理，作為T3出行創始人走向臺前，重回人們的視野。
T3出行CEO崔大勇
T3出行是由一汽、東風、長安三大央企發起，聯手阿里、騰訊、蘇寧三大網際網路平臺共同投資成立的出行公司。自首次亮相就因其國資背景+網際網路巨頭的股權結構，以及出手即百億的鉅額投入而備受關注。
在T3出行之前，包括滴滴專車在內的首汽約車、神州專車等以專職司機為運力，區別C2C撮合模式的B2C網約車已經形成規模。以滴滴快車為消費主力，專車劍走高階作為補充的網約車商業模式已經相對成熟。T3出行的橫空出世，打破了既有的利益天平，也帶來了有關這家新企業和它的創始人的好奇與質疑。
它的商業邏輯是否成立？它的混合所有制創新是優勢還是劣勢？它的核心競爭力能否創造不同的價值？包括崔大勇離開一汽系統，以巨大決心和勇氣體制內出走的經歷，都一同被呈現於鎂光燈下，接受汽車行業甚至是網際網路的“跨圈”審視。
起源：10天決定命運
在絕大多數業界人士腦海裡，對於崔大勇的記憶還停留在一汽轎車銷售公司總經理的階段。事實上，從一汽轎車銷售公司調任一汽服貿，再從一汽服貿“走出”一汽體系，建立T3出行，從2017年7月到2019年7月，崔大勇用剛好兩年的時間，已經完成了一次人生角色最大的轉變。
汽車行業高管跳槽並不鮮見，但一般來說都還是在自己熟悉擅長的領域裡活躍。從一汽系的總經理到一家初創公司的創始人，崔大勇的步伐顯然有點大，大到可以稱之為中國汽車圈第一人的程度。
崔大勇角色的轉變似乎來得突然，但伏筆卻在很久之前就已埋下。
2018年5月，開開出行在長春正式啟動，“開開出行”是由一汽服貿自主研發，從線上到線下一體化的出行產品，主要運營分時租賃業務。這也是崔大勇從銷售公司到服貿公司後，在一汽體系內首次試水出行業務。
開開出行在長春發展順利，但崔大勇很快意識到，相比於網約車的商業模式，分時租賃的業務模式成長空間極為有限。做一家真正的網約車公司的念頭，在崔大勇心中逐漸成型。
“最終能不能發展成一家出行公司，總要親自下場試一試，我們才知道這件事的幕後到底是什麼。”
機會很快出現。2017年12月，由國資委、工信部、科技部和三大央企的董事長，共同探討未來10-20年關於主機廠OEM業務發展課題。圍繞新能源、無人駕駛、出行方向，擁有13個子專案的大T3概念由此誕生。T3出行作為大T3專案中的一個子項，首次正式進入幾大汽車央企的規劃中。
從2017年年末T3出行想法被提出，一直到2018年6月，隨著崔大勇被任命進入專案組，T3出行才真正開始從想法落實到行動。
“在長春的74棟，我們9個人用10天時間，把T3到底要幹什麼？怎麼定位？採用什麼樣的體制？團隊怎麼建設？初期目標是什麼？終極目標又是什麼？等等這些問題徹底給想清楚、討論明白了。”
在這次長達10天的全封閉頭腦風暴中，一家採用基金模式、混合所有制體制、網際網路基因的新出行公司已經在崔大勇的腦海中逐漸清晰。崔大勇難掩心中興奮，把對於這家公司的發展願景、經營模式、終極目標一一落筆，製作彙報PPT。
數日之後，崔大勇向三大央企領導進行彙報，這份凝聚了九人十夜的智慧成果得到三大央企領導的一致認可，方案一次性透過。2018年7月23日，T3出行作為一個可執行的專案正式起航。此時，距離崔大勇進入專案組，僅僅過去了40天時間。
再回憶這段過去，崔大勇仍頗堪回味。對於他而言，在四十五歲的年齡上，跳出從未想過離開的舒適區，無異於一次改變人生軌跡的選擇。這其中，既有對於不確定性的壓力，但更多的是對未來可能性的興奮和衝動。
對於T3和崔大勇的挑戰，才剛剛開始。
創新：不做第四央企
中國龐大的人口基數是移動出行服務的基礎；而與佔盡先發優勢、已經成長為龐然大物的滴滴相比，T3出行在業務模式和技術模式上都有自己的發展路徑。也因此，T3出行不是一個“滴滴LIKE”，而是根據自身優勢打造的一種企業架構，同時也是一種全新的技術模式。
“最開始T3出行的動力就是三家國企各出30億去做，這個更快，直接拿錢就行了。但是那個時候我就擔心，這樣的話T3就會變成第四國企、第四央企。對於一家出行公司來說，你的決策效率、團隊建設、網際網路轉型，要求你必須有新的體制、新的結構。”
外界對於T3出行的第一個印象，無疑是三大國企的背書標籤。但實際上，從原初點上崔大勇就意識到了這種做法的弊端，並且在整個頂層結構的搭建上，放棄了最簡單易行的模式，而是選擇了一個更復雜，但是更有生命力的新路徑。
崔大勇認為新模式想要成功的關鍵要素有三點：
1、必須採用基金的模式引入外部資本；
2、從體制上要從純央企體制變成混合所有制，既保障央企對大的戰略方向有把控，同時要有網際網路的基因；
3、建立員工股權期權的激勵模式。
“什麼是網際網路基因？不是從外面去學就可以的，而是你天生骨子裡就帶的東西才叫基因。現在阿里、騰訊和蘇寧的加入，成為T3出行的股東，就是把網際網路的基因帶入T3，把真正的網際網路思維帶入T3，為我們的成長賦能。”
事實上，除了“思維”的賦能，在央企背景下結盟三大平臺，在實際發展中的賦能也是顯而易見的。
網約車平臺的打造，除了“車”之外，管理平臺、支付平臺、流量平臺的技術支撐起到決定性的作用。在中國市場中，擁有這些平臺能力的巨頭屈指可數，而其中最強勢的阿里和騰訊都已經成為了T3的股東。
與此同時，擁有強大線下佈局的蘇寧，將幫助T3打通上下車的最後100米的瓶頸，實現真正點到點的全運營範圍安全。“全國有上萬家蘇寧小店，未來這會成為我們推薦的上車點。同時，一些車上必備的物資可以直接放到店裡，而不需要集中發貨。”
T3選擇網際網路巨頭的理由充分，但已經投資其他出行平臺的阿里和騰訊，為什麼還會選擇投資T3則十分值得玩味。相比於三大央企的“嫡出”關聯，網際網路巨頭這些“庶出”的集體看好，從某種意義上來說，更能代表整個行業對於T3前景的態度。
“首先就是中國的網約車市場足夠大，每年20%的複合增長率，現在是3000億，將來是5000億，甚至到萬億的水平。從這個邏輯來說，肯定不會是一家獨贏，一定會有新的平臺崛起。那麼，一家以OEM為背景，又有網際網路基因的公司，它會不會成為將來的頭部公司之一？如果這個邏輯成立的話，我就告訴你，T3應該排在第一！”
崔大勇認為，投資方無論是出於什麼心態，押賽道也好，財務投資或者戰略投資也好，無論是什麼心態，最終的結果是多方最終聚合到了一起。這種合力，對於整個行業是一個巨大的震動，而對於T3自身的團隊，乃至崔大勇自己，也都是信心的巨大提振。
“他認為你能成才，所以才會願意參與到培養你的過程，這是最根本的問題。如果大家看不到你的未來，那誰能投你？”
融資：20頁PPT融來100億
“我當時到這來，這個屋裡除了這罐茶葉，什麼都沒有。我領著5個人站在屋裡，說咱們也不能站著辦公啊。這怎麼辦？我說上淘寶網120塊錢一張桌子、一個椅子，我自己掏錢買。”
對於任何一家初創公司來說，回憶創業的艱辛都是一段血淚史。但是在天性樂觀的崔大勇口中，這段艱苦到有些不堪的經歷，反而帶著一種東北味兒的歡樂。
時至今日，“百億投資”是除了三大央企之外，T3出行最容易被人記住的一張標籤。然而在這個專案的初始階段，T3的窘迫超乎想像。因為，在7月22日三大央企正式簽約之前，T3沒有啟動資金！
“我到機場去買了一個雙肩包，就是那種IT男的雙肩包，這是我職業生涯這麼多年來第一次這樣子。就這樣全國繞了一圈，見了五六十家投資方，反覆推薦我們的方案。今天這個結果看起來很簡單，但過程沒那麼簡單。融資的過程曾經一度遇到瓶頸，大概有一個月的時間，那時候壓力真的非常大。但最終的結果是好的，我用20頁PPT融來了100個億！”
事實上，崔大勇不斷介紹T3出行方案的過程，也是一個不斷反覆推敲和驗算自我商業邏輯是否成立的過程，而這個覆盤的過程進一步加強了崔大勇的信心，並透過這種信心和完整的商業邏輯最終說服了關鍵的投資方。
“融資從去年8月份融到第2年的1月，這幾個月的過程中，雖然歷盡艱辛萬苦，但是它確實從底層又讓我重新翻看一遍我們的那些思維到底對不對。”
崔大勇認為，現在的網約車進入了一個新的邏輯思維階段，過去的行業規則是比誰強大，大家PK補貼，燒錢大戰，最後是誰有錢誰勝出，這個邏輯就這麼簡單。但是現在國家發現這裡帶來很多安全的風險，需要對風險進行管理，所以這個行業需要進入一個規範期。
“進入規範期，這個規則就變了。需要你正規的運營和管理，建立你的安全底線。這樣一來，就不是以前那個比誰強大的邏輯，而是比誰更有價值觀，誰能做得更有規則，誰的安全性更好，誰更有社會責任。”
在這個新邏輯下，以三大央企為背景的T3，雖然不能像C2C那麼快速的增長，但一樣可以實現超高速地增長。即使和某些模式相比速度沒有那麼快，但是在整個行業裡看，依然是非常快的、指數級的增長！
“我認為現在整個移動出行還處於1。0的時代，就是手機對手機約車叫1。0時代。下一個時代是什麼呢？2。0時代我認為是車聯網為主體的出行平臺。未來還有一個3。0時代，就是我們大家共同嚮往的萬物互聯的時代。我們在物聯網、大資料、無人駕駛以及雲平臺一體化的時代，將會真正達到一個智慧出行的程度，這是3。0的時代。”
關於T3出行的特徵，以及機會點在哪裡？崔大勇認為，當出行服務1。0模式的弊端被發現，消費者訴求開始從1。0向2。0轉化的時候，就是T3出行的機會所在。
“我們是惟一一家基於車聯網的出行平臺，我們現在有一個深度定製化的硬體一體化的車輛，同時我們基於車聯網平臺打造了移動大資料管理平臺。所以無論我們的底層架構、派單結構、資訊演算法還是資訊通訊邏輯都是基於車聯網來做的，這樣的平臺是基於車聯網架構的系統支撐。”
挑戰：與時間賽跑
“現在對我來說，最難的是人才隊伍。最開始做個方案還容易，只要你的思維夠縝密、邏輯性夠強，把握住一些關鍵點就可以。但是當你真正想把這個方案落到實地，變成一個城市一個城市地開城，變成一輛一輛車，變成一個司機每一天拉多少單……那就不是一件容易的事了。”
關於挑戰，崔大勇告訴《汽車人》，第一個挑戰，也是目前最大的挑戰是T3正在走一條之前沒有人走過的新的發展路徑。在這條路徑上，傳統車企的人懂車，但不懂網際網路的玩法；而網際網路的人，懂網際網路，卻不懂車。這兩者，也不完全懂得T3今天所做的事情。
第二個挑戰，是具體業務層面上，由於較高的服務門檻，這也決定了T3出行在司機招募的環節上有著比滴滴更高的難度。崔大勇認為，這實際上是一個可以上升到“是否能夠擁有相同價值觀，融合成相同企業文化”高度的挑戰。
第三個挑戰，則是在一個初創公司中，如何在保持高速發展擴張的過程中，能夠讓每一個人用最短的學習曲線、最短的時間達到T3標準的能力模型。學習與成長的瓶頸，最終會成為T3速度的瓶頸。
“你知道嗎，我們的執行力非常強，現在我們的很多點已經達到了行業內沒有過的極限。我們5個人的團隊，用22天在三個城市上了一萬輛車。一萬輛車是什麼概念？過去的一些網約車平臺，上一萬輛車要用一年的時間，我們只用了22天！”
“如果我能把這個人才隊伍組建起來，價值觀能夠統一，又能夠在學習曲線上迅速地縮短時間，那麼我們的成長會極其快。我們公司所有的業務執行，幾乎都重新整理了行業的記錄！”崔大勇說。
根據7月22日T3出行正式釋出時的規劃，到2021年，T3將力爭突破30萬輛；到2025年將成為一個百萬量級合規運力的出行公司；2021年-2025年，將穩步拓展衍生業務，構建出行生態，聯合產業鏈夥伴，在智慧充電、維修保養、UBI保險、融資租賃等領域開展業務合作；2025年開始，致力於成為智慧出行的引領者和智慧城市的推動者。
崔大勇認為，留給網約車的視窗時間只有2-3年。T3出行想要完成這一目標，必須在視窗關閉之前完全所有標準動作，而作為後來者，T3必須用效率去換時間。
因此，崔大勇在團隊建設上的挑戰，本質上是時不我待的緊迫感。如何能夠在時間與品質之間取得平衡，將是未來很長一段時間內，對於崔大勇最大的考驗。
信念：傳承國企的責任和擔當
如果縱觀中國的出行市場，不難發現在T3出行之外的其他一些網約車企業，其B2C的業務並沒有不斷擴張，反而有收縮的趨勢。相比於C2C的撮合平臺，B2C在管理成本上的劣勢，或許是讓這些企業控制規模的重要因素之一。
那麼對於T3而言，這樣的挑戰同樣存在。以30萬輛作為模本，30萬輛運營車輛意味著30萬名司機。管理這樣一個龐大的群體，實現運力的企業榮譽感和歸屬感，同時保持穩定的高水平的服務質量，崔大勇直言：“這是我們發展以自營為主B2C業務的壓力所在。”
“出行服務企業說白了，你是個服務企業，以服務客戶為主。我們對整個運營管理是非常嚴格的，乘客上車司機需要完整說完標準話術，進行人臉識別，不能抽菸，不能打電話，不能打瞌睡。這些實際上對於司機來說都是強約束，需要一個適應期。”
崔大勇坦言，由於嚴格的准入門檻，包括對司機進行背景調查、性格測試、業務培訓等一系列環節，因此在初期的司機招募上會面臨更多的挑戰。但他認為，在經過兩三年的發展之後，T3有信心在存量的司機市場中，尋找到那批願意將出行服務作為職業的人群。
“他們願意接受管理，有這種榮譽感，也不會認為司機這個職業LOW。我們找到這部分人群，這些司機未來就會成為我們區別於其他平臺最核心的競爭力。”
在T3出行的釋出會上，崔大勇首提“民生工程”概念。一般意義上，解決出行需求、高質量高安全性的服務本身，即是民生服務的一種，但是在崔大勇心裡，這個“民生”實際上是雙向概念。依託於勞動密集型的三大央企，T3出行還有著解決就業的另一層民生使命。據悉，到今年年底之前，T3出行在幾大城市裡將為三大央企解決6000個崗位。
“民生，不只是說我們在商言商。因為我們是由三大央企發起的，所以T3有一個根本的出發點，我們叫‘不忘初心’，就是我們始終明白，央企承擔的是政治責任、社會責任、經濟責任！我為什麼用最笨的方法做企業？就是我始終覺得我們有這個責任，我們不是一般的民營企業，我們始終要為對這個社會負責，對國家負責，對老百姓負責，這是很根兒上的東西。”
“無論是從股權架構上，還是從各種設計上，我們希望在運營層面能夠儘可能地國際化，擁有更高的效率。但是在核心價值觀上，我們仍然傳承了國企作為國有力量的責任和擔當。”
從長春到南京，一年時間沒有去過一次夫子廟，生活半徑圍繞著辦公室三公里範圍內，24小時電話隨時線上……崔大勇笑言，每天的生活只剩下工作、吃飯、睡覺。跑步作為惟一堅持下來的愛好，其推動力也來自於高強度的工作需要有更強壯的身體。
“在央企這20多年，應該說對我是很好的鍛鍊和訓練，但是我骨子裡，還是一個不太安分的人，還是一直想做點事情。鋪墊到了今天，我才有勇氣來做這件事，而且義無反顧。”
從混合所有制的體制創新，到押注出行服務2。0的科技創新；從關注出行與就業的民生工程，到不忘使命的央企初心……自言是“不安分”的崔大勇，47歲的放手一搏讓人在震驚之外，更多的是敬佩。在這個被名利裹挾、崇尚創新又畏於創新的時代中，他一半央企一半創業者的身份，本身就是一種突破創新。
從某種意義上來說，崔大勇和T3出行一樣，正在為今日央企面向新時代的發展摸索一條與眾不同的可行之路，也為供給側改革中的國企推開一扇新的創變之窗。這是一種凌駕於商業之上的價值觀，亦是一份不辱不沒、深入骨髓的使命感。
“夫人跟我說，你對你兒子最大的影響，就是他覺得你是榜樣。”話到最後，崔大勇笑中帶淚。（文/《汽車人》盧山）【版權宣告】本文系《汽車人》獨家原創稿件，版權為《汽車人》所有。
