鏈家何以變成貝殼？

出品｜虎嗅Pro會員

作者｜關雪菁

頭圖｜視覺中國

2018年2月28日，沒做任何前期宣傳，貝殼找房悄然上線。2個月後，彭永東才釋出了《貝殼找房CEO給夥伴們的一封信》，算是給了貝殼一個首次公開亮相，表達了鏈家all in平臺的決心。

儘管強調了開放、共贏等價值觀，貝殼的出現，仍引起了行業不小的震動，很快，質疑之聲紛至沓來。“既當裁判、又當球員”之說不絕於耳，以58、我愛我家為首的競爭對手，更直接在同年6月12日召開“真房源誓師大會”，建立攻守同盟，矛頭直指貝殼及背後的鏈家。

此外，在內部，“貝殼挖空鏈家”“貝殼吸走自如流量”等非議也一度甚囂塵上，早在2017年5月鏈家內部的高管討論大會上，都有近半數高管反對做平臺。直到左暉表態要不惜一切代價做成貝殼，才令眾人吃了秤砣。

兩年後的7月24日，貝殼集團向美國SEC提交了招股檔案（F-1表格）。股票程式碼為BEKE，由高盛、摩根士丹利、華興資本和JP摩根聯合承銷。上市主體即為貝殼，中國最大的房產線上交易平臺。2019年，其總成交金額（GTV）達2。1萬億。

截至2020年6月末，貝殼找房連線265家品牌連鎖經紀公司。這些品牌在103座城市擁有4。2萬家門店，經紀人總數超過45。6萬。

鏈家為什麼一定要做貝殼？如今，這個問題的答案看似已不言自明。如若細究，對此問題的解題思路中，則蘊含了左暉對地產行業演進的預判，有長久的佈局安排——要知道，鏈家在2014年就開始了對貝殼的孵化，而對於房產交易線上化的思考與試錯，則逾十年。

自2018年起，虎嗅Pro一直持續跟蹤貝殼找房，總共發過5篇與之相關的深案例。本文為這5篇近5萬字內容的刪節版本，主要呈現左暉、彭永東及其高管團隊對於貝殼的思考邏輯與佈局邏輯。Pro認為這是一個如何在商戰中謀篇佈局的好樣本。

原點思考

從鏈家到貝殼找房，左暉的伏筆埋了10年。

故事還得從2007年講起。當年，北京房價從過去的八九千/平米猛飈至三萬/平米，成交量大漲，幾乎所有的地產中介都掙到了大錢，鏈家也實現了十幾個億的收入，當時左暉不過37歲。

“記得我們當時在集團開會，說一個人看他能不能做企業，就看他有了錢之後的一個狀態，是換媳婦、買豪車，換職業，還是繼續投入自己的企業。”中原地產一位前高管對虎嗅Pro說到。

“左暉到最後就選擇了繼續投自己的企業，他2008年找IBM做自己的網際網路諮詢。”同年，鏈家開始搭建樓盤字典，一套一套的數房子，確定真實房源。

有了錢之後，左暉開始思考鏈家及行業的立身之本。他當時有兩個洞察，或者叫預言——

一是，存量房時代一定會到來，中介吃差價模式終不能長久。左暉認為每個行業都應該有一個合理的毛利率。“如果你始終保持一個比較高的毛利率，那就等著別人顛覆”，左暉曾在2016接受《財經天下》採訪時，如是表示。

二是，由於“假房源”這樣的常規打法，導致中介行業長期進行低水平競爭，劣幣驅逐良幣，也令消費者不勝其擾。因此，一旦建立起真房源的資料庫，這一消費者痛點迎刃而解，鏈家由此構築起護城河。

2008年，鏈家啟動“樓盤字典”專案，從一間一間數房子入手搭建資料庫。這是對鏈家人力、物力、財力的一場極大消耗，比如，由於缺少經驗，鏈家集中僱人數了三次，才弄清楚北京城到底有多少套房子。為了“真房源”，那幾年鏈家陸續花出去四億。

到了2009年，鏈家就與同行拉開了距離，行業也形成了“鏈家”和“非鏈家”兩派。有不少行業中人，就把這年視為房產中介行業的分水嶺之年。時至今日，貝殼找房撬動行業依託的還是“真房源”。

同樣在2009年，中國消費者透過網際網路找房的比例達到50%，並快速增長。彼時尚在IBM任戰略與變革高階諮詢顧問的彭永東開始服務鏈家，其任務是為其解決“要不要網際網路化”的命題。彭給左暉的答案是，勢必要做。

在左暉力邀之下，彭永東在2010年加盟鏈家，負責網際網路業務。他接手的第一個任務是利用已有線上產品（面對C端的鏈家線上及開放給經紀人的Sale Efficiency系統，即SE系統，該系統可以讓經紀人完成從房源錄入、過程管理到成交撤單的所有環節，同時讓公司對整個過程進行監督和風險管控）推動真房源資料庫的進一步完善以及面向C端的資訊展示，這個任務一做就是四五年。

彭當年所主導之事，正是貝殼找房的底層支撐。

此後，鏈家每年投入億元級的資金進行網際網路化。而彭永東，如今更成了貝殼找房、鏈家、德佑三位一體的CEO。

“（2009年）之後鏈家模式逐漸演化成今天貝殼所謂的平臺模式，及德佑這種加盟模式。”中原地產那位前高管道。

演進的發生

那麼，鏈家到貝殼，這場演進是怎麼發生的？它背後的邏輯驅動因素是什麼？虎嗅Pro試著將之梳理出來。

從2010年開始，鏈家每年會辦兩次戰略研討會。討論方式是，將與會者分成兩組：一組人“扮演”鏈家，另一組人的“任務”則是“幹掉鏈家”。

“鏈家從來不會圍繞著競爭對手打轉，但在戰略上我們這撥人又會對市場的新勢力很敏感——我們會好好想想並推演‘你是怎麼做的’，而最後的結論才是——我不在乎你。”彭永東曾對《財經天下》記者如是表示。

2011年，移動網際網路勢頭漸起，地產行業則從這一年告別“黃金時代”走入“白銀時代”。鏈家地產市場研究部發布的《2011經紀機構生存現狀》年度報告顯示，當年主要城市的二手房成交量總體降幅達50%以上。

《中國企業家》雜誌記錄了2011年的一次戰略討論會：當時與會鏈家高管被分成實力相當的兩隊，一隊目標是用網際網路思維幹掉鏈家，一隊則要作為傳統中介想辦法應對網際網路的攻擊。

這次會上，對戰的兩隊形成了很多腦洞，比如如何做二手房和新房，租賃與買賣怎麼搞，金融業務如何展開，這些探討隨後都體現在鏈家此後的線上佈局上。甚至自如的模式，也是在這次討論之後誕生的。

值得認真咂摸的是，雖然網際網路隊一度佔了壓倒性上風，但在這場閉門會上最終勝出的，竟還是傳統隊。

因為網際網路隊無法回答這個關鍵性的問題——如此龐大的經紀人隊伍，是否需要一個組織進行管理、維護？單靠網際網路，這件事無法實現。

2014年，網際網路更深層次的入侵了中介行業。

本只做線上的搜房網，開始組建線下團隊；58同城則在合併了趕集網之後，收購了安居客，意欲染指中介市場。最凌厲的攻勢還來自於的愛屋吉屋。這家純網際網路基因的公司當年4月入局，只用半年，就佔領了上海30%左右的房屋租賃市場，並在當年10月，直接踢館到鏈家的大本營北京，引起了鏈家的警惕——相對於二手房交易，租賃是高頻需求，愛屋吉屋便可借道租賃，進入二手房交易市場。

這年的戰略討論會上，鏈家對網際網路低佣金模式進行推演，得出結論：中介行業的商業本質並沒有改變，優秀的經紀人永遠是最稀缺的資源，也是解決效率問題的核心。

作為對愛屋吉屋的應對，鏈家經過2個月準備，於當年底祭出丁丁租房，獨立運營，以低佣金切入市場。如今回望，丁丁租房更像是鏈家的一場網際網路實驗，用以抵制愛屋吉屋的見招拆招。

燒掉上億之後，丁丁租房進一步證明了免佣金甚至低佣金的模式無法成立，在遏制了愛屋吉屋的進擊後，走入歷史。

事實上，對於左暉和鏈家而言，2014年最重要的佈局還是鏈家網的獨立。

這年的10月，鏈家線上更名為鏈家網，彭永東任CEO。他帶著團隊從鏈家總部獨立出來，從望京搬到上地西二旗，因為這裡碼農扎堆，更容易挖到寫程式碼的人。鏈家網就是貝殼找房事實上的前身，在搭建鏈家網的同時，彭永東及團隊也在同時申請“貝殼”之名。

貝殼找房人店平臺總經理、產品線負責人宋雲端猶記得，自己2014年加入草創的鏈家網時，整個團隊不過十幾人，辦公就在辦公就在領秀新矽谷的1402房間。但那時，這個團隊就喊出，要做“房產交易領域的萬億房產O2O平臺”。

“我們乾的是O2O的生意，必須把online和offline都幹了，才可能去實現這個行業的平臺的服務價值。宋雲端說。“當時我們就糾結一點，因為線下，我們當時只有鏈家這個經紀品牌，鏈家的整個服務環節把控得比較嚴，如果做平臺如何能服務好更多的線下品牌並保證服務者的品質？”

“其實當時就有了貝殼這個想法，但因為當時對使用者來講，我們剛開始做網際網路平臺，使用者的認知還是從線下到線上的，我們認為線上先用鏈家網，它有整個認知的一致性，第二個，對於平臺，我們當時沒有選擇開放策略，而是採取了半封閉的策略。”

業內人云，彭永東掌管鏈家網，就是被左暉選做接班人最明確的訊號。另據瞭解彭與左暉的人言，彭永東有種“一眼看到本質”的能力，且跟左暉同頻、投契，價值觀高度一致。但彭永東在進入鏈家前，是一名戰略顧問，並無太多管理經驗，“啟用彭永東，左暉真的非常大膽，也很冒險。”某行業資深人士感慨道。

虎嗅Pro聽到一種說法，本來左暉2014年就有意讓彭永東接班，因為團隊尚未搭建完畢，彭並未立刻答應。

當年11月，鏈家宣佈停止與搜房網合作。對此，當年有不少質疑的聲音，認為左暉這是要作繭自縛，對抗趨勢。

事實上，多年佈局下來，鏈家線上促成的二手房買賣成交佔到其整體成交量的30%左右，這一數字已高出鏈家在其它網際網路公司購買埠所促成成交的比例。此舉可見，左暉也是篤定了要做平臺。

必須發生的進化

除了基於生存和發展的思考，我們也可以說，由於隱憂重重，鏈家必須進化成貝殼找房。

我們先說內憂。

鏈家雖是中介行業的領頭羊，但市場佔有率也不過10%。行業內外的競爭對手始終虎視眈眈。

從鏈家的收入結構來看，傳統中介生意模式掙的基本是佣金，收入結構單一，且扛政策風險能力差，對於直營模式的鏈家而言，負擔更為沉重。

前中原地產區域總經理曹興隆是一位行業老兵，他曾以北京最大的住宅區域望京作為樣本，給房產經紀公司的人工成本算過筆賬。他得出結論，在北京望京地區，僅維持經紀公司自身運營成本就達到20萬元/套。

不可迴避的事實是，行業下行，天花板將至，而中介行業配置的員工數量明顯出現冗餘。對於鏈家而言，養活這麼多人這同樣非常吃力。

再看外患。

近10年，樓市因政策沉浮，市場始終波動，網際網路殺意日濃，整個中介行業經營風險不斷變大。

對左暉而言，宏觀現實在外，最大的威脅其實也並不來自於行業內那些傳統中介，或者所謂的網際網路中介，而是那些有流量、有技術的真正平臺型巨頭們。

房屋交易中介行業相當分散，若有一家平臺快速將散落各地的中小中介整編起來，對頭部形成倒逼之勢，鏈家也是束手無策。

而想要抵禦它們可能的入侵，唯一的方法，就是把自己變成一個平臺，由自己來進行整編，以此作為防禦。

此外，有多位投資人向虎嗅Pro表示，如果單憑直營且重線下門店的傳統中介模式，鏈家缺乏後端想象空間，上市很難。

貝殼該是個怎樣的平臺？

那麼，貝殼找房要打造一個什麼樣的平臺？

“這個行業有五個矛盾，怎麼去解決它們，就是今天貝殼要解決的一個事情，能把這五個問題能解決，貝殼找房在“住”這個領域可以創造不一樣的價值。”2018年末，當被問及這個問題，彭永東如是回答。

同時，在彭永東看來，作為一個平臺貝殼找房今天的核心優勢在於形成眾多人和店的連線，這個連線會越來越有價值。

那就看看這個五個矛盾都是什麼，貝殼又要怎麼化解這些矛盾的——

首先，是服務者B和消費者C的矛盾，其焦點在於真房源

。此事事關價值觀，核心在於價值選擇。

鏈家成於店面多、房源全，但在網際網路上做真房源有個很大的問題，鏈家必須把所有資訊放在網上，這就相當於把自家的寶庫開啟給競爭對手看，鏈家的傳統競爭優勢就沒了，這是要砸了自己的老飯碗。所以，當年鏈家網際網路化自己，也是一場冒險。所幸，鏈家趟出了這條路。

現在，作為平臺的貝殼找房要做的，就是把鏈家趟過的路指給加入平臺的店東，讓他們重走。

“這件事情我們是被激勵過的。當你做一個對的事情的時候，他一定要有回報，第二，要看回報時間延遲有多長。如果回報時間延遲足夠長，比如一年以後才能看到，很多企業是撐不過去的。第二，就這個回報強度如果不足夠強，這件事情也不能做成。”彭永東對虎嗅Pro說。

第二是B端與B端之間的矛盾。

由於經紀人之間激烈的競爭，彼此之間資訊交換程度低下，因為害怕丟單而整體陷入“囚徒困境”，導致行業整體走向死衚衕。

貝殼找房設計了一套促進經紀人之間合作的ACN網路機制，用以化解這種矛盾。簡而言之，就是將交易全流程切分，每位經紀人都能在一套房子的成交中發揮自己的作用，得到應有的收益。這其實是在給中介行業打造一套標準化的作業系統。

第三個，是時間的矛盾。

中介行業每三年就一個週期，兩年往上走，一年往下走。2008年、2011年、2014年，2017年，中介行業都遭遇艱難。

行業如何抗時間週期？彭永東表示，透過在平臺上增加更多、更多元的供給，促成更高頻的交易與成交。

以前中介公司只做二手或者租賃的一部分，遇到樓市下行就會遭受衝擊，貝殼找房希望在其平臺體系/社群中，提供任何和房子相關的服務，包括新房裝修、搬家、家居社群生活，乃至賣二手車、回收手機，最後一公里的送包裹等等。貝殼也已經介入了新房交易市場。

第四個是前臺和後臺的矛盾。

所謂後臺就是一家企業的支援、管理部門，比如做門店裝修的，前臺提需求，後臺往往不積極響應，缺乏服務意識。

貝殼正在將後臺推向前端，使之轉變為一個服務體和事業單位，也可以把它看做一個生態體。“以前沒有所謂的後臺，全是網狀結構，就是每個人你都要提供你的價值。這其中可以延展出選址、培訓、考試認證等各種服務。”

第五個是小B和品牌主大B的矛盾。

換言之，小b是經紀人，大B是店東和品牌主，平臺發揮品牌主和店東的強化劑，幫助品牌主連結經紀人和店東。而貝殼和德佑要做的事情，就是成為一個孵化器，孵化出一批新經紀品牌。這件事，還能促成一批鏈家人，回鄉創業，自立門戶。

整體看起來，彭永東所指前三大矛盾，是行業性的難題和困局。而後兩者，倒像是解決自身的人員成本越來越高企的問題，以這種平臺化的方式，打破了他們的舊飯碗。

對應這五大矛盾的解決方案，貝殼找房內部又搭建起四個平臺來分別應對：

經

紀平臺

，解決的問題是，怎麼管控真房源，管好品質，管好交易。

租賃平臺

，要把中國的房屋租賃供給都能放到線上去，同時對房源、服務進行較強管控，給租賃行業建立標準。

新房平臺

，將相關的服務商、代理商連線到這個平臺上來，同時給使用者提供更詳實、及時的資訊、內容，比如什麼房子在賣，房子蓋到什麼階段了。

裝修平臺

，核心目標是在裝修的過程中，如何給這些客戶提供更好的裝修的服務。

ACN網路的建設

不過，一家公司走平臺戰略的前提是，要有強大而獨特的資源來支撐起平臺。對於貝殼而言，這核心資源又是什麼？

在彭永東看來，鏈家能夠共享給行業的核心能力：一是底層資料即真房源資料庫，二是作業系統，也就是鏈家倡導多年的經紀人合作網路（Agent Cooperate Network，簡稱ACN）。

ACN具體的執行模式是怎樣的呢？簡單說就是把經紀人的工作模式分割，誰負責帶看、誰負責房源維護、誰負責鑰匙保管等等，將一套房源的利益相關經紀人分割為多個環節，經紀人在每一個節點上做出貢獻都可以取得回報。之前是一單到底，誰負責成交誰拿到所有的錢。

在這種合作機制下，賣出一套房子就不是以前一位經紀人單獨行動的事，而是一個團隊協同作戰，而且在開放的平臺、共享資源資訊之下，貝殼還鼓勵跨店合作。

“這個行業的本質非常強調網路效應，本質很複雜，我們今天在處理一個C跟C之間最大宗交易的標的，C就是每個私人獨立使用者一生中最大的一筆交易，雙方的交易意願和交易條件隨時在改變，今天想賣明天又不想賣了，今天想買明天又不想買了，今天賣兩百萬，明天可能要賣兩百二十萬，在這麼一個狀況下面如何做好經紀人，看來看去沒有別的任何的辦法，唯一的途徑做好人跟人之間，經紀人跟經紀人之間的協作。“左暉曾這樣解釋ACN網路背後的邏輯。

由ACN網路，還衍生出了一個新的概念就是“我房他售率”。即某經紀品牌之下的房源有多少是被別的門店、別的品牌賣出去的，比率越高，說明合作情況越好，房源在手中囤積率越低，整體效率越高。

“我房他售率”是鏈家內部一直存在的機制，鏈家自己的這一數字大約已經達到了將近70%，鏈家的門店效率之所以高，就是因為曾經花大力氣推出和執行了這一標準。

貝殼還有一套“維護人機制”，一套房子有自己的專屬維護人，一位經紀人帶看時，維護人要去陪同，幫忙講解，因為維護人更瞭解房子資訊，客戶體驗就會提高。

但是這樣會出現一個問題，如果以前沒有ACN合作機制的時候，客戶聽到維護人比經紀人更熟悉情況，就會跳過經紀人直接去找維護人簽約。正因為有這種行業積弊，經紀人才並不甘心把自己手中的房源資訊公開。貝殼推出ACN合作網路之後，平臺約束了這種行為的發生。

一般來講，貝殼把角色人按照“客源端”和“房源端”分為兩大類，客源端的服務佔60%比重，房源端的服務佔40%比重。誰開發的房源，誰錄入的系統，誰去拿的鑰匙，誰去簽了委託書，誰是維護人，按照職能分別加重業績比例。

貝殼設定了一整套激勵機制，用貝殼分、貝殼幣的形式體現，貝殼內部有一個詞叫做“商機”（SPS），指線上和線下連線的商機量，用來衡量流量轉化效率和貝殼對流量的分配。因為流量漏斗是從線上到線下的，把使用者從線上轉移到線下的中間轉化，就是商機。

從何入手？

關鍵資源也有了，貝殼找房依然要回答一個問題，想成為一個平臺該從何入手？

對於貝殼這個平臺，offline這部分才是初始階段的重頭戲。

獨立了的鏈家網，不論是GMV數字，線上流量，還是房源的整體的規模都漲得很快。鏈家想為行業樹立個標杆。

然而，“我們希望第二名、第三名能夠跟上，但是你會發現2015年、2016年時這個行業跟不上，就會出現一些反向的競爭。”宋雲端對虎嗅Pro表示，普遍而言，行業提升服務者服務品質的辦法，都是選擇高薪挖角優秀經紀人，但這樣不會形成正迴圈，反而會造成經紀人的大規模流失，“其實反而是在惡化整個行業的生態”。

這讓鏈家網團隊反思，該如何開始推動一個正迴圈。

“我們發現，開放，必須要根據行業整體的體驗和效率提升才可能成。我們決定去做開放，但是我們同時有兩點擔心，一個是服務品質能不能保證，另一個是新規則的效率能否保證。”宋雲端說。

從技術端來看，問題不大。從2014年開始做鏈家網，貝殼就沉澱下了一整套的線上IT作業系統，依託於線上技術，貝殼可以做到開放後對服務和效率的管控。但這只是硬體層面的保障。

軟體層面——也就是誰來提供服務、提供什麼樣的服務，這個維度、在這個行業階段實則更為關鍵。

鏈家當時對此的考量是，基於行業服務質量整體偏低的現實，選擇半開放策略，不用傳統貼牌加盟的方式，而是去找到那些志同道合的人，以併購、合併的手段，完全輸出了整個鏈家的管理方式和管理理念，來保證整個B端的服務質量。

從2015年開始，鏈家縱橫捭闔，在一年內先後完成對上海德佑地產、北京易家地產、深圳中聯地產、杭州盛世管家、北京高策地產、廣州滿堂紅和成都伊誠地產等11家同行的併購。這些所並企業所在城市，都是存量房市場份額已經超過新房市場的城市，直接點說，就包括所有的一線城市，以及幾個重點的二線城市。左暉曾笑稱：“全國稍微靠譜一些的中介都已經被鏈家收購了。”

這輪併購看似成交迅速，但鏈家與這些併購企業的掌門人實則就併購問題談了多年。最終讓這些所併購企業負責人對鏈家say yes的動力還在於：受宏觀調控、經濟週期、乃至房地產行業庫存變化影響，二手房交易市場起起伏伏，一遇低潮，行業虧損，中小中介企業抗風險不足的問題就會暴露無遺。

左暉曾表示，交易平臺的集中化趨勢越來越明顯，能活下來的都是大企業和小企業，中等規模的肯定要倒下，併購發生的這幾年間，這種趨勢正在從城市蔓延到全國。他還斷言，“地方性領先品牌會越來越難做”。

所有這些被鏈家收購合併的企業，包括伊誠地產的原來門店都歸為鏈家，品牌名也被雪藏未被再使用。

德佑這杆槍

2017年，鏈家重啟德佑品牌，是要從0開始做加盟。其意圖在於若要將經紀人業務搬到線上，得將經紀人們都搬到線上，也就意味著要把全國大大小小的中介公司給搬到線上，德佑要在其中起到整合、引領、輔助、推動的作用。

在此我們不妨也看一下貝殼、鏈家和德佑三家的關係：

貝殼是平臺，它是定平臺規則，以及整個流程規範的。

鏈家可以理解為是一個自營的品牌，或者直營的品牌，德佑是加盟的品牌，所以鏈家自己的核心更鏈家，更鏈家的核心是使用者體驗要再上一個臺階。如果鏈家現在有七十分，那麼對他的定位就要能夠到九十分，使用者體驗還能再往前做的更好。

彼時，德佑前任掌舵人祁世釗接受網易地產採訪時表示，“鏈家如果只做15萬經紀人，今天就已經做到了，但如果想去聯接一百萬經紀人，靠直營的模式是做不到的。”所以才會有德佑。

“我們過去講重在基礎設施的建設，重在品質運營的建設，重在合作網路的建設，重在賦能建設，這都是人去做的，這個牌子不會說你放在那兒大家自己會去搞好的。傳統貼牌式的加盟，在我看來價值真的是不大，甚至是沒什麼價值。”祁世釗在接受網易房產採訪時表示。

為此，德佑的加盟商將完全繼承諸如“樓盤字典”、“ACN網路”等鏈家運營精華：包括大資料支撐的房源系統、運營管理經驗、經紀人作業工具、人員招聘培訓體系。

在加盟店從業人員素質、從業人員的培訓、從業人員的行為規範、從業人員的薪酬發放、加盟店簽約管理、加盟店籤後風險把控等方面，鏈家全程參與管理，確保服務標準化及穩定性。

但是相較於一般意義上的“貼牌加盟”，德佑今天仍處於“直營型”加盟狀態，或者所謂“重加盟”。換句話說，即便加盟商你不行，德佑也要幫著你能行。

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時進2018年底，對於貝殼之亮相，萬事俱備。

這年的戰略討論會上，鏈家高管團隊再一次模擬鏈家與友方的兩軍對壘，推演對手如何能幹掉鏈家。

據《財經》報道，鏈家高管團隊總結出兩種可能路徑：一是對手發動線上力量攻打線下。另一種是對手在鏈家尚未佈局的城市搶佔先機，置鏈家於孤島狀態。

時不我待。視窗期短暫，機會稍縱即逝，貝殼找房必須馬上有所行動，將線上流量與地面網路結合，把門店、經紀人、客戶和行業同盟組成系統防線，才不會給對手以機會。

為了貝殼，左暉抽調了百分之七八十的鏈家精兵強將，決心之大，令內外部都受到震動，也留給了業內“掏空鏈家”的話柄。

並且，僅用了不到一年，德佑就拓展出一萬多家加盟門店。

如今來看，這及其後的一系列排兵佈陣確實是貝殼在為上市做得關鍵性鋪墊。

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