路遙知馬力，專案快結束了，哪個管理人員是真負責一目瞭然

大家好，我是陳工。

雖然現在是假期，但是專案部群裡還是一樣熱鬧。一大早油漆班組就在群裡發訊息。說粉刷班組養護地面的水都沿著樓梯間往下流了，但是樓梯的膩子已經颳了。這樣子油漆班組肯定不樂意了。

這也不是第一棟房子做地面了，其他幾棟樓地面已經做了，但是都沒有發生類似事情，或者說發生了類似事情，但是第一時間制止住了。

在群裡，大家都是專案部一員，我們只能@粉刷班組長抓緊整改，但是問題真的就是粉刷班組的問題嗎？

但是從陳工角度分析，粉刷班組養水的人員不負責任是一方面，但是這棟樓的棟號長沒有管理到位也是另外一方面。

現在做工程的模式基本上就是，總包把活接下來，然後分給各個勞務，然後各個勞務再叫人過來。

以前可能是叫的點工多，但是相比較包工，點工做的活相對會好，但是花的功夫多，包工頭能賺到的錢就少。所以現在這些勞務班組很多也是採用小的分包模式。比如這個專案的地面都給你這幾個人做，那個內牆的粉刷都是另外這幾個人做的。

這樣做的好處是勞務班組自己的管理變少，勞務只要能叫來人做，能賺多少錢是確定的。但是對於我們總包來說，管理的難度變大了。現在的管理人員現場發現做法不對或者不夠規範，直接讓幹活的工人改很難，因為人家錢不從你這裡拿，有時候鳥都不鳥你。你得叫來對應的勞務班組的班組長，然後班組長把包活的頭叫來，最後對於工人來說，包活的頭講話最有用，因為人家是真的決定工人的工資的。

講跑偏了，繼續說回管理人員。

發生這樣明顯的問題，現場管理人員沒有制止，反而是讓其他班組把問題反映到群裡了。對於這個樓棟的棟號長陳工是不滿意的。

造成現在這種情況，要麼就是棟號長髮現問題，然後讓粉刷班組整改，結果人家沒有整改；要麼就是棟號長也在過節，壓根沒有發現問題。

至於是哪種問題，陳工覺得也不用細究了，可能後續也不會再合作了。

做專案人員流動大，所以團隊更加重要，能跟著團隊一個專案接著一個專案做下去的，一定是有自己的過人之處，在團隊中有自己的位置，而中途淘汰下來的，不一定是不好，但是可能不符合專案團隊的價值觀。

像棟號長這個崗位，在專案過程中可能看不出好壞，最多看哪個勤快些，哪個有點偷懶啥的。但是越到專案收尾，這個過程中暴露出來的問題會越來越多。

專案最後無非是各種安裝工程，分戶驗收。

那麼主體的時候可能不會發現的一些問題都會被發現了，比如說可能門框尺寸沒有留對，導致門安裝不了。窗的淨空留大了，結果還要混凝土二次澆築。又或者說直接層高不夠，導致地面都沒法做，因為地面做了，分戶驗收就驗不了了。還有最離譜的是主體的時候結構做錯了，塔吊都要拆了才發現。

不是說不允許犯錯誤，就比如設計院出的圖紙也有很多錯，但是作為施工人員，要提早發現，提早彌補，而這些都是需要平時空的時候去現場多看看，多轉轉。而不是有空了就躲在樓層裡玩遊戲。

套用一建常用問答：作為有經驗的棟號長，對於影響工程質量，驗收，成品保護的行為應該及時制止，這是其應盡的職責。

（ps：躲在樓層玩手機的後果就是被其他班組長髮現，然後在班組長那的威信會進一步下降，最後導致指揮不動，別問陳工怎麼知道的。因為有班組長就這麼直接和陳工說的，xxx老是玩手機，現在他說的我都不聽）

持續原創不易，看完記得

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