如何進入團隊心流，保持專注和高效？做到這10點就夠了
團隊心流是一種高峰體驗，在此狀態下，團隊會發揮最大的潛能去完成任務。在一項涉及3家機構的300多名專業人士的研究中，羅布·克羅斯和安德魯·帕克發現，感受到團隊心流的員工業績最高，這3家機構分別是戰略諮詢企業、政府部門和石油化工企業。
在飛速變革的時代，對於團隊來說，做到行動和意識步調一致，並即興地調整狀態，比以往任何時代都重要。
在團隊心流中，行動變得自發，團隊不需要經歷深入思考就去行動。為了促進即興創新，必須創造條件激發團隊心流。
下面是培育團隊心流並以此推動團隊創造力的10個條件。
1。團隊目標
爵士樂和即興表演的結構化相對較低，整體沒有明確的目的。但是，我們在日常工作中參與的團隊，諸如任務組、專案組和委員會，通常都有特定的目的。
如何將這些來自非結構化團隊中的經驗運用於任務導向型的團隊呢？爵士樂隊和即興演出團隊是一種極端的團隊型別，根本不存在明確的目標。相比之下，一支籃球隊的目標是非常明確的：戰勝對手。
假如，無目標的爵士樂隊和有目標的籃球隊都能發生團隊心流，那麼目標和績效之間究竟有什麼聯絡呢？商業團隊通常需要解決特定的問題。它們必須在會議結束之前為資金短缺問題找到解決方案，或者為程式缺陷找到解決途徑，以免威脅加劇導致失控。
如果目標清晰，並且表述明確，那麼它就是問題解決型的創造性任務。當團隊為此類目標工作時，如果團隊成員曾經一起工作過，如果他們所貢獻的知識和假設大部分是一樣的，而且擁有強制性的願景和共同使命，他們就更可能體驗到團隊心流。
2。認真傾聽
當團隊成員全身心投入時（即興表演者稱其為“認真傾聽”），團隊心流發生的可能性更大。此時，團隊成員沒有事先計劃他們要說些什麼，他們的表達是對所聽到的一切發自肺腑的應答。
2010年，《科學》雜誌發表了卡內基梅隆大學的安妮塔·伍利教授領導的一項名為“社會敏感性”的研究。
安妮塔·伍利和她的同事發現，當一個小組的成員有更多的社交積極性時，這個小組的表現就會更好。如果你已經決定了將要發生的事情，你就會停止傾聽，即興創作的人對這種做法不以為然，輕蔑地稱之為“在腦海裡寫劇本”。
3。全神貫注
有人認為，在緊迫的期限壓力下，高技能人士的心流可以得到促進。
但研究結果恰恰相反：在嚴格的、高度緊迫的期限壓力下，團隊心流會消失。
哈佛大學的特雷莎·阿瑪比爾發現，創造力與低壓力工作環境關係更密切，儘管許多人感覺他們在高壓環境中更具創造力。
在團隊心流中，團隊關注的是自然的工作過程，而不是領導者設定的期限。當人們的注意力集中在工作上時，心流發生的可能性更大。這時，人們通常忽略雞毛蒜皮的小事，不計較任務結束之後到底有沒有物質報酬。
雖然在某種意義上說，嚴格的期限是一種挑戰，但它不是一種適宜的挑戰，激發心流的最根本挑戰應該與任務本身有關。
4。盡在掌握
當人們在工作中感覺到擁有自主權、勝任力，並且彼此關心時，團隊心流出現的可能性就會增加。
許多研究發現團隊自主性是團隊績效最好的預報器。
與個體心流不同，對團隊心流的控制往往存在自相矛盾之處，一方面要控制參與者，另一方面要保持靈活性和認真傾聽的狀態，始終自願且順從團隊心流的到來。最具創新力的團隊往往能成功處理這對矛盾。
5。忘卻自我
經歷團隊心流時，每個成員的創意都建立在同事的創造性工作的基礎之上，好像有一隻無形的手把這種即興創作引領到了高峰。
然而，無數微小的創意是創新產生的基礎。在評論一名時常體驗到團隊心流的同事時，一位經理說：“他總是處於精神抖擻、隨時與你交流的狀態。他一邊傾聽，一邊對你所說的做出反應，而且注意力高度集中。”
6。平等參與
所有的參與者平等參與並促成最終業績的團隊，更可能經歷團隊心流。如果團隊中某一成員的技能低於其他人，團隊心流就會受阻。因此，所有參與者必須技能相當。
專業運動員不願意同業餘選手同場競技，因為專業選手感到無聊，而業餘選手也有挫敗感，無法達到團隊心流。當擁有權威的人態度傲慢或者認為從交談中學不到任何東西時，心流也會受阻。
一名軟體設計師講述了他的領導者是如何破壞心流的：“我們正在近乎瘋狂地完成一個專案，這個時候他突然闖進來，指揮我們該怎麼做。他沒有去了解我們的想法……那真是徹底的失敗……那次會議上，那些創意本可以有所進展的。”
7。熟悉
團隊心流需要團隊成員對團隊目標有共同的理解，因為清晰的目標對於心流的形成至關重要；需要成員瞭解彼此的交流模式，以便相互之間進行及時的反饋，及時的反饋是心流形成的關鍵。
然而，如果團隊成員太相似，心流形成的可能性會變小，因為團隊內的交流喪失了新奇感。如果每個人的職能相似，交流習慣相同，那麼富有新意、出乎意料的事情就不會出現，因為團隊成員太相似了，不需要密切關注他人在做什麼，也不必更新現有的觀念。
人員之間的熟悉有助於問題解決型創新。如果團隊有一個特定的目標，其成員卻沒有足夠的共識，目標就很難達成。許多研究證明，團隊的高凝聚力與高績效相關，尤其是大型團隊（人數多於7人）。
但是，如果一個團隊需要發現和定義新問題，共享資訊太多反而會造成障礙。當團隊成員趨於多樣化時，問題發現型團隊容易形成團隊心流；當成員之間比較默契時，問題解決型團隊更富效率。
8。交流
愛立信公司商業戰略創新部的副總裁斯蒂芬·福克讀了希斯贊特米哈伊的《心流》之後，對公司重新設計，使心流成為核心經營理念。公司每年舉辦6次長達一個多小時的反饋會，會上，管理者要會見每位員工。
當福克到斯堪的納維亞的大型運輸公司綠色貨運公司任職時，他進一步提出管理者應當每月和員工進行一次透徹的會談，會談形式類似於主管培訓。
2004年，綠色貨運公司在長達120年的政府管理歷史上首次實現盈利，執行長把這歸功於福克的心流策略。
團隊心流需要持久的交流。人人都討厭無意義的會議，事實上，形成團隊心流的交流通常不是發生在會議室裡。相反，它更可能是在走廊裡一次隨心所欲、自然而然的交談，或者是工作之餘或午餐時的閒聊。
9。向前推進
把程式缺陷解決了固然很好，更具意義的創新成果歸功於團隊成員不斷向前推進的交流。
速成公司的一個專案團隊正在琢磨如何克服某個軟體的效能不穩定部分，這部分軟體用在一些產品上表現不錯，在另一些產品上卻表現不佳。
一名工程師解釋道：“現在我們也愛莫能助，軟體在應用中的表現差異，是自身無法改變的屬性所造成的。”
第一個想法就是簡單地忽略軟體產品所表現的差異性，因為即使效能最差的那部分也達到了可接受的產品質量的最低標準。
可是團隊的其他成員認為，如果消費者認為自己購買了一款暢銷的優質產品，結果發現只是中等的甚至最差的產品，恐怕他們會有被欺騙的感覺。大家都提出了建議：釋出軟體產品前對每一個部分進行檢驗，要求廠商測試這些表現不穩定的部分，並向其支付一小筆費用，然而這些辦法的花費都太高了。
後來，一位工程師說：“如果你看到一款暢銷產品，請告訴我。我會打電話給消費者，告訴他們我們有這個產品，並且將它製作成他們想要的產品。然後他們會想‘噢，速成公司真棒，他們真的在意我’。”
這樣做要強於校正那些效能上的差距，他們採用了一種及時的、即興的方案解決問題：利用產品表現的差異來建立客戶關係。
如果人們遵從即興創作的第一條規則“是，而且……”，團隊心流就會源源不斷地出現。為此，需要對別人的創意認真傾聽，充分接納，並在此基礎上引申、拓展。
10。失敗的益處
當然，在商業領域，人們幾乎不可能有時間進行“排練”。問題是，絕大多數企業都在力求降低風險、懲罰失敗。
然而，許多研究表明頻繁的失敗是創新的孿生兄弟。沒有不經歷失敗的創新，不經歷失敗的風險就無法形成團隊心流。而一些研究發現，團隊心流往往會帶來最具意義的創新。結合這兩類研究，我們發現失敗和團隊心流有所聯絡。
在失敗的情況下保持團隊心流的關鍵是心理安全感。
萬事達卡國際市場總裁安·凱恩斯對創新團隊的評價最高：“你需要的是能夠互相挑戰的人，但他們必須感到安全。”
哈佛大學教授艾米·埃德蒙森說：“在心理安全的環境中，人們相信，如果他們犯了一個錯誤，或者問了一個幼稚的問題，其他人不會因此而懲罰他們，才不會減少他們想法的產生。”
這些團隊有一種團結的感覺，人們可以嘗試一些新的東西並抓住機會。這是一個“共同的信念，由一個團隊的成員持有，是一個可以冒險的安全地帶。它描述了一個以相互信任和相互尊重的人際關係為特徵的團隊氛圍，在這種氛圍下，人們感到舒適自在”。
注：本文內容來自《如何成為創意組織》
如何成為創意組織
檢視
作者介紹了一些研究已經證明了成功的、創新型團隊的特點，以及哪類團隊會簡單地強化現有的秩序，更容易對創造力造成妨礙。例如，比之於大家開心、相處快樂的團隊，有爭議和異議的團隊常常更富有創造力。如果團隊中的成員過於關心一致性和團隊中的和氣，就很難有創造力。
