今天，花你點時間，我們一起聊聊新零售
（本文首發於“劉潤”公眾號，和150萬讀者一起洞察商業本質，歡迎訂閱）
這兩年有一個概念特別火，那就是新零售。
可到底什麼是新零售？
無人超市等於新零售嗎？盒馬鮮生是新零售嗎？天貓小店是新零售嗎？京東的無界零售是新零售嗎？新零售的標準是什麼？
追本溯源。
要理解新零售的概念，首先我們要理解什麼是“零售”。
什麼是零售？
你沿街開了一家服裝店，這叫零售；你在小區門口開了一個超市，也叫零售；甚至，如果你是一個扛著磨刀器具在路上吆喝的老大爺，也是零售。
通俗地說，
零售就是我們怎麼讓貨、產品和使用者之間產生關係，如何把產品賣給使用者，或者反過來說，如何去為使用者找到產品。
比如，蘇寧把海爾的冰箱賣給你，反過來也可以說，蘇寧是幫助需要買個冰箱的你，找到了合適的海爾冰箱。
如果用阿里的理論來給零售下一個定義，其實就是把“貨”與“人”之間用一個叫作“場”的東西連線在一起。
這個“場”可能是場景，可能是物理位置，也可能是呼叫中心，甚至是你去拜訪的陌生客戶等。
所有能把人、使用者和產品連線在一起的東西，我們都可以稱之為零售。
按照這樣的邏輯和角度，進一步拆分“零售”，不斷地追究本質，我們才能知道什麼叫零售，進而知道什麼叫作“新零售”。
下面，我將從“場”、“人”、“貨”的角度來理解什麼是零售。
從“場”的角度看新零售
既然零售是把“貨”與“人”之間用一個叫作“場”的東西連線在一起，那麼，“場”到底是如何在使用者和場景之間不斷髮生連線和互動的呢？
我認為，
讓使用者和產品之間發生連線的有三樣東西，即資訊流、資金流、物流。
那麼，什麼是資訊流、資金流和物流？我們先透過下面的例子簡單理解一下。
最簡單的我們去商場買件衣服。
我打量一件衣服，左看，右看，看看材質、價格，比比大小，覺得不錯，還可以試一下。
這些其實是什麼？這些其實是資訊流。就是我瞭解這件商品的資訊。
然後我刷卡買單。這是資金流。
刷卡之後，櫃檯員工裝好袋，遞到我手上，我就拎走了。這是物流。
任何零售行為，連線使用者和產品之間的無外乎三件事——資訊流、資金流和物流。
但你平時肯定把這樣一次購物當成一次整體來看，而不是把它分割成資訊流、資金流和物流來看。
這樣的邏輯運行了幾十年，甚至上千年，一直沒有試圖分割開過。
但是隨著網際網路的到來，它們發生了新的變化。這也是為什麼會出現“新零售”的原因所在——
正是因為零售行業出現了一些新的基礎要素，導致零售的形態發生了變化。
— —
我們先說資訊流：
比如，阿里曾經在婦女節做了一個活動，叫“三八掃碼購”。
當你用天貓超市的 APP 去某一家沃爾瑪或者家樂福超市，掃一下超市裡你所需產品的條形碼，你會發現，這個產品在超市裡賣 1。8 元人民幣，在天貓超市卻只賣 1。6 元人民幣。你直接拿APP 一掃，就可以把產品放到天貓超市的購物車裡。
為何天貓超市的產品比沃爾瑪或家樂福超市的更便宜？這是因為線上和線下的成本結構不同。
所以在活動當天，很多人都在逛沃爾瑪或者家樂福超市，但最終卻在天貓超市下單購買產品。
不過，超市零售商一定會憤憤不平：你們只是到我們店裡來體驗產品，卻在線上下單？
畢竟，傳統零售的資訊流、資金流和物流是不可分割的。
這就意味著，你去超市，超市把商品展示出來給你看，目的是為你提供資訊流，讓你做出“買”或者“不買”的決策。
而展示資訊流是需要成本的，比如店面的租金、人工費、電費、水費、消防費等。
為什麼超市願意花這麼多成本展示資訊呢？
這是因為只有這樣，消費者才能完成零售交易的資金流和物流。在超市裡，消費者獲取資訊流和資金流是同時完成的。
但如今，
資訊流和資金流被切割開了，消費者可以從線下獲得資訊流，在線上完成資金流和物流。
這就是傳統超市的商業模式受到本質打擊的原因所在。
2019 年的“雙 11”，天貓賣了 2684億。這差不多相當於整個喀麥隆或者拉脫維亞一年的 GDP。
之所以有如此大的營業額，就是因為天貓高效地匹配了資訊流。
即便如此，仍然有些產品在線上是不好買的。
比如，你要去買一個床墊，在網上只能看看引數、規格，但卻不能躺在床墊上，親身體驗床墊對你全身的支撐。這種體驗是很難在線上完成的。
也就是說，網際網路為消費者提供了高效的資訊傳遞，但讓消費者損失了對產品的即時體驗。
所以，新零售出現了。
我曾經對雷軍做了一個訪談，他和我分享了一件很有意思的事：把小米手機和紅米的銷售情況進行對比，紅米在線上的銷售情況賣得更好。
因為在線上比較手機的引數後，很多人會選擇購買紅米。
而線上下，小米手機卻賣得最好。
因為消費者線上下門店透過觸控手機的實物，會感覺小米手機的手感好一些。
在相當長的時間裡，“新零售”只是一個階段性的概念，永遠會有更新的東西出現。
擁抱新零售，就要把線上的高效率和線下的體驗性結合起來，讓消費者在享受高效率的同時迴歸體驗性。
— —
線上的資金流有一個顯著的特性——便捷性。
付款這件事在如今變得極其簡單，我們可以隨時拿出手機付錢，在馬路邊買一個紅薯都可以使用微信或支付寶支付。
在過去，如果我們在地鐵裡想買一瓶可樂，就要找自動售貨機，塞進一張 5 塊錢的紙幣。
而如今你看到的自動售貨機，全部變成掃二維碼付款。
但在資金流這件事情上，人們在線上完成的基本都是小額支付，大部分人是不敢在線上進行大額支付的。
因為線上信用體系還沒有完全搭建，但這線上下卻是沒有問題的。
這也就意味著大宗商品、大額交易更適合線上下完成。
— —
在傳統零售交易中，物流是一個從來沒有被思考過的問題。過去，我們線上下買東西都是“人找貨”。
你去商場買一個東西，是人在移動，從而接近貨物。
這就是傳統物流的邏輯。
這種邏輯演變到今天，在如今的電商時代，你可以在家裡買到全球任何地方的貨品，已經變成“貨找人”。
當物流演變成“貨找人”後，全世界的貨都會奔向你，價格也會拉平。
電商在物流上出現了巨大的優勢——跨度性，
你可以買到全球的商品。
但是，
電商在物流上面也有一個巨大的弱點——損失了即得性，這也是線下零售的一個巨大優勢。
雖然有一些商品的即得性，我們可能不在乎。比如，你想去買衣服，今天拿到和三天之後拿到並沒有什麼關係。
但有些東西的即得性很重要。比如你在家裡做飯時，突然發現沒有鹽了，這時你就會在乎鹽的即得性。
那麼，什麼地方對你的即得性幫助最大呢？就是距離你家 1公里的社群便利店。
如今有一個現象挺有意思的：超市越來越難做，但便利店卻發展勢頭正猛。
為什麼？
這正是因為便利店提供了即得性。
“貨找人”一定會損失即得性。
電商在突飛猛進了幾年後，如今發展開始趨緩。2015 年，中國電商消費總額加在一起，只佔中國消費品零售業總額的 10%，某些特殊品類大約在 20% 左右。
在很多人認為電商已經統治全世界時，事實上電商只佔中國消費品零售業總額的 10%~20%。剩下的 80%~90% 的交易依然發生線上下。
為何如此？
這是因為線下零售捍衛了三個重要的特性：體驗性、可信性和即得性。
基於線下這三個特性，新零售就是要想盡一切辦法把線上的高效性、便捷性和線下的即得性融合。
那麼，到底什麼是新零售？
新零售就是更高效率的零售，就是要想盡一切辦法提高資訊流、資金流、物流的效率。
當你把使用者和產品之間的距離拉近了一寸，你就是在做新零售。
從“人”的角度來看新零售
從“人”的角度來看，“新”永遠是一個相對的概念。任何時代都有屬於那個時代的新零售。
在習慣於線下小賣部的時代，我們認為大超市就是新零售；
在網際網路時代，經營超市的人可能認為電商就代表新零售；
站在電商的角度來看，線上線下融合，更高效率的資訊流、資金流、物流才是新零售。
讓我們換一個角度，從“人”的角度來看新零售。
用電商的語言對零售做一個切割，就如下面的公式：
我先透過一個簡單的例子來解釋一下公式裡的四個概念。
比如，你開了一個服裝店，有多少人會路過你的店鋪，用網際網路語言解釋叫“流量”，用線下語言解釋叫作“人流”。
你當然希望在流量多的地方開店，但流量多的地方租金肯定會很高，這就是“流量成本”。
每獲得一個潛在進店的人都要付出成本，你付的租金就相當於流量成本。
如果每路過 100 個人裡有 30 個人在你的店裡購買東西，這用網際網路語言解釋叫“轉化率”，用線下語言解釋叫作“成交率”，其本質是一樣的。
如何提高成交率呢？
線上下，過去的零售商是透過恰當的擺放、店鋪的裝修、店名的指引、打折促銷等來提高成交率的。
當你透過一些活動使消費者購買了你的商品後覺得很好，過幾天他又來了，這時你就獲得了消費者的“復購率”。
而“客單價”則是消費者在買這個商品時，隨帶著買了別的商品。
從“人”的角度來說，零售無外乎這四件事情：流量、轉化率、客單價和復購率。
萬變不離其宗。
所謂新零售就是要分別提高這四個引數。
那麼，如何提高這四個引數呢？
— —
1、提高流量
對於如何提高流量，我透過一個例子來說明。
前段時間，我讓兒子在網上參加了一個網際網路的英語培訓。
我經過考察後，覺得這家特別好。基於認可，我把兒子上的課拍了一張照片分享到朋友圈。由於我的朋友圈人脈較多，分享之後，就有很多朋友私信問我這家英語培訓的店名。
於是我就向朋友介紹了這家英語培訓店鋪。
過了一段時間，朋友告訴我，這家店說如果有人推薦的話，他們會給推薦人送 10 節課。
當一年結束後，為了免費獲得 10 節課，我又在朋友圈分享了一次。我的第一次分享是基於認可，第二次分享是利益的驅動。
不管出於什麼樣的原因，只要我分享到朋友圈，我的朋友就有更大的機會去買這個產品，這家店鋪就獲得了免費的流量。
這是提高流量的一種方式，而這種方式所用到的方法就是口碑經濟。
2、提高轉化率
對於如何提高轉化率？
就以我在得到上的兩季5分鐘商學院為例，現在合計已經有超過39萬訂閱。
為何能有如此大的銷售量？
這主要源於羅輯思維在很長時間裡積累了超過3000 萬的社群使用者。
而這 3000 萬社群使用者有一個共性：求知好學。
基於這樣的特性，我的專欄產品的轉化率才會比較高。因為我賣的是知識產品。在這裡，用到的方法是“社群經濟”。
社群經濟給新零售提供的核心彈藥是：人群和產品的精準匹配。
社群在產品出現之前，就已經把一些特殊人群聚在了一起，你要提供給這個社群與之相匹配的產品，才會有高的轉化率。
3、提高客單價
如何才能提高客單價呢？這就需要利用大資料了。
比如，我曾經在淘寶上買了一個電動工具修路由器。過了幾天，我開啟淘寶，就會看到淘寶向我推薦與這個電動工具相關的其他東西，這些東西就提高了客單價。
淘寶正是利用大資料向我進行推薦，這一點可以被很好地借用。
4、提高復購率
對於如何提高復購率，我同樣透過一個例子來說明。
我在小區門口的水果攤買水果時，老闆告訴我說，只要我掃一下二維碼，就可以給我便宜 5 塊錢。於是，我拿出手機掃了二維碼。
晚上 6 點時，這家水果攤的老闆給我發了一條資訊：今天還有一批新鮮的山竹沒有賣完，你等會兒到樓下散步時，可以帶一點回去，晚上 7 點 3 折。
看到這個資訊後，我自然在晚上散步時順便買了一些山竹。
晚上 10 點，水果攤老闆又給我發來一條資訊：明天早上要進一批深圳的荔枝，特別新鮮，7折給你。於是第二天，我又去買了荔枝。
你瞧，這就是很大的復購率。而水果攤老闆使用的方法，我把它稱為“會員經濟”。
總之，
所謂新零售，從人的角度來說，就是利用口碑經濟提高流量、利用社群經濟提高轉化率、利用大資料提高客單價、利用會員經濟提高復購率。
從“貨”的角度來看新零售
我一直在思考這樣一個問題：消費者需求一旦產生，怎麼能用最快的速度接觸到貨？
關於“貨”的邏輯，我想有必要幫助大家從底層上做一個完整的梳理。
“貨”從開始到最後結束經歷了以下 6 個過程：
上圖是一條完整的供應鏈，我們稱之為“獲得邏輯”。
下面，我將通過幾個案例來給大家講解一下這條供應鏈的 6 個要素。
1、設計
為什麼ZARA的零售做得好？
因為它提高了設計環節的效率。ZARA從設計到銷售，12 天就能完成，這是 ZARA 真正的核心能力。如果你能提高設計到銷售之間的轉化速度，那麼你就是一個更高效率的零售。
2、製造
Costco的總部在美國西雅圖附近，這家超市最大的特徵是會員型連鎖超市，一年的淨利潤可以達到20多億，而它的主要利潤來自於會員費，它的商品幾乎是無利潤的。Costco商品的綜合毛利率在6%，所有商品利潤不可以超過 14%。
為何 Costco 會把商品利潤壓得如此低？
原因很簡單，只有商品價格低，使用者才願意付會員費。而使用者付了會員費，就會持續在 Costco 購買商品，這樣第二年他仍會續費。Costco 的續費率在全球為 88%，在美國為 90%。
Costco 和使用者之間形成聯絡：你付會員費的本質是作為買手，幫我在全球找到最合適、最便宜的產品。買手賺的不是差價，賺的是服務費，它倒逼消費者來做這件事情。
3、供應鏈
德國有一家非常著名的機構叫阿爾迪，它很快也會進入中國。阿爾迪在德國超市的價格甚至比 Costco 在美國還要便宜。
它是如何做到的？
阿爾迪極大降低品類，把店鋪開在使用者最集中的地方，想盡一切辦法縮短供應鏈的各個環節 ，極高地提高了供應鏈的效率。
4、大型商場
名創優品的產品都是在單點上把效率做到極致。如今名創優品在中國已有2000 家門店，如此量大的門店就可以算得上大型商場。
如今中國日用品的定倍率是這樣的：如果商品成本價是1塊錢，中國消費者買到手的平均價格就是3塊錢。
名創優品用的卻不是這樣的定倍率。名創優品用大型商場的量找供應商，可以在不降低品質的情況下降低成本。
比如，一件商品別的商家拿貨成本價是1塊錢，名創優品拿10萬箱，一件5毛錢。然後名創優品只加8%~10%的品牌利潤後，直接供到門店。這樣別的商家賣3塊錢時，名創優品只賣1塊錢。
要做新零售，大型商場就要想盡一切辦法提高中間環節的效率。
5、大型銷售機構
我認為，無人超市根本不能代表新零售，真正代表新零售的，阿里的天貓小店算是一個典型。天貓透過大資料，可以清楚地知道小店附近居民區裡有人買過狗糧，那麼天貓小店就會把狗糧部署在裡面。而 7-11 是不知道這一點的。
6、使用者
閒魚這類回收平臺也是一種零售，它透過回收再銷售的方式完成了交易。
如今，我們不需要透過第三方就可以讓使用者與使用者之間直接交易，去掉中間環節也能進一步提高使用者的獲利。從這個角度來看，閒魚也是新零售。
所以，
從“貨”的角度來看，設計、製造、供應鏈（總代、省代、市代）、大型商場、大型銷售機構、使用者，只要在任何一個環節提高了效率，就可以自豪地說：我就是新零售。
最後的話
到底什麼是新零售？
總結起來，
新零售是資訊流、資金流和物流的萬千組合。新零售是流量、轉化率、客單價和復購率的更高效率；新零售是設計、製造、供應鏈，B2b2C 的整個環節不斷提高。
新零售就是更高效率的零售。
如果你覺得這篇文章對你有幫助，記得關注“劉潤”公眾號。
類似的乾貨、精華文章，我們每天都在更新。
過往我們已經發布了1500篇關於商業、管理、職場、個人成長的原創文章。
在這裡，我們用深入淺出的語言，為你整理、講述職場管理技巧，為你分析、洞察商業規律。
同時，對往期精彩文章，我們也用思維導圖的方式做了梳理，總共800萬字，1500篇文章。
關注“劉潤”公號、後臺回覆關鍵詞“乾貨”，就可以一鍵免費領取。
