40萬修理廠,夫妻單店佔比仍是最高背後:資本撤退,連鎖的泡沫破了?

作者 | Gary

2021年，汽車後市場的連鎖領域，有些泡沫已經被戳破了。

在汽配連鎖上，一批汽配供應鏈平臺已經倒閉，嗅覺最為靈敏的資本選擇暫時性撤退，存活下來的企業發展速度明顯不如預期，都在想辦法找到第二條賽道。

在汽修連鎖上，貓虎狗和機油輪胎品牌商刺激下的養車連鎖爆發現象，表面上看是汽修連鎖欣欣向榮，實際上是傳統連鎖的妥協，紛紛倒向社群店養車模型。

自2014-2015年資本大規模注入汽車後市場以來，已經過去五六年時間，期間在汽配和汽修連鎖上的融資總額超過百億，大部分資金被這些連鎖平臺拿來換取速度和規模。

不過，2021年，資本換速度，速度換規模，規模換效率，效率換市場的邏輯明顯走不通了。傳統行業格局基本上沒有太大變化，夫妻單店佔比仍然最高，甚至一些傳統玩家利用網際網路工具找到了新思路。

無論是對比歐美市場，還是對比其他行業，我們都說汽車後市場的連鎖化是必然趨勢，不過，趨勢背後還有幾個問題有待回答：整個行業需要什麼樣的連鎖形態？當下的連鎖是真正的連鎖嗎？這些連鎖形態是否適應當下的行業現狀？

一、汽配連鎖放緩的真相

資本撤退影響最大的群體之一就是汽配供應鏈平臺。除了幾家已經倒閉的企業，結合多家企業早些時候公佈的目標，2021年汽配供應鏈平臺的整體發展顯然不及預期。

國內不少汽配供應鏈平臺是資本驅動下的產物，特別是在易損件這個賽道，資本的核心邏輯是參照美國四大上市汽配連鎖，認為中國市場也會走汽配連鎖化的道路，同時出現幾家類似的上市企業。

所以，在傳統的各級經銷商和汽配城的體系外，國內的汽配連鎖在過去幾年迎來了較快的發展，這其中有直營模式，也有加盟模式。

但是，如果把國內的汽配連鎖和美國四大汽配連鎖進行一個深層對比，會發現一些底層邏輯上的差異性。

以AutoZone為例，AutoZone是中心倉+各級中轉倉的模式，但關鍵在於最後一級門店，它是一個汽配超市的形態，在門頭、陳設、品類、系統等多個方面，其標準類似於7-11這樣的便利店。

另外，值得注意的是，AutoZone的汽配超市主要面向toC客戶，也就是車主，往往是車主自主到店挑選產品，場景類似於國內消費者逛快消品超市。即便是如今AutoZone越來越重視B2B業務，也有兩種服務形態，一是門店員工自主到店購買配件，二是AutoZone的員工根據需求進行配送，但都是基於汽配超市這個主體業態展開。

所以，我們說美國的AutoZone是一個汽配連鎖，它滿足連鎖在標準化上的一系列要求。

在國內，主流易損件汽配供應鏈平臺是中心倉-省倉-前置倉的三級體系，前置倉以加盟模式為主，配備加盟品牌的門頭和產品，以及一定的系統化。但是本質上來說，前置倉並非一個汽配超市的形態，而是一個倉庫的概念。

橫向對比生鮮賽道，關於前置倉的討論非常多，叮咚買菜就是典型的前置倉模式，盒馬鮮生一直比較反對前置倉，所以前者只能說是一個整合平臺，後者是一個新零售的連鎖模型。

無論是對比美國市場，還是橫向對比其他行業，我們都不可能把倉庫當作連鎖門店來對看待，換句話說，國內的汽配領域很難說存在真正的汽配連鎖。

嚴格意義上，目前的汽配平臺更多扮演一個多品牌和多品類的全國代理商的角色，同時在一定程度上取消了部分中間批發商，也就是說，只是取代了部分傳統產業鏈上的環節，並沒有在本質上改變汽配業態。

這就導致，目前汽配平臺和傳統汽配體系的競爭，仍然是同一個維度上的競爭，而不是滴滴之於打車行業、美團之於外賣行業的降維打擊。同緯度的競爭，在各方效率沒有本質差異性的情況下，比拼的是生存能力，也就是誰更能熬下去。

在這一點上，傳統夫妻店可能最有話語權。

所以，汽配連鎖放緩，是一個商業邏輯問題，而非短時間內的業務問題。

二、汽配和汽修不得不融合

關於汽配供應鏈平臺的發展，新康眾COO李逸一直有一個觀點：“汽配供應鏈現在不只是遇到速度問題，而是純供應鏈平臺已經基本不被看好了。”

這個觀點，一部分原因是為新康眾一直堅持的修配融合做背書，另一方面，也是基於行業觀察和理解做出的判斷。

從這個觀點出發，就不難理解為什麼如今汽配供應鏈平臺紛紛佈局汽修連鎖。

一方面，汽配供應鏈平臺的商業屬性是交易邏輯，基於前置倉的佈局向修理廠進行交付，也就是說，修理廠是汽配平臺的最終客戶。從前，平臺把產品鋪給加盟商，輔助加盟商銷售產品，現在需要更進一步，所以佈局汽修連鎖可以理解為一個渠道下沉的動作。

另一方面，在產品銷售之外，修理廠的動態資料是潛在的價值點，所以，以汽修連鎖或聯盟的形態，把修理廠納入到體系中來，一個重要動作就是要把修理廠從線下拉到線上，必然要求修理廠使用平臺的系統。

一個是生意邏輯，一個是平臺邏輯。

另外，目前能支撐前置倉模式的品類，仍然侷限於易損件。易損件是一個薄利多銷的邏輯，但是中國作為世界工廠，最不缺的就是產品，市場越下沉，最資深的業內人士都沒見過的品牌就越多。所以，品牌溢價在一二線城市可能行得通，但三線以下就很難說。這個時候，平臺在集採上的價格優勢並不明顯，反而常常陷入自己發起的價格戰當中。

所以，單純靠易損件汽配供應鏈這個模型支撐一個大平臺，在盈利上確實面臨著巨大的挑戰。

這個時候，基本上只有兩個選擇：一是擴品類，比如向全車件擴張，但全車件賽道都沒出現成功的模式，更何況易損件平臺；二是挖深度，也就是汽修連鎖佈局這條路。

所以，站在汽配供應鏈平臺的角度來看，汽配和汽修的融合，是一個必選項，也是一個不得不做的事情。

三、汽修連鎖有兩個要求

不過，國內的汽修連鎖是一個道路更加模糊的領域。

2021年，汽車服務世界提出了養車連鎖大爆發的現象，貓虎狗一如既往地擴張自己的加盟門店，美孚、馳加等上游品牌商也紛紛發力，目標都以千為單位。

這個現象至少說明三件事情，一是傳統修理廠，包括部分割槽域連鎖，發展遇到瓶頸，紛紛選擇站隊；二是在這樣的情況下，擁有資本或資源的企業趁機收割門店；三是在養車連鎖之外，現階段其他型別的汽修連鎖很難突圍。

先不論其他型別的汽修連鎖的程序，目前的養車連鎖模型也存在不少挑戰，整個行業對其提出了兩方面的要求。

一方面，汽車後市場註冊修理廠40萬左右，加上沒註冊的可能超過60萬，而且近幾年沒有下降的趨勢，說明整個行業的供給側是嚴重飽和狀態。這使得目前的連鎖品牌只能選擇加盟模式，而且是在原有門店的基礎上進行升級改造。

這種路徑，就涉及到前幾年非常流行的一個詞，賦能。賦能本來是新零售語境下的一個概念，搬到汽車後市場，這些連鎖品牌做的是一個平臺的事情，就像滴滴之於網約車，貝殼之於經紀人，美團之於餐飲店，攜程之於酒店。

不過，平臺的賦能，數字化是核心，流量是最大訴求，前者是底層邏輯，後者是人性。在流量紅利消失，汽後三公里服務圈的背景下，平臺邏輯在汽車後市場基本上很難成立。

另一方面，修理廠除了服務屬性，在產品和專案上，又帶有一點零售屬性，這也是為什麼連鎖平臺要在賦能之外，還要在裝修、經營、營銷等層面對門店進行指導和升級。

但汽後SKU和服務過於複雜，只能走減專案的路子，所以大家扎推到養車這個領域。但是養車連鎖的問題在於，盈利空間太低，很難覆蓋平臺在IT、營銷、人員等方面的成本。對比來看，海底撈做的火鍋賽道，既容易標準化，又是一個暴利行業。

總得來說，後市場的汽修連鎖既要求平臺屬性，又要求零售屬性，但前者不符合三公里服務圈的特點，後者難以實現標準化，減專案後盈利空間有限。

這兩個因素疊加，導致目前汽修連鎖領域很難說有真正的連鎖品牌。

還有不要忘了人這個因素。

大多數服務行業對於人的要求不是特別高，但是汽修行業對員工同時提出了技術要求和服務要求，而且員工收入低，付出回報不匹配，出現了“寧可送外賣也不修車”的現象。所以，員工在技術和服務上難以標準化，進一步增加汽修在連鎖化上的難度。

在美國市場有一個概念叫作多店經營，這個概念可能更適合當下的中國汽車後市場。而多店經營不是一個體系化的經營狀態，這也導致為什麼強管控這麼重要。強管控是手段，背後的原因就在於連鎖的鬆散。

這個鬆散狀態，還會持續很久。

四、汽後進入單店存活比拼階段

過去，連鎖平臺的眼光主要聚焦在規模和生態等宏觀層面上，單店生存狀態這個微觀層面常常被忽略。

不過，無序競爭的市場環境，以及過去多年資本燒錢驗證下，規模效應遲遲看不到曙光。

可以說，汽車後市場已經進入單店比拼階段，這個時候，單店存活能力顯得尤為關鍵。

雖然連鎖品牌帶來了一定的市場壓力，但現在的競爭仍然是同緯度競爭，修理廠主要有兩個選擇。

第一個當然是選擇站隊，貓虎狗或者品牌商旗下的連鎖品牌，這個時候要考慮清楚門店需要什麼，連鎖品牌的優勢是什麼，能給自己帶來什麼，例如在系統資料、運營標準、採購流程等方面，都有可取之處。

第二個是差異化競爭，在不站隊的情況下，由於連鎖品牌聚焦在養車這個領域，修理廠完全可以做到差異化競爭。2021年比較火熱的單項，例如免拆發動機治理燒機油、車衣鍍晶等專案，經過抖音等平臺傳播，帶火了一批網紅門店以及個人IP。

站在連鎖品牌的角度，在持續擴張門店的情況下，核心要考慮的是單店盈利模型，汽配連鎖和汽修連鎖都是如此。也就是說，加盟門店生存狀態，總體盈利比例，才是比拼的關鍵。

所以，在門店增長數量和總數之外，退網率也是一個核心考量的因素，甚至這個因素更加重要。

總得來說，修好車，用好配件，服務好客戶……汽修和汽配最本質的東西始終不能動搖。

網際網路降維打擊的故事早就破滅了，一家門店對抗一個平臺的邏輯現階段還不成立。

從單店出發，沉下心來打造一家家優質門店，這才是汽車後市場連鎖品牌突圍的關鍵。