（2）折翼“科龍”：《大敗局 Ⅱ》—吳曉波

科龍前世今生太有代表性了，標準的三段式梯形折線。

第一段是異軍突起。

84年，潘寧在一個“鄉鎮集體企業”的基礎上創立出來的容聲電冰箱品牌，92年小平同志在廠區參觀時，曾感慨萬千的問了3次：“這是鄉鎮企業嗎？”。在全國電冰箱產銷量排行榜中曾連續8年穩坐第一寶座。97年在香港獲評“中國最佳管理公司”，可謂是擁有著輝煌前半生的。這是13年。

第二段是巨大轉折。

一切也都是因為產權的問題。企業由潘寧創辦，但在產權上則屬於鎮政府，經營團隊無任何股權。在重大戰略問題的決策上，創始人卻無可奈何，比如企業併購、比如技術引進、比如發展戰略等，這一切都是鉅變的因。94年科龍的誕生就是在嘗試著解決股權問題，但是當這種獨立傾向開始浮出水面的時候。在整個98年裡，潘寧一直都在全國各地考察生產基地，卻在12月份突然宣佈辭去總裁，繼而卸任董事長。在不對外做任何解釋的情況下迅速移民加拿大，自此再為對傾注了畢生心血的科龍未說過一句話。轉折只需要1到2年。

第三段是急轉直下。

連續的繼任者都沒能有效地掌控這條巨龍，於是只能進行出售。本來格林柯爾的收購讓科龍有了起死回生的起色，但顧雛軍好像最熱衷的還是資本運作，對企業的經營管理或者只是為了把新娘子打扮的更漂亮一些。本來遊戲還能繼續下去，畢竟科龍的品牌效益尚在。郎鹹平成了格林柯爾的終結者，把資產併購的遮羞布在公眾視野裡給揭開了，顧雛軍05年被批捕，06年科龍成為上市公司第一虧損企業，繼而被海信收購。這個陡坡僅僅7年。

針對著潘寧與科龍案例，周其仁教授感慨頗深，特意撰寫了文章《可惜了，科龍》，對人力資本是否屬於產權構成提出了疑問。假如當初能夠以潘寧團隊為基礎對科龍進行改制，也許不會出現今天的問題。但這一切也只能是一個假設，畢竟鎮黨委的思想在那裡擺著呢。

現在國家正在加緊推進混合所有制的改革工作，以前我一直不太理解，認為這沒有任何用處，混改接不了話語權的問題，最多隻能是一種對經營層的綁架而已。從科龍的身上卻給了另外的啟發。目前國有投資公司和國有執行公司已進行了明確的職能界定，在競爭性行業中，如果把經營團隊的積極性和主動性釋放出來是一個主要問題，單核心還是決策權。

黨委在企業執行中如何發揮好“把方向、管大局、保落實”的作用，黨委會與總經理辦公會的雙重決策的責權利劃分是關鍵。這件事情上目前有兩種做法。

一種是清單制。針對企業經營問題，兩會分別列明各自決策事項的範圍和標準，各盡其責，也就是上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒。針對需要重複決策的內容，黨委負責決定事項能不能辦的問題，並給出一定的意見。經營班子負責解決如何辦的問題，重心放在執行上。但其中存在的問題就是這個範圍大小和標準高低的問題，邊界裁判權的大小，決定著企業自由度的大小。還有就是黨委給出的意見如果存在問題，經營班子是否可以否決呢？如果不能否決，除了責任又如何界定呢？這個問題不太好回答。

另一種是把關制。對於企業經營問題，黨委只是負責對大方向進行把關，也就是給出事項可否由經營班子進行討論，不對結果給出意見。簡單說就是這件事你們經理層能不能去討論我說了算，討論完了幹不幹、怎麼幹你們自己定。這樣確實把自由度放得比較寬了，但又存在黨委如何保證國有資產保值增值的問題，這是個責任問題。

公司法、股權、黨委，如果能夠水乳交融，取長補短，這是一個大課題，同時還摻雜著人性的問題，也是現代市場經濟治理和企業經營發展的一個問題。