APP該怎麼做付費會員制？
會員制怎麼弄
近些年來，眾多網際網路產品紛紛做起會員業務，一方面實現直接盈利，另一方面則是為產品賦能，賦能於使用者留存及ARPU值的持續提高。不過付費會員制度聽起來好處多多，但在實現過程中也有不少問題產生。
目錄
簡述
怎樣做付費會員制？
付費會員制存在什麼樣的問題？
結語
一、簡述
近年，很多產品都開始做會員或者加大對會員業務的投入，從18年大熱的阿里88VIP，到最近的Boss直聘、馬蜂窩、Keep、全民K歌等。付費會員究竟有何好處，引得大家紛紛入局呢？
其帶來的好處表現在以下幾個方面：
為產品篩選高淨值使用者：付費本身就是一道篩選門檻；
粘住使用者，降低流失率：當用戶在產品上有了金錢/情感投入時，離開的成本會相對就更高了；
佔據使用者心智：當使用場景出現時，使用者會在同類產品中第一個想到你；
提高使用者的活躍和留存：因為有沉沒成本，所以使用者的活躍和留存會更高；
提高使用者的ARPU（每使用者平均收入）值：透過一連串策略的制定及優質的使用者服務，可以提升使用者ARPU值；
盈利的有力推手：透過賦能產品其他業務提高整體營收，或就會員費本身創造營收；
但是，會員制由來已久，並不是什麼新鮮玩意兒，也一直不溫不火，為什麼現在突然又進入大家的視野？
首先，
在
增量時代
，產品可以以較低的成本從市場上獲取源源不斷的使用者，所以大部分產品的策略更偏重拉新；而隨著流量紅利的消失，整個行業已經步入
存量時代
，拉新的投入產出比太低，故而價效比更高的
「促活+留存」
成為主旋律。所以
盤活已有使用者
，價效比更高。
再者，
經濟下行以及網際網路寒冬大環境下，畫個大餅就能到處圈錢的時代已經過去，資本市場趨於理性，更看重產品的「盈利能力」。
最後，
從產品自身來說，產品想要活下來或者獲得公司更多的資源支援，也需具備「造血功能」；付費會員制，似乎是整合了「促活+留存+變現」的殺器。
作為產品商業化的重要一環，除了直接盈利之外，會員制最大的價值其實是為產品賦能，賦能於使用者留存及ARPU（每使用者平均收入）值的持續提高。
二、怎樣做付費會員制
1。 長期性的價值考量
以亞馬遜的prime會員制為例：
亞馬遜的Prime服務計劃是一項方便註冊會員購物的增值計劃，實行年費制，年費為99美元/年，在這一年的服務有效期內，在亞馬遜購物不限金額、重量提供免費的2日達送貨服務。
早在2005年，亞馬遜就推出了Prime會員制。但是當時的資本市場對此是一片看衰，因為使用者支付79美金的年費，一年可以享受20次包郵，而當時的快遞成本很高，一單高達8美金，一年的快遞成本就是160美金，遠遠高過79美金。
即便到了現在，Prime會員數已經超過了1億，但本身會員業務還是虧損的——
因為想盈利，就要減少使用者權益；而減少使用者權益，Prime會員增長就會停滯。
Prime會員帶給亞馬遜的價值在於，Prime會員的購買頻次是普通使用者的4倍，且續費率達85%。更恐怖的是，Prime會員已經覆蓋了北美四分之一的家庭，
但亞馬遜還沒有計劃開始收割。
資本市場依然相信相信Prime會員業務隨時可以賺錢，只要亞馬遜自己願意這麼做。這就夠了。
2。 交叉性的權益設計
如果使用你的會員卡只是享受折扣，那麼這就是一張折扣卡。
京東Plus卡
的吸引力來自於減免的快遞費——當然這一點正在慢慢縮水，開始有了一些使用限制，購買者可以謹慎一些了。
攜程超級會員卡？他本身的機票、酒店售價就已經沒什麼價格優勢了，再花一筆買會員卡的錢，就有些奇怪了。
愛奇藝會員卡，現在看電視可以在VIP頻道觀看專屬於VIP使用者的廣告，會員卡的意義在哪？
這些在付費會員制上的先行者出現什麼問題了？
其實就是人性裡的貪婪——封閉性。
作為會員制度的運營方，總是儘可能在自己的角度上“霸佔”使用者，不願意引進第三方資源和服務，“開放”這個詞，知難行易。
精巧的付費會員制模型，才能保障運營的可持續性。
3。 等級化的積分設計
積分設計是一個複雜的工程，可以參考招商銀行的“永久積分”概念和手機遊戲裡“開局VIP”和“任務升級”概念。
只要別簡單的想成“1元1分”或者“5%返利”這種不動腦子的規則就好。畢竟，“每100元返5%”和“花夠100元立返5元”是兩個感受。
另外，在內心善良的前提下，不學習傳銷和微商的會員制，都不是好會員制！
三、付費會員制可能存在什麼樣的問題？
付費會員制有的諸多好處，模式看似也簡單，但並非每個產品都能做起來，也並非每個產品都能做好。那麼，這個模式是否存在什麼問題呢？
答案是肯定的，付費會員制至少存在以下3個方面的問題：習慣問題、適配問題、氾濫問題。
1。 習慣問題
Costco這種強制會員制在美國可以很成功，但是在中國，除了景區門票和高速收費站外，卻幾乎沒有誕生這樣“雁過拔毛式”的商業模式，就連可選擇的付費，一開始也是做得舉步維艱。
網際網路行業，在免費模式的長期的滋養下，國人已經習慣了免費甚至反向薅產品羊毛，付費對於一部分使用者而言，還是存在比較高的心理門檻。使用者會花99塊錢買一本實體書，卻不一定願意花9塊錢買一本電子書。網上還有一些段子，有些人幾萬塊買個包眼都不眨一下，但是影片網站的會員卻是借別人的。
所以會員制雖然美好，但是要做成做好，產品首要解決的問題就是，站在使用者角度，幫助其邁過
“為啥要買”
這個心理門檻。
2。 適配問題
兵法上，贏得一場戰爭需要天時地利人和，這個法則同樣適用於做產品。產品是否適合做會員？什麼時候適合做？怎麼建立一套適合自身產品的會員體系等等這些都是需要考慮到。
（1）首先，並非所有產品都適合引入會員制。
比如景區的一些店鋪，一般都是一次性的買賣，老闆和你都很清楚你們不會見第二次了，所以他用不著賣，你也不會買。再比如一些工具類產品，使用者開啟頻次有限，核心功能免費，如果沒有挖掘到很契合且有一定基數使用者願意為之付費的增長點的話，會員很難做起來；
（2）其次，適合的產品也並非在任何時機都適合引入。
比如在基礎體驗尚不完善時做會員，很容易傷害到使用者，導致會員變成一次性的生意。想好了，準備好了再動手不遲。
（3）最後，引入後，也可能會因為模型設計不合理導致反效果。
比如剛開始時一些權益沒有做好長期的成本核算，導致後續超出預算被砍，遭致使用者反抗甚至流失。餓了麼一開始的會員可以免物流費，後來成本hold不住，取消了這項權益，不得不另起灶爐做了超級會員；再比如京東plus會員被投訴縮水等。要知道，在激烈的市場競爭中，你犯錯的時候就是競品最有利的時機。
適配問題沒有做好，會員制最終很可能淪為雞肋，甚至挖出大坑；
3。 氾濫問題
使用者疲憊心理。當一個機制反覆出現的時候，使用者的使用效益就會慢慢降低。倒不是它們是錯的，只是被用得太氾濫，使用者已經“免疫”了。
同樣，當你的競品甚至周圍的各種各樣的產品都在做會員的時候，根據
邊際收益遞減效應
，會員模式的效用就會質變式降低，你們之間的競爭就又會回到了水平線上，不同的是，這次成本還更高了。
四、結語
會員模式只是整套使用者留存及價值挖掘體系中的一環，並不放之四海皆準，也並不是制勝法寶，甚至只是一個隨時會過時、會失效的策略。
要把產品做好，把使用者服務好，把錢賺了，應該要制定一套完整的適合自己產品並根據實際情況動態調整的方法論，並具有成熟的發現、驗證、落地新策略的機制。
最後，記得把流量的背後，是有生命有感情的個體。
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