這家因馬桶蓋走紅的企業，後來過得怎麼樣

中國松下總部在哪裡

“如果輸掉了中國市場，將來松下一定會全輸掉。”

日本電器巨頭松下的掌舵人津賀一宏丟擲這句話時，松下在中國的業績正處於頹勢當中。自2009年開始，松下中國的業績連續六年銷售額下滑，低谷時期的市場佔有率只有不到2%。原來最為大眾所熟知的家電業務，更是迎來危急時刻。

接手這個“爛攤子”的是一位叫吳亮的中國人，現任松下家電（中國）有限公司總經理，也是松下進入中國40年來，獨資公司裡第一位華人總經理。此前，這個級別最高決策者一直由日本人擔當，吳亮的上任，讓松下在中國的家電業務迎來了新的轉機。

2017年4月1日，松下電器宣佈將松下在中國的家電業務總部統合到杭州，並將原松下電化住宅裝置機器（杭州）有限公司正式更名為松下家電（中國）有限公司，統籌家電市場銷售。

在吳亮的治理下，這家擁有百年曆史的日本企業，在中國家電市場上終於煥發活力，最近兩年業績持續增長，2017年銷售額更是同比增長117%。

吳亮給公司設定的目標是，到2020年實現200億銷售額。而在去年，這個數字還不到80億。有好事的媒體以醒目的標題質問：松下底氣何在？

自稱“從沒失敗過”的吳亮，這次能實現200億目標嗎？

口 述：吳亮

採 訪：葉正新

來 源：正和島

說實話，從產品本身來講，松下的品質並不差。像60後、70後，大家都受過鬆下品牌的影響，對松下品牌還是很有感情的。可是時代在變化，比如過去我們研發一盞燈，如果這盞燈不能使用十年甚至更長的時間，我們會認為是不合格的。但現在，有多少人還會一盞燈用十年呢？大家看中的也許是外觀、也許是價效比，松下的堅持就變得很可笑。

過去，松下曾經走得很快，但是隨著中國國內民營企業的崛起，松下比較保守的一面顯現，在產品外觀、新功能等方面沒有“跟風”，新產品開發速度比較慢，反映到市場上就落後了幾拍，在一些打法上也落後於國內很多品牌。很多事想幹，卻沒人敢負責，相互推諉扯皮。目標明明擺在那兒，有好幾條路徑可選，內部討論來討論去，最終不了了之。

最關鍵的是，我們的銷售體系還完全跟二十年前一模一樣，還在走代理商這個老路子，結果代理商把錢都“黑”走了，還跟你要補貼，這個說來話長……最近十年，松下一直糾結，一直試圖去改變銷售體系、薪酬制度、獎勵制度等等，可是變又變得不徹底。

結果就是你們看到的，根據中央二套的說法，松下現在包括全部的3C產品只有不到1%的市場佔有率。想當年，我們在中國也是有十幾到二十幾個百分點的。

以前我也說過，松下不要高高在上，外資企業、百年企業有什麼了不起？國內一些成功企業的經驗就在那裡，你向人家學不行嗎？

但是，在中國的諸多總經理一般不敢幹這個事。松下的很多中國人高管，最後變成了日本管理模式所希望的樣子。那還談什麼“本土化”？充其量只是個會講中文的“日本人”罷了，這對松下在中國的發展是非常不利的。我給他們起個頭，讓他們可以放開手腳。

你問，松下家電在中國實現200億目標的底氣在哪兒？現在不是市場佔有率從20%到40%，而是2%走到4%。恢復一點，完全是有可能的。

像我們的老闆（松下母公司社長津賀一宏）說的，“如果在中國都輸掉的話，松下將來肯定全輸完了。”

談經營：

“沒人敢做的事，我來幹”

銷售體系，動沒人敢動的刀子

中國有句老話：“一包就靈”。松下一直沒幹這個事，我就敢幹。

今年4月份開始，松下家電（中國）的銷售體系開始推行“承包制”，比如你是做電視的，全國一年要做10個億，利潤3個點，這一定是早就定好的，你必須得做。承包以後，我跟他們講，3000萬以上的利潤我們跟你對分，也就是說，如果你做到了8000萬利潤，自己能拿到2500萬，至於你們整個團隊怎麼分，我不管，只要你依法納稅。

這樣一來，取消了很多不必要的報告、研討，大大提高了銷售前線的效率。

另外，在日本本土松下的銷售模式以量販式為主，和大型賣場進行合作，很少會關注電商，但是在中國單走這條路行不通。舉個例子，吳曉波老師曾經寫過一篇關於馬桶蓋的文章，大家從日本買的很多其實都是我們杭州工廠生產出來的。其實在那之前，我們在中國銷售馬桶蓋已經很多年了，但是一直沒有起色。遇到各種各樣的問題，砍掉一個又一個部長，歸根結底還是在用日本的模式在做營銷。

2014年我接手這塊業務，從10月份開始佈局電商。2015年那篇文章出來之後，我們借這個熱度，把這個品類燒起來了。過去阿里也好、京東也好，618、雙十一做促銷的時候，他們最討厭的就是松下十幾波人去找他們，今天你是電飯煲的，明天他是微波爐的，對方平臺負責小家電的小二（對接人）就這麼一個人。現在他們覺得松下非常好，合併業務之後統一來做效率很高。

做電商有一個好處，就是你清楚錢用到哪裡去了，而且線上運營成本比線下便宜20%，所以我們現在線上在賺錢，可以拿出一部分補貼線下，一部分投入新產品的研發。

產品研發，跟上年輕人的習慣

過去，我們的客戶大都是四五十歲，未來，年輕人也要成為我們的粉絲。

以前我們很多業務部門都是單打獨鬥，比如冰箱的WiFi和電飯煲的WiFi是不匹配、不能聯動的，他們自己找了一些人來做，研發體系互不相通。現在我們有一個叫商品企劃中心，統一規劃、統一設計。比如智慧馬桶，我們根據中國人的使用習慣，對部分產品的功能進行了精簡，另外還推出了帶尿檢的馬桶等，我們的吸塵器、美容儀小家電現在都非常受歡迎。

隨著國家政策變化，精裝交房成為趨勢，我們最近開始做空間概念，松下的優勢在於，家居產品裡面所有的品類我們都有，包括門、燈、地板、新風系統等。

以前部門之間各賣各的，現在我們把他們統一起來，打包對外銷售。這方面我們跟阿里、京東、國美、蘇寧談判，大家將來都在慢慢進入建材市場領域。目前我們已經有專門的團隊跟阿里在搭建這個東西。

總公司給我定好的KPI，我接受，肯定給你完成，但是每年利潤中的一部分，我一定要投入到研發和擴大再生產上，或者用於員工的培養等戰略性的地方。我不會追求這一年業績有多漂亮，我要看的是10年後，看整個公司累計的利潤或者銷售額的增長是多少，這才是我們要做的事。

談管理：

“所謂官僚，就是製造工作的工作”

審批流程，杜絕折騰

過去我們大量的時間和精力都浪費在審批上了，做任何事都要公司來批，哪怕一塊錢也要批，比如你出差前要寫報告，回來也要寫報告，機票沒了怎麼辦……亂七八糟的折騰。很多營業人員在外面除了幫助他的代理商向公司要錢以外，就是“自圓其說”寫報告“騙”公司，根本沒精力投入到真正的業務中。

其實，他沒什麼錯，公司也沒什麼錯，但是溝通的成本確實太高。去年我就提出，不要那麼多審批。

比如一個科長去年報銷花了10萬塊錢，那好，今年給你8萬塊，你也不要來報銷和請示了。就這樣，你一口氣拿走，公司也省錢，財務部門負擔也減輕了。

然後我們給代理商的政策也要改變。以前我們的銷售部從工廠四折進貨，然後七五折賣給經銷商，剩下的25%，扣除商場費用，他（代理商）只有加價，最後價格上去，賣不動了，銷售就幫代理商向公司打報告要補貼。

接下來我們可能會給到代理商比7。5折低很多的折扣。營業人員也不用打報告了，你去維護店面和客戶，看別的品牌怎麼定價的，產品怎麼樣，以前不做的事，現在可以做起來。

工資待遇，打破層級

松下的晉升機制有個非常落後的地方，你不升職，工資是漲不上去的。

結果導致什麼？內部之間“自我繁殖”，一半以上都是幹部。打個比方，科長想做部長，銷售沒搞好，他就把一個部門分成兩個，把下屬升為科長，明年他就升部長了。

這是非常官僚的一個體制。官僚其實很簡單，製造工作的工作，就是官僚做的事情。

松下全球有26萬員工，我宏觀上管了2萬人，相當於1/13，這樣的制度肯定不行。任何人升職之前，必須先進人才資料庫，進行培訓考試，證明自己有資格升職。整個人事裡，必須有上有下，就是為了改變“不升職賺不了錢”的現狀。

我們1993年出生的營業普通員工一年可以拿到五六十萬，不是幹部也可以比干部賺得多。

談格局：

忘記自我，不給人生遺憾

我們剛才講的放權也好、激勵也好，只是學國內而已，松下家電（中國）如果要真正生存下去，就要真正意義上發揮自己的潛力

，包括工廠和技術部門，理論上應該做得更好的地方，還沒完全做出來。

很多外資企業現在已經落後很多了，要彎道超車怎麼超？就是要大膽用最新的技術，因為有條件、有積累。我們是有能力的，只是不敢下決心而已。各領域的領頭人觀念不變的話，肯定是不行的。我講與時俱進，一定要拉著它推著它往前趕，跟上我們中國的IOT（物聯網）、大資料、AI這些東西。中國比世界上其它所有國家，都更有可能透過物聯網或大資料解決很多問題。

松下在日本是一家獨大，專業領域上有它獨到的地方，我們中國的年輕人在生產現場也受他們的薰陶，這方面沒必要有太大的變化。關鍵是在中國的銷售金額太少，不足以維持整個體系的運營成本，不足以提高員工的積極性。沒有銷售，就沒有“流水”，這麼下去公司最後不就死掉了嘛。

像“制販一體”（ 製造和銷售一體）裡面就有很多文章可以做，商場賣了多少貨，要訂多少貨，一目瞭然，我的工廠、倉庫絕不會缺貨。松下和華為正在歐洲合作一個基於煤氣表的專案，我們就跟他們的專案老總商量，這個模式要用到國內家電裡面，要徹底改變我們“制販一體”的現狀。

當然，戰略上我有時候不服他們（日本管理者），因為我更瞭解中國；但是戰術上還得迂迴，我不能撞南牆。前提是你要拿出業績，保持一個高速的增長，他們就不會質疑你。而且我這個人一直很拼，不太服輸，可能和我年輕時跑馬拉松、耐力好有關係。

其實在很多場合我都說過，我這個人運氣比較好，在重大的轉折點上，從來沒有失敗過（小打小鬧不算），為什麼我比較順當？我認為主要還是心態。在松下這麼龐大的企業裡，想要做實事是有點難的。如果為了自己的仕途，你往往優先考慮的，是領導怎麼樣，這就比較被動，做事會束手束腳。

但是，你憑良心覺得這事該做，那你就去做。今年我滿56週歲了，實際上已經超過了我自己定的退休年齡，所以覺得沒什麼顧慮，對很多事反而更容易做出正確的判斷。

忘記自我，把事業做好，對自己有一個交待，最擔心的是我退休以後，會感概“哎呀，那個時候再頂一頂，事情可能就很完美了”

，不要有這種遺憾，做該做的，就算能力有限，只能做到那兒，那也可以，其他的都不用說。