環境對人的影響究竟能有多大？
人受環境影響是什麼效應
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70年代初，美國有一位大學教授做了個實驗，觀察兩輛報廢汽車：
一輛放在他度過童年時代的南布朗克斯區；
另一輛放在加州帕羅奧多的高檔社群，然後：
在布朗克斯，研究小組還來不及裝好隱藏攝像機，路過的人們就開始拆車了。短短一天之內，汽車遭到了23次破壞性攻擊，全在白天，肇事者均為恰好經過的成年人（只有一次例外）；
而在帕羅奧多，汽車一直沒人動，直到這位教授最後放棄實驗，把車開回校園。此時才有三位鄰居打電話報了警，說附近有輛車被人偷了。
如此巨大的差異，並不是因為紐約人與加州人在本質上有什麼不同，而是因為布朗克斯與帕羅奧多這兩個地方的生活環境和條件有差異。
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那環境差異真的對“人”有那麼大的影響嗎？
於是，這位教授為了回答這個問題又設計了一個實驗：
他把他所在大學一棟教學樓的一個地下室拼湊成了一所監獄，把辦公室改成了牢房。隨機選出的學生“囚犯”被當地配合實驗的警察從家裡逮捕，抓進巡邏車帶到“監獄”。“獄方”給他們噴殺蝨劑，勒令其裸體站成一排，挨個分發土褐色的囚衣，塞進6×9英尺的狹窄囚房。“警衛們”領到了警棍、哨子、囚房鑰匙和閃亮的墨鏡，一切都和真實的一摸一樣。
接下來的幾天，這些原本心理健康的美國學生，全都入了戲：不是變成了暴力、專制的警衛，就是變成了士氣低落、冷漠的囚犯。
按他原計劃，實驗要進行兩個星期。這位教授當時的女友（現在是他的夫人，兩人結婚已經40多年了），看到囚犯們在深夜如廁時遭到警衛虐打，頭蒙黑袋、腿銬腳鐐，趕緊讓他中止實驗，以免有人受到生命威脅。到了這時候，這位教授才意識到，自己也陷入了監獄長的角色不能自拔。
“我叫停實驗，不是因為在監區看到的那些場面，”他在實驗的技術報告裡解釋說，“而是因為我驚恐地意識到，我也可以輕而易舉地變成最殘忍的警衛，或是最軟弱的囚犯，我對自己的無力充滿恨意：未得許可，我不能吃、不能睡，甚至不能去上廁所。”
這就是著名的“斯坦福大學監獄實驗”。
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這個實驗在科學史上的地位，和弗洛伊德的沙發、斯金納的箱子、斯坦利·米爾格蘭姆的從眾實驗不分高下，同屬奠基之作。在30年後，這項實驗還被兩次搬上熒幕，在德國導演奧利弗·席斯貝格的電影《死亡實驗》和美國導演保羅·舒爾靈的《叛獄風雲》中，再現當時實驗情景，讓人們對於人性有了更深的思考。
如果上過基礎心理學課程，你一定不陌生這位教授的名字：菲利普·津巴多，以及他的這個著名理論《路西法效應》。
津巴多說：“世界上有好蘋果，也有壞蘋果。但世界上絕大多數的惡，並不是少數壞蘋果犯下的。相反，而是普通人在特定的環境下做出的極端行徑。”
津巴多寧願不對人做先入為主的判斷：“怪罪個人之前，我們首先應該找出什麼樣的環境有可能激發出他們的惡行。與其說是壞蘋果裝進了好木桶，為什麼不假設是好蘋果裝進了壞木桶？”
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在這之後沒多久，臭名昭著的阿布格萊布監獄虐囚事件曝光。
很快，媒體將它與津巴多聯絡到了一起。在接受了幾次採訪之後，一家律師事務所找上了他。這家律所要為被指控虐囚的上士伊凡·弗雷德裡克做辯護。上士是美國部隊的憲兵，在阿布格萊布監獄1A和1B層值夜班，而這兩層，正好是全伊拉克虐囚事件最嚴重的地方。津巴多並未否認弗雷德裡克虐囚的事實，弗雷德裡克自己也對此供認不諱。
但他知道，自己想要探究的是促使警衛們折磨、虐待、羞辱囚犯的深層環境原因。按津巴多的說法，
弗雷德裡克到伊拉克之前，是個地道的愛國青年，
“經常去教堂，家門口每天都掛著美國國旗，一聽到國歌就熱淚盈眶地挺胸起立，信奉民主自由的美國價值觀，他參軍正是為了捍衛這些價值觀。”
弗雷德裡克被指控後，津巴多安排了一位軍方的臨床心理醫生給他進行了全面的心理評測。評測指出，從各個方面來看，弗雷德裡克都再平常不過了。他有著平均水平的智商和個性，“沒有虐待狂或病態傾向。”對津巴多來說，這些結果“有力地說明，軍隊和檢方主控人強加給他的‘壞蘋果’特質論是沒有事實依據的”。
“路西法效應”，再次驗證了人在受到氛圍、環境的影響而在性格、思維和行為方式上會表現出來不可思議的一面。人性中隱藏的“惡”會在特定情境下被釋放出來。
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三十年前的這一觀點在如今的社會現象中其實無處不在應驗，我個人特別推崇的一本心理學書，法國社會心理學家勒龐的《烏合之眾》，其實早在100多年前也已經很深刻地描述過“集體無意識”這一環境現象。
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如今，“路西法效應”已經被廣泛應用在管理學中，指人的行為深受角色定位的影響，在特定情景和角色定位下，人會按照角色進行行動。
但是，在企業中，
這個理論不是要求我們把員工塑造成一模一樣的人，而是：
管理者本人如何看待團隊成員，如何給他們定義角色，如何讓團隊成員更好的彼此聯結融合，對整個團隊的貢獻產出、績效有著非常大的影響。
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一個好的團隊環境，
一定是能讓每個成員都能發揮和展現他的最大價值，並清楚其他人所扮演的角色，瞭解如何相互彌補不足，發揮優勢。而團隊角色應該表現在個體在群體內的行為、貢獻、以及人際互動的傾向性。
當下的VUCA時代，我們面臨數字化轉型，我們需要各種創新，企業的管理人員在日常工作中，往往會面對很多挑戰：
市場環境的快速變化
國家政策、經濟政策的不斷變化
團隊激勵與凝聚力
員工的積極主動性
人的共情力、感知力
目標與執行結果的差距
共擔責任
管理人員的自省與洞見
我們需要更高效的團隊，快速地響應來適應這些變化，去面對這場變革。成功的團隊協作不僅可以提高生產力，鼓舞士氣，激勵創新，更讓每一個團隊成員充分認知到自己的價值和潛能，併發揮出來，互相影響。
這就是團隊賦能。
這也是起源於50多年前的“貝爾賓團隊角色理論”中所表達的，他認為一支成功團隊需要具備這樣九大角色：
貝爾賓把以上九種角色分成三大類：
1、行動角色
包括完成者CF、執行者IMP和鞭策者SH
2、思維角色
包括專家SP、審議員ME和智多星PL
3、社會角色
包括協調者CO、外交家RI和凝聚者TW
企業成功的關鍵因素是什麼？一個字，還是“人”。
人是企業的基石，業績是靠人來完成的，目標是靠團隊來達成的，願景是靠大家共同實現的。
所以我們現在需要“賦能型組織”，為了在這個快速變化的環境下更好的激發人，傳統的控制型管理已經不能再發揮原有的價值。
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控制型管理還會讓你錯失很多閃亮的點子：
以前有一個年輕的工程師，他喜歡獨處、喜歡在封閉的小隔間中進行個人計算機和科學計算機的設計，他寧願獨處而不是參與多次的團隊會議和不停的討論。這個年輕工程師曾5次向惠普的領導提議都遭到了拒絕，因為領導們認為在孤獨封閉的環境中並不能創造出什麼成就。
最終，這位年輕的工程師和史蒂夫·喬布斯一起發明了第一臺蘋果電腦，他叫史蒂夫·沃茲尼亞克。
所以，賦能很重要，認人識人用好人，對於管理者也同樣重要。
你要了解你團隊中的每個人，同時發揮領導力幫助每個人更有效地一起工作這樣可以更快地提升效率、實現目標。管理者需要透過學會適應不同個性型別的獨特需求來發現一些未開發的優勢，開啟更多的機遇大門。
環境是一切善與惡、好與壞的溫床，如果我們想要什麼，就先孕育一片想要的土壤吧。
