連鎖企業如何實施並完善合夥人機制的設計?
僱傭制是火車，合夥制是動車！
機制的設計應適應人性，而非違揹人性，管理表面上是管事，實際上是理人。
很多連鎖企業的經營者，有不少都經歷過這樣的困局：開五家店的時候賺錢，眼見著發展勢頭不錯，就擴張到了十家店。結果，好勢頭一去不復返，店開得多了，反倒賠錢了。
為什麼會這樣呢？
原因就是，隨著門店數量的增加，人才、經營和管理等方面的問題日益凸顯，店長和門店經營團隊人才不足，跟不上門店的擴張速度。
這必然導致溝通效率低下，監管成本過高，員工的積極性和創新動力不足。平庸的員工就在店裡混日子，優秀的員工看不到前景，通常就會另尋他路，或者自立門戶。
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我們可以想象，如果每家店浪費10元錢，100家店就要浪費1000元錢。10家門店考驗的是老闆的經營智慧，而100家店考驗的則是老闆的治理智慧。
怎樣才能夠聚集更多優秀的經營人才呢？怎樣才能驅動門店不斷創新，激勵店長把門店當成自己的門店來經營？
答案就是三個字：合夥制。
有人做過形象的比喻，說僱傭制是火車，合夥制是動車。
傳統的火車自然要靠車頭帶，車頭的力量是有限的，所以速度就會比較慢；動車不同，它多采用動力分散技術，列車各個車廂上的發動機或電動機都能夠提供動力，每一節都能保證足夠的力量，所以它的速度就很快。
影響連鎖企業發展擴張的因素有很多，如戰略定位、經營模式，再如產品服務體系，但這些都不是最核心的，這些因素背後的核心其實是人才。
連鎖經營連鎖的不只是店，更是人。只做事，不找人，只解決經營問題；不構建人才土壤，所有的一切都是在修剪枝葉，沒有牢固的根基。
到最後，又是老闆一個人迎頭奮戰，員工則處於似有似無的狀態。
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是老闆一個人的力量大，還是全體合夥人的力量大？是老闆一個人的點子多，還是集思廣益來得更有創造力？對於這些問題，我們心中都有答案。
過去的模式是資本僱傭人本，人本為資本打工，兩者之間的關係是不平等的。當人本與資本不平等時，自然就會形成博弈。博弈的結果，肯定是內耗。
就算你的產品不錯，商業模式也很好，內耗的存在也會削弱它們的力量。
只有資本歸資本，人本歸人本，不試圖綁架彼此，而是要成就彼此，這樣的模式才能產生更大的創造力，實現1+1＞2的結果。
建立合夥人制度，一是對人才價值和付出的認可，給予人才合理的回報；二是有效地激發人才的創造力，將企業經營行為下放給合夥人團隊，從而吸引和留住優秀的人才。
透過企業組織形態、經營形態的轉變，可以實現從產品、服務型企業，走向平臺型企業。
那麼，連鎖企業該如何實施並完善合夥人機制的設計呢？
接下來，我們結合幾個真實的成功案例，對幾種合夥人制度進行詳細分析，以供連鎖經營者參考借鑑。
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百果園：店長合夥人制
利潤中心是連鎖企業的核心，其關鍵崗位，必須是企業自我培養出來的。
在競爭激烈而殘酷的生鮮領域，百果園把生意做得如火如荼。目前，百果園線下門店有近5000家，2018年的銷售額超過100億元，市場份額在水果零售領域排名第一，先後收購北京果多美與重慶超奇果業水果連鎖品牌。
百果園的擴張之勢不容小覷，但它一路走來也不都是平順的。從2001年成立到2007年，百果園一直處於探索階段，開啟了加盟模式，跌跌撞撞地開了100家門店，可這七年時間，它始終在虧損。
從2001年到2007年，七年的摸索和試錯經驗，讓百果園深刻意識到連鎖系統的重要性。在公司資金極不寬裕的情況下，依然選擇與逸馬合作，這也體現了百果園領導的戰略篤定與前瞻性。
與逸馬合作，開啟了百果園標準化複製擴張之路。
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通過幾年的時間，百果園形成了自己的連鎖運營體系，並進行復制擴張和人才裂變。由於門店長期虧損，百果園當時想過增加品類，做日雜零售，以便增加利潤。
經過雙方專案團隊的充分討論，最終確定簡單模式易複製，百果園專注“一生只做一件事，一心一意做水果”，盈利問題在門店和供應鏈達到一定程度即可得到解決。
由於對戰略的篤定，百果園從2008年到2015年，回購所有的加盟店，全部改造成自營店，門店開到1000家；2016年，百果園獲得A輪融資。
藉助資本的力量，百果園開始大肆擴張，同年啟動內部門店合夥人制，門店數超過2800家；2018年開始，百果園獲得15億元人民幣的B輪融資，又重新啟動特許加盟模式，開始進一步的擴張。
百果園後期的迅猛發展，雖有資本的助力，但它在連鎖經營和激勵模式上的創新，也發揮了重要的作用。
早期，百果園採用了加盟模式，隨著加盟商越來越多，它的維護成本也隨之增加，但供應鏈不穩定，加盟費也不多，導致連續七年虧損。
後來，百果園開始採用“類直營”的模式，讓店長成為投資主體，也就是店長合夥人制度，這才扭虧為盈。
那麼，百果園的店長合夥人制度具體是怎樣的情況呢？
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●門店股權結構
百果園不收取加盟費，每年對利潤進行分配，百果園收取30%，剩餘70%按照門店股權結構分配。參與門店投資者有三方，其股權結構和分工如下：
店長→單店資金投入80%→片區門店管理
片區管理者→單店資金投入17%→片區門店管理
大區加盟商→單店資金投入3%→門店選址、門店法人
●店長培養計劃
連鎖企業最重要的是人才複製，尤其是店長。
百果園要求，每家門店一年要為公司輸出一名新店長人選。通常，成為店長的培訓週期為8個月至1年，百果園會根據實際情況，對新店長人選進行稽核，繼而決定其能否投資管理新店。
●貼補門店虧損
百果園不收取特許加盟費，只收取門店年利潤的30%分成。如果加盟店虧損，前3年的虧損由百果園承擔；如果3年後繼續虧損，百果園就要評估是否關閉此店。
●門店股權退出機制
百果園店長合夥人制，店長的股權不是固定不變的，可進可退。店長股權退出時，根據門店的經營價值，早期投入資金原數返還，並一次性獲得門店分紅收益的3倍補償。
比如，店長從某家門店獲得15萬元的年分紅，讓他放棄這家店的股份，去開拓全新的市場，那麼百果園就要一次性補償給這位店長45萬元。
同時，早期投入的資金原數返還。
“現代管理學之父”彼得·德魯克說：“管理的本質是激發每一個人的善意。激發善意之後，潛能就會釋放出來。”
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百果園的店長合夥人制，不僅激發了店長，也激勵了普通員工，讓他們從體力勞動者變成知識工作者。
對百果園自身而言，這種模式既能解決開店資金的投入問題，也降低了門店運營成本，提升了員工工作效率。
案例：喜家德：“358”合夥人機制
企業不缺乏人才，缺乏的是人才培養的平臺。
1990年，高德福用8000元啟動資金，在鶴崗開了屬於自己的第一家餐廳“喜家德”。
喜家德的前15年，依靠的都是一批肯幹的、認可企業的人，他們幫助喜家德在東北地區站住了腳。現在，喜家德蝦仁水餃在全國已經開設了500+門店，擁有8000+員工。
這樣的擴張速度得益於喜家德開放招募合夥人的機制。
喜家德獨創了“358”合夥人機制，這是一個以培養人才為主要標準的機制，避免了連鎖企業在擴張時缺少人才的問題，用內部人才輸出的方式支撐企業的持續發展。
創始人高德福堅信一個理念：用成功複製成功，榜樣的力量是無窮的。他希望，在退休之前培養100個年收入超過1000萬元的人才。
很多人好奇：“358”合夥人模式，具體指的都是什麼呢？
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“3”，指3%，所有店長考核排名靠前的，都可以得到乾股收益，不用出資就能分紅。
“5”，指5%，當一名店長培養出新店長，且符合考核標準，就有機會接新店，成為小區經理，可在新店投資入股5%。
“8”，指8%，當一名店長培養出5名店長，成為區域經理，且符合考核標準，再開新店，就可在新店投資入股8%。
此外還有20，指20%，如果店長成為片區經理，可獨立負責選址經營，此時他就能夠在新店投資入股20%。
仔細分析會發現，喜家德“358”合夥人機制的本質是“導師制+股權激勵”的人才培養機制。
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從設計上講，它解決了人才培養的三大問題：
●動力問題
過去只要一聽到“導師制”，人們立刻就會想到一句話：“教會徒弟，餓死師傅。”人向來都有保護自我的本性，如果企業在設計“導師制”時，沒有激勵機制作為保障，導師就會喪失動力，一切教導都會流於形式。
反觀喜家德的“358”合夥人機制，它把人才培養和股權激勵結合在一起，從根本上解決了動力問題。店長帶新人，不僅能為企業輸出人才，對其本身也是一種收穫。
●短視問題
我們都知道，股權激勵屬於長期激勵，人才培養也是長期工程，都不是一朝一夕就能實現的。
如果企業在設計“導師制”時，沒有考慮到兩者的契合性，採用了短期激勵的方式，就很容易出現急功近利的問題。
“358”合夥人機制透過股權激勵，把店長的激勵收益持續與新店長的績效掛鉤，這就解決了人才培養的短視問題，不容易虎頭蛇尾。
●風險問題
在“358”合夥人機制中，激勵收益的大小基於人才培養的成效，且老店長是需要投資的，這就意味著要共同承擔新店長經營不善的風險，避免了“只管培養推薦，不管能否做好”的問題，有效地解決了人才培養的風險問題。
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在人才培養方面，“358”合夥人機制只是喜家德人才培養的起點，想要實現永續經營，還要讓培養人、成就人的合夥人文化，成為企業的核心競爭力，讓企業變成“大家”的事業，從“人合”發展到“事合”，企業才能夠實現生生不息。
