華博諮詢：酒業企業的人力資源管理（四）

華博諮詢：酒業企業的人力資源管理（四）

本文整理自著名人力資源專家、華博諮詢總經理嶽晉平先生線上課程《酒業企業的人力資源管理》。

在做主設計時候，我們要遵循哪些原則，第一個管理明確，最好是一人管一人，不要多頭管理，但是後期如果你組織管控好的話，你可以做利潤化管理，一人有兩三個人老闆都行，前提是這些人都比較職業化。第二個責權利對等，你讓他負了責考核他的事，他要能做決策的權利，如果他只是敲邊輪的，你不能考核人家是吧？這責權利不對等了。

再就是有效管理幅度，一般情況下一個人一個上級下面管7~15個人，如果加上軟體系統可以管到25個人，最大的管控幅度如果再大的話失控，或者把這個人累死。

如果說我們公司像穿葫蘆糖葫蘆似的，一個處長管一個副處長，副處長管一個處長助理，一個人管一個人下來，這叫什麼？叫浪費管理資源。七八個領導一個兵，那麼企業的效率一定是非常低的。再就是靈活性，也就是說隨著環境的變化或者叫動態性的調整，我就隨時調整我們組織結構。

再就是動態調整原則了，就組織結構的調整它不是一成不變，你像有的企業它人力資源培訓和人力資源獨立了，培訓部人力資源部過一段時間它又合在一起了，叫人力人才發展部或者人人力資源管理部，那麼它就合在一起了，其實它是什麼叫組織發展不是定死，就這樣的，它沒有一個叫做最佳實踐，它是隨著業務的調整而調整，然後就執行監督分設，什麼意思？

也就是財務部假設他來監督業務，不能把錢弄沒了，財務部誰監督呢？如果公司小時候就靠自覺了，然後老闆關心點公司大的話，它就專門由審計部門來監督財務部了，形成一個叫做幹活的和看著的，大傢伙能形成叫做互相制約，形成有效的這麼一個防止風險的存在。注意一旦設計好這種制衡部門帶來效率的損失，這是必然必然大家必須客觀的看這個問題。

再就是專業分工和協作，當每部門的專業化越來越細的時候，基本上的話做事情的叫什麼？叫效果和效率都是最高的，但是注意一旦是涉嫌涉及到跨部門流程的時候，那麼就出現部門強了，反而有可能是因為部門強的阻礙，使得全公司效率受影響了，這個一定要注意，那麼最後就精幹高效，什麼叫精幹高效？

一個人乾的活別設部門，當一個人幹不了這活，你可以倆人幹，倆人幹不了這活，你可以設一個小組，小組幹不了活，你可以設成一個部門內的叫什麼叫分管就是一個副部長來分管活，實在活一部門盛不下，或者說我們說很難去容納了它專業性太強了，你在分離部門一旦分離好部門的話，部門就有利益的問題了，部門和部門之間要產生部門強了，大家一定要注意，所以我們在組織設計時候一定要是什麼？

叫儘量的把這個叫做部門的數量和編制數量縮小，而不是去擴大。

好，那麼我們怎麼來看地域和這個叫產品的關係？我們來看這張圖，就是說在一個酒業白酒企業裡面，其實咱們白酒企業一般分兩塊，一塊是咱們的叫做生產生產組織，一塊叫咱們的營銷組織是吧？是兩個體系，生產體系比較簡單，第一個它時間長年頭長模已經練成那樣了，你改的成本相對高，除非有問題，否則的話可能就不需要組織結構做新的設計，或者說你要做比較大的技術革新上流水線了，這時候你做一些個變革，一般情況下的話還是延續以前的做法，而且尤其現在白酒企業生產體系人員幾乎是老化的，那麼老化的話我覺得還得要持續5~8年的時間，過這段時間的話等我們國內這個叫做初中一撥人，上大學一撥人叫一撥去職高，這個體系走順了，慢慢的會有一些人進入到生產白酒的生產體系中來，接班建立起來就沒有斷層了，沒有斷層了，那個部分的話咱們會後面跟大家分享，我只是這樣簡單這麼說一下。

但是南的營銷體系了，目前國內的白酒企業的話，營銷體系一般的情況下有三種，第一種營銷體系是全國性的這種營銷體系，主要是以代理商這種模式為準，就全國發展代理商，然後把酒退給代理商，代理商去要出賣。

然後酒酒廠對於代理商的推動，為什麼我不說叫做知識叫推動，這個是有差異的，有了推動是強力推動，我是派人在身邊幫你賣。在賣場比方說那麼有的是我不斷的每天去尋幾個店鋪是吧？那麼這個就比較細了，還有的話我賣給你，把這個貨給你了，我去盤貨一天，比方說我每一天我跑5家，我是管的區域一共60家，我一個人全跑一遍是吧？你要缺貨打電話給我，這是第二種。

第三種基本上就是把麥子撒地裡邊，我開一會招商，你來了以後最後什麼先款後貨什麼先貨後款，完了以後的話你自己幹自己的，最後你給我報數是吧？

還有這種放養模式，一般是這三種模式，這是渠道的這個做法，第二種做法，不是走渠道了，是走什麼是走叫做線上線下結合，但是線下的話市場相對較專注，比方有白酒企業的話專注一個地區，因為咱們以前國家白酒企業的話都是以縣為代發展起來的，他在那開啟這個叫做市場以後，他可以跟自己當地的政府高層建立聯絡，變成什麼政府用酒等等的一系列，貼一些個標籤，就是在當地的酒就會賣的比較好，再出一些高單價的單品，就使得在當地政府的支援下，他在當地買的不錯，這些企業。

這就是說在當地他們也想做全國性的市場，他們也就按照剛才我說的第一種渠道模式，第三類撒下種子都不管了，基本上是這麼來操作，這種情況你發現什麼？他還是打的是本地市場，但在外部上的話，其實他沒有能力也或者是沒思考做的是相當不好的，那麼現在這樣的酒廠在逐步的拓展，叫做本地市場本省市場或者周邊市場再往前做，第三類的酒廠是什麼？是有一個酒廠，他沒有做營銷的成本怎麼辦？

透過mcn就是線上營銷的渠道，然後用做這種方式做淘寶店，線上營銷基本上把營銷成本降到最低來做推廣，基本上是這麼三種模式在設計，但是我們現在講什麼講最複雜模式，最複雜模式就是說你的酒的品類，咱們的數軸和你地域，你所覆蓋的地域是咱們的橫軸，基於品類和地域不同，你來設自己的組織機構，大家注意來設自己組織機構。

如果你的品類是品類少，而且我又在本地就直線職能制，什麼意思？就是一個酒廠，你要再加上一個經營部就完了，以前的酒廠生產型的企業採購，釀酒是吧？然後鉤條，然後儲存物流是吧？然後進一步完事是吧？當然人力什麼財務咱就不說了，是這樣的就ok了。

當你說一說這個時候說岳老師我們反正就這一種品類是吧？比方說荊門高粱臺灣的，我還想在全國做，這時候你會發現我就在每個幾個大區先設5個大區，叫大區總，大區總的話再找省代，然後大區總額督促省代來做事，這叫什麼地區組織結構。然後我滲透的已經比較深了，我就開始做每個有省一個省的辦事處，一步一步的在做區域性結構。

好了，如果說我這個產品我不是光一個金門高粱這一種光瓶酒了，我其實有好多個有高階的什麼原皆原漿原鎳，什麼生宵酒等等，什麼生日姓氏酒有這些東西了。我不同的品類給政府的給機關的給老百姓喝的口糧酒等等，這時候我這是產品組織結構，什麼意思？你可能在你的公司酒廠裡頭，你不光有經營部，你還得有一個產品設計部，這個產品不光是或者要做酒體設計部，你們可也可能把它結合在一起，我一共我客戶分成什麼樣的，我研究完我的客戶以後的話，他們是想喝什麼酒，然後我要把瓶設計成什麼樣的，我要廣告語什麼樣的，最後的話我怎麼設計酒體，這些味道怎麼設計，勾調怎麼勾調，最後再進入生產和銷售這個環節，這產品組的結構你說岳老師我們既想我們品類也比較多，同時我在全國發展好了，最後你就有什麼有可能做成事業部的這種結構了，什麼意思一類的。

比方說有的公司是一開始先把地域擴充套件了，開始增加品類，這時候的話是以地域作為依託加品類進來，哪些可以進全國，哪些不進全國，那麼也有是品類做好了以後在全國推，我說哪些品類以品類為核心，開始在品類為核心的意思就是品類作為事業部開始的話，每個事業部在全國設自己的人，當時他一個辦公室工作有可能是這樣，這就是屬於事業部和地區結構，那麼這就形成一個混合的模式了。

到最後的發展好的話，我們在全國各地有好多分公司，甚至說我的酒廠在全國各地也設了不同的酒廠，最後形成的話酒廠離自己的這個叫主要銷售地比較近，比方因為我一開始本來想講消費品，消費品其實我說一類消費品，大家知道就是說賣冰棒的冰淇淋這些個廠，啤酒的這些廠，它一般都是屬地化，一般都屬地化，就是子公司結構大的子公司，就有自己旁邊的叫品牌和酒廠，它生產就可以在本地銷售，它是這麼做。

所以整個的模式，組織設計，它是隨著業務的發展，你的業務地區分佈，業務種類的複雜性，然後的話你來設計自己的分權，設計的集權，設計基本的結構，但是這麼一個套路。

嶽晉平 華博諮詢合夥創始人，資深諮詢顧問，管理學博士，著名人力資源專家。30餘年的人力資源管理和運作經驗，以及20餘年的諮詢、培訓經驗。曾就職於中國航天部、德國西門子公司、美國雪佛龍德士古石油等公司，擔任人力資源經理、人力資源總監和人力資源審計專家等職務。曾作為人力資源資深講師受聘於北大國際MBA、 EMBA、香港白領學院等國內數十家著名培訓機構，是數家國內大型企業集團和外資企業的常年固定培訓講師，深受學員的廣泛好評。