方嵐：財務管理助力企業健康可持續發展才是王道 | 對話創領者

管理即是生產力，管理更能出效益！伴隨著市場經濟的不斷髮展完善，各大企業對管理越發重視，尤其是財務管理方面。如何促進財務管理發展，幫助企業管理更高效，如何在企業發展中發揮出更大的作用，都是廣大財務管理工作者當下共同關注的話題。

針對與此，《財智無界》就財務管理如何幫助企業創造價值；財務管理怎樣指導其他線條開展管理工作等問題，採訪到了中國註冊會計師協會會員、坤睿諮詢創始人方嵐老師。

方嵐老師介紹：

英國特許公認會計師協會資深會員

中國註冊會計師協會會員

歷任數家跨國公司財務總監

深交所財務總監班特約講師

上海國家會計學院領軍人才班特約講師

上海財經大學董秘班特約講師

上海盛和塾榮譽副理事長

強調現金流並不是“放之四海而皆準”的標準

現在有聲音認為，企業管理應以財務管理為核心，財務管理又以資金管理為核心，而資金管理中對現金流的管理尤為重要，當問及做好現金流管理要從哪幾個方面入手時，方嵐老師表示：

站在單純財務角度來看，強調對現金流的管控是沒錯的。但是從企業經營角度看，只強調現金流的重要性就顯得有些片面了。

財務不能只看財務內部，需要站到公司全域性的角度來看應該做什麼？如同現金流管理也需要如何收放自如地保障公司戰略的落地，現金流管理只是切入點，但是終極目標是企業的健康可持續發展，要不忘初心，方得始終。

企業的經營發展最重要的是追求健康可持續。現金流管理放到企業管理大背景下，只是其中重要的一部分。不同階段的經營情況特徵，會採取相對應的現金流管理措施。而健康可持續的經營發展則需要從利潤、收入、成本等多方面因素進行綜合考慮，對企業的支付能力和利益回報進行全面平衡和綜合考量。我們不能忽視財務現金流管理，但也不能“過猶不及”，只重視成本控制而忽視了業務的整體回報和全生命週期的回報。

目前，很多企業內財務人員和業務人員間形成了“對立”局面，部門之間也有堵“無形”的牆。財務人員不懂業務，“固步自封”缺乏全域性視角是非常可怕的現象。而要打破這一局面，現在越來越多提及到“業財融合”。

強調對現金流控制，從財務部門管理角度看，無可厚非。但是從企業經營角度看，則有失偏薄，管理者更應放眼全域性，進行全面戰略規劃。例如，有些創業公司，前期發展需要不斷投資搶佔市場。此時，現金流雖然是負的，但是沒有投資換不來市場，一切都是空談。不能因噎廢食，如何把現金流花在刀刃上是財務需要考慮的關鍵。

方嵐老師認為，對於現金流還應辯證看待。要做到心中有數，不能“稀裡糊塗”讓現金“不翼而飛”。但當商業模式發展需要，該花錢的時候必須要捨得花錢。可以說，強調現金流在一定背景下是正確的，但不是“放之四海而皆準”的唯一標準。

聚焦價值創造關注可持續發展，是管理會計的核心

有人說，財務如果不懂業務，就只能提供低價值的會計服務。在實際執行過程中，財務又要如何指導業務以及其他其他部門開展管理工作呢？

方嵐老師表示道，財務目前分為財務會計和管理會計兩大類。財務會計偏重在控制、合規層面，側重於事後管理，內部管理。而指導其他部門開展管理工作，更多的是從管理會計方面切入，要前置管理，事前管理，甚至需要做內外部價值鏈上的管理。

管理會計核心更多是在聚焦價值創造、價值獲取，以及關注企業健康可持續發展，這也是管理會計的工作核心。不論是企業管理者，還是廣大財務人員，只要堅持這一核心，可以在很多領域幫助業務發展。

經營決策不能只依賴“我感覺、我以為”，而是要結合決策資料應用

創造價值，離不開正確的經營決策支援，當問及從財務管理視角如何判斷戰略規劃以及經營決策是否落地可執行時，方嵐老師認為：戰略評估和經營決策評審過程，依然離不開管理會計支援。

例如，在日常經營決策中，如何選擇供應商，評估其是否具有長期合作價值。

在滿足質量要求情況下，成本價格是否具備優勢，交付週期能否滿足企業需求，準時交付率是否達標，供應商服務“一致性”如何，是偶然符合要求，還是長期符合要求，這些都是判斷供應商是否值得長期合作的基本要求。

將供應商服務整合形成資料化標準，在經營決策中就可以對資料進行分析，判斷哪些供應商更具長期合作價值。

而一般大型企業供應商數量龐大，當面對供應商海量資料時，財務如果不出馬加以客觀分析的話，管理者只能根據以往經驗進行判斷，形成“我感覺”“我覺得”供應商如何如何，而這樣的判斷顯然過於主觀。

根據經驗形成的主觀判斷，並不是全域性著眼，只是單純看到了某一點，而這樣的判斷很有可能害了企業。

因此，在經營決策中我們必須要依賴資料的力量。如果不會對資料進行分析利用，管理層甚至從不看資料的話，所謂企業數字化一切都是空談。

精準管理不是落實到“元角分”，需要“準確有度”，讓戰略視覺化

在戰略規劃中同樣如此。方嵐老師告訴《財智無界》，大多數公司戰略制定並不存在問題，但是90%以上的戰略最終都是失敗的，最主要的原因是在執行層面“走偏”所致。

因此，在執行過程中管理會計有著很好的施展空間。首先，財務人員要站在管理視角，擁有遠見卓識，具備戰略思維。不能“只見樹木不見森林”，把自己侷限於核算及日常經營處理中。

在戰略制定過程中，很多企業只有公司戰略，而忽視了業務戰略。在業務戰略層面，最重要的步驟就是“目標推演”。根據“目標推演”，判斷執行中潛在的障礙，分析出應對辦法。瞭解執行路徑，並將路徑“視覺化”與管理層達成共識。最終，將戰略執行中的風險降到最低。這一切，都依賴財務人員進行分析解讀。

當一切問題形成數字化標準，也就能實現戰略視覺化和精準管理的要求。所謂精準管理不是落實到“元角分”，需要“準確有度”，讓戰略透過資料的形式呈現，從而“看得見摸的著”。

透過管理會計理念，以及方式方法，幫助企業進行風險評估，“沙盤推演”，戰略分析等，這些都需要財務人員在戰略制定過程中出謀劃策。

在戰略執行過程中，財務人員還需要及時糾偏。透過分析，判斷出離戰略目標還有多遠，哪些戰略舉措是有效的，哪些又是失效的，既定的戰略是否需要調整，這些都需要財務人員站在戰略視角進行分析糾偏。

企業發展追求的健康可持續，而非簡單股東利益最大化

方嵐老師認為，財務管理和企業經營一樣，追求的是健康可持續發展，而並非是簡單的股東利益最大化。一家健康可持續的企業追求的是員工、股東、客戶三者間實現利益協作共贏。

但是，三者之間存在對立關係，要把握“平衡的度”，其實很難取捨。

例如給員工加薪，員工利益得到保障了，但如果帶來的是股東利益受損，長此以往股東投資積極性降低。最合理的結果是在給員工加薪的同時，有效產出也在提升。這樣一來，在給股東創造更多價值的同時，員工利益也得到了滿足。

對於如何看待健康的資產結構、強勁的現金流和可持續增長的盈利三者之間的關係時，方嵐老師表示：三者不能一併看待，不同的行業間各有取捨，也各有側重。

例如，從事賣場行業的，強勁的現金流就是其最為核心的驅動力。管理的重點就是現金流的週轉！但是，對於地產行業來講，側重則完全不同。地產行業天然具有一定的金融屬性，不論是商業地產還是住宅地產，收益回報率都相對較慢，資金壓力較大。因此，現金流的週轉難度就會比其他行業大很多，當然，從自身管理的角度來看，重視資金週轉速度是沒錯的，只是管理層的精力是稀缺資源，不同型別的企業的管理重點是不同的，如果以一概全，可能就會錯失商機，商業模式很難落地，從而使公司戰略落空。

如果企業強調利潤，則需要側重現金流。如果企業強調增長，可能利潤額不一定很高，但增長率就顯得尤為重要。不同的行業，不同的企業，不同的發展階段，都有不同的側重。只要發展重點符合設計預期就是正確的。

寫在最後：

當下，隨著經濟活動日益複雜，企業規模不斷擴大後，帶來的財務風險也隨之增加。我們要明確財務管理在企業管理中的重要性，加強財務管理工作，適應新形勢下發展需要。但財務管理首先應置於企業全域性戰略下，透過資料提前“設計”出利潤，幫助企業實現健康可持續發展，這才是財務管理，乃至企業管理所追求的價值目標。