左暉去世，他生前的商業思考
我們這一代人缺乏基本的商業教育。
來 源 | 和牛財經（ID：heniucaijing）
參 考 | 《詳談：左暉》李翔
整 理 | 穆清
今天，貝殼找房訂閱號釋出訃告稱：公司懷著深切的悲痛宣佈，公司創始人兼董事長左暉先生因疾病意外惡化於2021年5月20日去世。
幾年前，人們被滿地的黑中介、假房源搞得提心吊膽，但今天，無數學歷不高的年輕人因為中介工作站住腳跟，整體房產中介產業環境也有所改善，這背後的故事與左暉緊密相連。
左暉曾在採訪中說，他的情懷是為城市中支付能力不強的人，提供有品質的生活。
1992年左暉從北京化工大學計算機專業畢業，一畢業就被分配工廠做技術員，沒過多久就辭職了。之後他做過客服、軟體銷售員，1995年和朋友湊錢做起了保險，五年後因為政策原因左暉最終選擇退出。
2001年，左暉敏銳地觀察到房地產交易行業的潛力，鏈家由此誕生，並在之後的十餘年間發展壯大。
2007年，為了解決管理上的困難，左暉與IBM開始接觸，決定將當時賺來的5000萬拿去做諮詢，“覺得還是需要人幫忙”。而這場合作的意外收穫是，當時IBM團隊的很多人才都被左暉收入麾下，包括當時諮詢界大牛，IBM全球企業諮詢合夥人倉梓劍（願景CEO），IBM戰略與變革高階顧問彭永東（貝殼CEO）……
隨後根據市場不斷變化，鏈家順勢孵化新專案，2016年自如搶先租賃市場，2018年貝殼平臺踩準長租公寓風口，僅用了兩年時間就在紐交所上市，成為中國居住服務平臺第一股，是市值最大的產業網際網路公司之一，目前市值585億美元。也是在2018年，左暉押注資產投資板塊，成立願景明德，光大金控旗下基金、新希望、經緯創投、華興資本、原始碼資本等都是其股東。
這些專案的成績，很大程度上在於左暉善於用人和組建團隊，“今天基本上我也不再管公司的管理了，我們的狀況是，誰做這個事，誰最終來負責。”
和牛財經（ID：heniucaijing）從李翔的《詳談：左暉》一書中，摘錄出左暉在選人、用人、團隊管理等方面的看法，以下為內容整理：
01 我們這一代人缺乏基本的商業教育
在生意的選擇上，我們往往會看兩件事：第一，這個市場是不是足夠大；第二，是不是足夠複雜。如果足夠的大，且足夠複雜，並且是在C端的，我們就很感興趣。
複雜的市場門檻高。相對來說，我一直對線上線下的要求都很高。我自己覺得，我們團隊的確是這個產業裡為數不多的同時具備這兩種能力的團隊。我們會很慢。在很長一段時間裡，我們主要是在進行物的連線，因為在物的領域裡面，機會還是非常多的。
我會覺得我們這一代人其實沒受過什麼商業教育。
我從2001年開始做房地產中介生意。一開始交易的時候，主要盈利方式是吃差價。吃差價，很多消費者就找過來。我後來就說，我們吃到差價的那種欣喜是很真實的，消費者找過來，那種憤怒也是很真實的。
這種矛盾、這種對抗，來自什麼呢？
一定是基礎的價值觀的問題。
所以我才會說，我們這一代人成長過程中缺乏基本的商業教育，特別是商業倫理的教育。很多企業家說初心是什麼，我自己不太確定是不是真的是這樣。
這個時代的中國人很多都有一種要“狠狠地成功”的狀態，一種over aggressvie（過於有“野心”）的狀態，就像我們的眼睛是始終瞪著的。
我自己覺得這不是壞事，起碼不完全是壞事。你可以想要“狠狠地成功”，但這種狀態是需要管理的。
不能不管不顧，不能不在意別人的感受，不能完全那麼自我。你需要照顧到別人的感受，然後再去實現個人抱負。
我們的初心，也不是差，而是要經過一個過程。一開始不具備對這些本質的東西的思考，我們就不斷反省、總結和沉澱，不斷從加法到減法去做。這不是一個突變的過程，對我來說也不是初心。
就我來說，我自己今天的狀態，肯定比十幾年前心要更定，更簡單。但的確是經過了這種過程。我相信大多數企業也是。我們都是普通人。有一些真正厲害的人可能是例外。
大多數人的商業教育是透過自我訓練完成的。
02 看人的兩個核心，馬斯克的第一性原理很重要
我們的團隊，後來也有空降的，但他們的融入非常自然，團隊非常穩定，
穩定的核心在於我們看人看得嚴。
我們的核心就兩個，第一個是看人品，第二個是看自我迭代的能力。
人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。
背靠背信任的基礎在於，判斷這個人做事情是以團隊利益為先，還是以個人利益為先。這個事情其實沒那麼難判斷。我們把這作為很重要的，甚至是唯一的看人品的標準。你把事情變簡單了，就容易了。
大多數人看人，不知道看什麼，聊了半天，一面二面三面，然後吃飯喝酒。有些人說透過喝道，透過打麻將能看人，我覺得那都不對，核心是你知不知道看什麼。
自我迭代能力，是可以透過問題問出來的。
我覺得就是埃隆·馬斯克說的第一性原理。人自我迭代的背後是，你的衝動來自哪裡，你的原動力到底是什麼。核心就在於，你要追求事情的本質。只要保持著這個原動力，你一定會自我迭代。這件事要看起來沒那麼難。
比如說不人云亦云，這在我們現有的教育體系下太難了。
一個人如果具備這樣的能力，其實並不難看出來。像我們都是在這樣的教育體系下出來的，能有點獨立思考能力，肯定是經過一些事兒了。
03 用10年挖一位CEO，我很欣賞蔚來李斌
早年我從百度、IBM挖人，他們處於一個當時非常高階的科技公司，而當時大家會認為我們是一箇中介公司。
我們很早就知道這個產業的空間是非常大的，我從來不覺得委屈他們。包括談併購，很多東西都是我談的，我也從來不覺得委屈他們。我自己的心態非常好，我自己的心理建設非常好，我不覺得我在求著他們。
我上一次出面挖人是阿倉（願景CEO倉梓劍），10年前他來幫我們做專案，我挖了他10年了。
我挑CEO的標準是：
第一個要足夠聰明，就是抽象能力要足夠強，尤其我們做服務業，非常重要。
第二個人還是要堅韌，這比較重要。
這兩個品質都不太難識別。比如一個人每天早晨睡到9點，另一個人每天早晨6點鐘起床，可能6點鐘起床的人更堅韌一些。因為商業是很殘酷的，商業是非常殘酷的，堅韌很重要。
還有一種特質是非常重要的，就是這個人要比較有格局，能超出自己所處的位置來看問題。
比如我作為公司，我能站到行業的角度；我是一個行業，我能站在國家的角度；我是一個國家，我能站在全球的角度。
我覺得能做CEO的人一定是比較有格局的，沒那麼自我不會把自己的利益放得很重。這樣大家才能背靠背地去合作，或者說這個人值得被信任。我們組織對新人的要求非常高，把事交給你了，就是你的事。主要是這三個。
我反正比較欣賞這樣的人。比如蔚來去年碰到很多事，我後來看李斌的表現，專門在內部群裡說，這哥們兒行，能扛得住，碰到各種狀況都能夠激發自己。很多人是這樣的，碰到什麼問題，反而變得比較興奮。我覺得這是良好的特質。
CEO挑選後，我們會盡快磨合。我自己覺得，
我核心要做的事情就是讓他儘快知道這個是他的事業。
我們在接觸過程中一定會有些衝突，因為大家對某件事情有自己的認識。最終分歧慢慢會消除，只不過我們要不斷去review （覆盤）， review完了之後還是你來做。有這麼幾次之後，大家都會形成一種概念。對我來說，我主要想做到的就是這樣子，這個事業是他的事業。
這種owner （主人）的狀態說起來很玄妙，就是所謂的企業家跟職業經理人、事業經理人的區別。我對事業經理人一直有一個問號，我覺得核心差異在於owner感，就是這個東西是我的，跟股權什麼的都沒有關係，它就是我的，我的心血、我做的東西都在這個上面，我有極強的安全感。
我想團隊至少要有安全感，否則他怎麼有owner的感覺。
04 我不再管公司的管理，誰做事誰負責
我不是一個非常較勁的人。怎麼理解呢？就是我很長時間，包括今天也是一樣，沒有什麼公司老闆的感覺。
有的時候我到其他公司能體會到他們那種濃濃的主場的感覺，我好像沒有。
在組織面前，我好像永遠是一個客體，或者說我起碼願意扮演一個旁觀者來看它。在這樣的狀態下，我不會非常想要把我的意志在這個組織裡面實現或者怎麼樣，不是非常有這種動力，但是我會堅持很多事情。大家如果不願意的話……不願意就不願意吧。
歷史上我們做了很多併購，我覺得還是比較成功的。
有一個根本的原因在於，我們還是給每個人足夠大的空間。
誰給大家足夠大的空間？我覺得主要是我，就是我沒那麼較勁兒，不是什麼事情非得要怎麼樣。
我比較享受這樣一種狀態，會讓人比較客觀，或者說能比較快速地進入客觀的狀態。
我覺得在發展過程中，你很難客觀地去面對一些事情。面對不容易的時候，組織會產生很多莫名其妙的情緒，這些情緒都是干擾組織前行的。比如你面對一些競爭力量的時候，當你處於上風，你覺得自己很厲害；當你處於下風，你會覺得對手做了很多壞事，無所不用其極。
但實際上市場在競爭過程中發生了一些事情，都會有它的道理。如果你自己身在其中的話，會受很多情緒的干擾。如果能儘快抽離出來，自己就會變得客觀一些。
今天基本上我也不再管公司的管理了，我們的狀況是，誰做這個事，誰最終來負責。
我一直覺得這是一個非常好的狀態，就是當大家不聽我的時候，我才敢去提。如果我提什麼大家都聽，我就不太敢提了。
我會很信任這些同事，當然，首先你要值得被我信任。當你過了我這關，我覺得是不太容易的，那我會非常信任你，不管大事小事，不管是高階還是低階的事，都會交給你來做。
05 偉大團隊的三個特質，真正的戰鬥力不是亮出獠牙
一個優秀的人，從別人身上學到的東西不會比你學到的少。
這是基本的邏輯，但是大家很多時候是以一種很低效的思維方式思考，又很習慣麻痺自己，也麻痺團隊。
我有時候看歐洲球賽，比如巴薩提前奪冠了，最後一場是跟皇馬踢，皇馬隊員會在出口列隊去祝賀巴薩奪冠。皇馬為什麼能做到這件事情？這件事真的跟進取心衝突嗎？我自己覺得並不是。
真正強的團隊都是能做到三件事情的——包括強的民族、強的組織——那就是承認先進、學習先進和趕超先進。
尤其是第一件事，做不到的話，後面兩件事根本就不會發生。如果你看到一個團隊永遠在說別人不行、不可能有戲，這種組織也不可能有戲。你看我們這個行業，天天都在這樣說我們，那我完全就可以不用管他們。
不管是誰，我覺得都不能免俗，但這都不是偉大團隊的特質。真正強的團隊根本不是這樣的。團隊的特質都是需要大家逐漸去培養的。
所以我根本不認為真正的戰鬥力是亮出獠牙，真正的戰鬥力是發自內心的，從自我生長出來的。
The end
