利潤是可以規劃出來的：從開好“經營分析會”開始

作者/黃治國，原美的資深高管，美的學院創辦院長，美的小家電集團管委員會成員

封面/圖蟲創意

管理不是一蹴而就，而是慢慢給你驚喜。

管理能力提升是企業捕捉未來“組織紅利”的重要支撐。想要應對外部環境的不確定性就需要內部管理動作的確定性來支援，其中“經營分析會”

就是一個非常重要的“管理抓手”，能讓企業的經營情況清晰的顯性化

。

企業管理能力的基本功從何做起

？開好“經營分析會”就是最好的入口。經營分析很重要，經營分析中很重要的一個動作，就是經營分析會。透過經營分析會，對公司的經營成果、存在問題進行總結與分析，同比分析、對標預算分析、對標標杆分析，才能更務實地引導企業管理團隊好好地算算“經營賬”，能夠清晰地掌握經營現狀。堅持下來，就能不斷提升與夯實經營水平，提升企業的經營效益與管理效率。

如何開好經營分析會

？

這是一門學問。

以我這些年對諸多企業的深入觀察與瞭解，能夠有效開好經營分析會的企業，並不多見！甚至還有不少企業，基本不開經營分析會！

1/ 一般企業開經營分析會的常見問題

問題一：不開經營分析會。

有不少企業不開經營分析會，或者經營分析會時開時不開，很隨意。為什麼呢？有些說經營資料要保密，幾個核心人員知道就行了；

有些說開會沒用

，大家都忙，不如多幹點活；有的說

開過沒效果，就不用再開了

；有些說有其它工作會議在搞，不必多此一舉；或者說高管們的時間難協調……

問題二：不準時或不合理的時間開經營分析會。

一是經營分析會的時間沒個定數。

月初月中月底隨意性強，想到了要開就臨時發個通知開會，而這種隨意性往往導致與會人員不齊或不想參加會議的人藉口已有其它安排，不能參加這個臨時通知的會議，導致會議質量不高、大家對會議不重視。

二是月中下旬開經營分析會。

可能財務報表出得晚、可能月初大家忙工作、可能有其它會議佔用時間…，到月底才開經營分析會，本月度的經營情況已基本結束，而佈置下個月的工作又太早，已沒有太多意義。因為月度經營分析會要兼顧對上月的經營總結與對當月經營的指導。

三是季度、半年度甚至年度開一次經營分析會。

為節約會議時間、或者認為可有可無、或者認為月度也分析不出什麼東西、或者相關部門不願意做資料準備…，一個季度、半年度甚至一個年度才開經營分析會，對經營情況分析一次。在當前變化如此快速、經營週期越來越短的市場環境下，一年對經營情況僅分析1-4次夠嗎？

問題三：經營分析會缺乏有效的經營資料。

可能因為：財務核算的問題、內部經營指標庫的問題、歷史資料缺乏的問題、

不想把問題說清楚

的原因、老大們不想面對數字只想聽聽決心口號的原因…。。。不少公司的經營分析會都變成了見面會、碰頭會、通報會、表態會。。。…我多年前就為斷呼籲，經營分析會要上“數學課”，而不是“語文課”，更不是“活動課”，前不久看到一篇報道，華為輪值董事長郭平先生也在講，

管理不能做語文題，要做數學題

，是一樣的道理。

問題四：經營分析會沒有差距分析、沒有紅臉出汗。

有些有資料的經營分析會，往往也是通報一下財務結果，大家瞭解一下情況，但是沒有更深層、更系統地暴露經營問題，也沒有對存在的分析問題進行有效的分析，更沒有追責到人、明確改善計劃。還有的變成了表彰會、曬成績、表功勞，或者選擇性的講好的，對目標、差距、問題避而不談。更談不上

各個部門之間的質詢與專業診斷

，如此一來，存在的問題往往還會繼續，等到更遲的時間或以更大的矛盾暴露時才會引起重視，但往往為時已晚，或者需要付出更大的代價。

據華為高管說，

如果彙報的時候談成績超過3句，就可能要被踢下去

。他們認為，之所以不能曬成績，是因為對公司真正有價值的成績，公司已透過獎金和晉升機會獎勵過，經營分析會就是分析差距及如何持續打勝仗。而在美的，

經營分析會是根據預算框架、經營目標設定的

，不論好壞都必須如實彙報，而財務、運營、人力等部門也會檢查。

問題五：經營分析會沒有找到真問題、真原因，想出真辦法。

比如歸因於外。

總是認為是外部環境的原因、是突發的問題、是不可控的因素，是上司的問題、是兄弟部門的問題等等，避而不談自己的原因。這不僅無助於問題的解決，反而增加更多的矛盾。

比如蜻蜓點水。

只羅列一些淺層次、表象的原因，不找主觀根因，或者不找根本原因、或者找到了也認為太複雜、解決不了而避而不談、或者不敢“得罪”其它部門而不敢講原因。當然我們有時也會看到，在經營分析會上，有一些強勢部門與強勢領導，在別的部門想講某些問題、原因的時候就會以勢壓人，草草帶過。

比如隔靴搔癢。

問題、原因也找到了，也有一些辦法，但是改善行動只是為了開會中敷衍過關，或者解決表面問題或點狀問題。比如我們在一些公司看到非常離譜的現象就是，解決辦法永遠是：“下個月把業績追回來”，沒有針對性的、具體的、可行的策略，自然下個月也沒法檢驗。到了年底就找一些原因說，而到此時也確實很難分得清楚具體責任，於是就這樣陷入惡性迴圈之中。

比如動作重複。

問題找到了，可能也解決了，但是沒有上升到根源上去解決，導致可能重複出現。好的解法辦法，不僅有改善行動，同時要立足於透過建立流程、制度、工具、模板，儘可能徹底的解決該問題及類似問題。我們一般說不要重複犯錯，就是必須透過這些問題不斷糾正與完善內部的管理制度、標準、流程，這樣管理才能持續進步。

問題六：經營分析會沒有層層開。

不少公司的經營分析會只在一個層面開，如果有了一定規模的公司，這樣只開一層經營分析會，是很難真正發現問題、解決問題、引起大家對經營問題的重視的。

既然組織分了層那麼會議也要分層

，不可能所有資訊都在一個會議中呈現，這樣太繁雜也沒有頭緒、沒有重點，要從基層經營單元層層往上開，這樣才能為上面的經營分析會提供越來越清晰的資料。甚至有些經營分析會可以在現場開，以達到更好的效果。

2/ 經營分析會有什麼用

第一，經營分析會是經營管理中必不可少的關鍵動作。

企業裡有很多經營活動，有各種專案，有各種目標，雖然可能有各種具體的工作會議、經營會議，但是企業的經營活動是一個整體，不少部門、業務之間是有相互關聯的，也有很多工作、專案、問題涉及到全域性，因此必須透過經營分析會對整體經營情況進行全貌展示，也必須透過經營分析來進行檢查、討論與部署。絕對不能認為經營分析會可有可無、用其它的工作會代替經營分析會。

第二，經營分析會是檢查經營乃至戰略的標尺。

戰略規劃一般涉及到3-5年，有點遙遠，如何觀察戰略動作是否在落實？一個年度的經營計劃也很長，如何確認是不是在逐項落地？原有的經營邏輯與計劃是否可行、配置的資源是否合理？透過經營分析會，都能夠做到精幹、高效、有序地檢查、落地，不至於讓戰略、計劃成為空談，或者公公透過年度會議來檢查，往往很難真正檢討到位。

第三，經營分析會能夠樹立績效導向、資料說話的文化。

經營分析會都是工作的“實打實”、資料的“硬碰硬”、問題的“打破砂鍋問到底”、現實的邏輯與驗證，能夠使經營團隊養成重視資料、重視邏輯、尊重目標的文化，而且要言必行、行必果，尊重計劃的嚴肅性、執行的堅決性，養成良好的戰鬥作風。

第四，經營分析會是提升組織效率、進而提升經營能力的有效手段。

經營分析會涉及的資料，都是企業經營的真實資料，這些資料本身反映企業的真實經營情況，一些效率指標更是直接揭示組織的真相，比如費用率、成本率、人效、庫存週轉、現金流等等。透過對這些資料、差距的分析，推動持續最佳化、改變甚至問責與處理，再上升到流程、標準與制度層面來解決，從此又不斷推動以後設立更有挑戰性的目標指引，如此迴圈，就能夠不斷提升組織效率、組織能力，也就能夠不斷提升經營能力。

3/ 怎樣開好經營分析會

關鍵一：有資料化的目標與預算。

經營分析會不是事後通報、不是自說自話、不能任由發揮，

必須在一個軌道內進行

，

這個軌道，就是預算

，也就是預先設定的經營目標以及與之相關的一系列資料。

而預算則又是根據遠景戰略目標、當年經營計劃，結合公司的經營實際而做出來的，預算提供了經營分析會的指引，經營分析會就要按照預算給定的框架來進行。因此，沒有資料化的目標計劃分解與預算管理，不論會議的組織多麼完備、參會人員如何認真，都是開不好經營分析會的。

一般來說，經營分析主要是對比歷史、對比預算、對比行業進行分析，

沒有對標，往往就是自說自話

，不夠深刻而系統。

關鍵二：根據經營計劃的重點或者階段性的重點工作，明確主題。

一般來說，每個年度、每個階段，或者涉及到多個經營單元的集團性企業內部的每個經營單元，經營側重點可能不一樣，那麼，經營分析會的主題也應該有針對性。比如針對初創型的業務單元，關注什麼？針對成熟的業務單元，關注什麼？比如針對銷售收入不太好的經營單元，關注什麼？針對應收與毛利不佳的經營單元，關注什麼？如此等等。

總之，找差距、找問題、打勝仗是經營分析會永遠不變的目的，

議題要牢牢圍繞三大核心主題：

1）上一仗（大或小、整體或區域性，下同）是否打勝了？如果勝了，關鍵動作是否可以提煉出來，變成組織能力？2）上一仗如果敗了，原因是什麼？如果再打一次，該如何打勝？3）下一仗的目標、行動是什麼？

再到下一個月的時候，分析這些動作是不是有效、是不是到位，不斷調整不斷最佳化。

關鍵三：明確經營分析會的秩序。

一是明確經營分析會的週期是月度。

季度、半年度太長，周、日 又太短，而每個自然月度本來就是財務上報表與資料統計的週期，因此，經營分析會一定要明確到月度，這樣一年可以開12次經營分析會（部分可以與季度工作會、半年度工作會、年度工作會合並），相當於有12次經營檢討與回顧的機會，甚至 相當於把一年的“長經營週期”變成了12個月的“短經營週期”，這是十分有價值的，更何況，現在外部的週期本來就越來越短。我將其稱之為“用短週期對抗短週期”。

二是明確每月經營分析會的時間。

經營分析會一定要安排在月初召開，最好能夠固定某一個具體時間，這樣大家形成“時刻記憶”，都知道這個時間開，因此把每個月的這個時間點都留出來，其它時間則可以其它工作。同時，經營分析會要層層舉行，明確一個日期，也為從下至上開經營分析會留足時間，避免打亂仗。這也要求財務部門把資料如期統計完成。

三是明確彙報單元的時間。

經營分析會的彙報內容依據預算而來，因此有偏差的多講，與預算一致的內容就可以帶過，因此，一個彙報單元一般1。5小時左右就足夠了，沒必要開太長時間，也不必所有的事情都在這上面講，有些工作可以另行召開專項工作會議。像美的2000多億的規模，10家以上經營單位，方洪波說，經營分析會一般1-2天就開完。

四是有效組織。

因為經營分析會涉及大量的財務資料，經營分析也往往從這些資料展開，財務部門應該在這其中起主導作用，一般由財務部門主導，也可以運營或辦公室組織。可由財務部門通報經營資料，業務負責人再補充介紹經營情況，與會人員針對資料進行分析與研討，上級部門或職業部門可進行專業詢問，涉及到相關部門的工作，要求對應的部門或人員做補充。經營分析會資料最好以PPT形式展現，儘可能少文字、多圖表，一目瞭然。此外，經營分析會需要層層召開，最好先開最小經營單元（如某個產品線、某個區域、某個分子公司），再到中型經營單元（某個產品公司、某個大區等），再到事業部等經營單元，再到公司總部層面。

關鍵四：經營分析會的跟進與管理。

一是會前的管理。

一個好的經營分析會，不應該與會人員在會議中才知道會議情況，會議資料應該提前向上級部門報備，財務、人力、運營等職能部門可提前研究，對一些需要進一步明確的資料或資訊、暴露出來的問題或者需要支援的事項提前進行干預，以便正式會議舉行時能夠直接有對策出臺，使得會議有更好的即時性效果，

這也是職能部門工作能力的體現。

二是會議過程中的有效管理。

會議中可能涉及到很多議題，對於一時無法在會議中形成決定、需要專項會議另行解決的、或者與多數人員關係不大的，應及時剎車，另行組織會議研討，避免讓會議陷入混亂，

尤其是一把手，切不可不受會議紀律約束。

結合前面所言，經營分析會原則上

應該有嚴格的時長限制

。另外，對會議過程中能夠討論、也是經營中的重大課題，則是不能放過，

必須有結果

。

三是要量化分析。

對各種差距的分析要有明確的資料，預算毛利率是30%，實際是28%，為什麼少了兩個點？是原材料價格上漲、還是製造費用增加，或是交付週期過長，或是新產品質量損失…。。。原計劃銷售是1。3億，為什麼實際是1。5億？

為什麼預算不準確

，以後能不能儘量避免…。。。為什麼現金流比計劃減少？是因為庫存、因為應收還是其它原因…。。。

只有不斷量化分析，才能夠推動問題的真正解決

，才能讓與會人員不斷強化資料思維。沒有資料，差距就不可能徹底分析清楚，經營能力就很難提升，下一仗就只能憑運氣和慣性打，幾乎不可能打得更好

。只有資料化，才能夠把差距、問題分層、分類。

四是會議後的跟進。

經營分析會的會議紀要，要清晰記錄會議過程中的情況，

尤其對在會議中涉及下一階段要去解決的事項，要有紀錄與安排

，包括完成時間、責任部門、責任人員等等，可以考慮建立重點工作表，以表格的形式下發或作為附件下發。會議後不能短時間安排到位的（因為會議紀要需要在1-2天內即時下發），需要在會議紀要中說明，並儘快召開專題會或要求相關部門另行出臺相關的方案與措施。

五是會議氛圍與文化的建設。

經營分析會非常重要，關鍵是要能夠全面深入地研討工作，因此不宜製造過多的火藥味，

也不宜直接追責、更不能打壓責任人

，這樣會導致經營分析無法正常進行下去。如非極其特殊的情況，應當把責任追究與經營分析適當區分，在經營分析會議中，主要是坦誠地面對差距與問題，都從全域性的角度來思考，是為了找到原因與改善，更何況經營中的問題，往往與多個部門與多個因素相關，一時之間很難界定責任。如果過於偏重於責任追究，變成“批鬥會”，

就失去了經營分析的意義

。至於確有有責任要追究的，可在會後進行專業審計、通報。

在瞬息萬變、劇烈競爭的市場背景下，不開經營分析會的行為是無法理解的，不斷提升經營分析會的質量，是一項

低成本、高收益地改善經營管理

的管理行為。