優秀的戰略從何而來？

傳統的理論認為，戰略是由企業高層管理者制定，然後再把戰略交給中層管理者理解領悟，再設計出相應的戰術，最後呢基層人員行動實施，最終達成戰略目的。正所謂先決定要做什麼，然後再決定怎麼做。所以成功的戰略，都是自上而下的結果。

對此，定位理論恰恰有與之相反的觀點。定位理論認為，戰略的制定應該是自下而上，而非自上而下。換句話說，就是，企業的戰略，應該透過對自身業務的戰術認知和參與來制定。而不是老闆以及高管，坐在辦公室裡透過資料報表等宏觀資訊研究而來。

你比如說，當年海底撈的成功。海底撈在開一家店的時候，為了多吸引客戶，留住客戶，於是，張老闆的微笑就比別人多一些，服務呢就比同行多一些，體貼一些。這對一家店來講，這也就是個戰術上的營銷手段而已。但是，後來的海底撈，卻將這樣一個戰術手段，升格為了戰略方向，將服務好這一品牌定位，佈局到了所有的海底撈門店。最終海底撈用服務好的戰略，打開了上市的大門。

說完海底撈，就不得不說一說，巴奴毛肚火鍋。巴奴從成立初期，一直在模仿海底撈，他的戰略可以說就是超越海底撈。但是呢幾年下來，確是事與願違。難道是我巴奴的服務不行？還是味道不行？就在杜老闆疑惑不解的時候。發生一件小事，讓他徹底扭轉戰局。

一次朋友來店裡吃飯。由於都是好朋友，所以杜老闆就過去與朋友們打了個招呼。然後呢，順便就把自己吹捧了一把。就問朋友們說，我家的服務比海底撈的怎麼樣啊？而朋友呢，就是朋友，也毫不掩飾直截了當的回答。還能咋樣，你服務的再好，你也不是海底撈啊。此言一出，這讓杜老闆很是尷尬，於是說，那我服務不如海底撈，你們為什麼還經常來呢？朋友則說，我們是衝著你家的毛肚和菌湯來的。

說者無意，聽者有心，杜老闆聽完之後，內心湧起一種強烈的不快。但是呢，又伴隨著一絲的陽光。既然很多人都衝著我家的毛肚和菌湯，那我為何把毛肚和菌湯這個獨特的優勢，發揮到極致呢。為什麼一直要模仿海底撈，跟著他屁股後面跑呢？

說是遲那是快，後來的巴奴毛肚火鍋，大家就看到了，門頭的廣告語都換成了，服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是。至此，在長江以北可以說火得一塌糊塗。遠遠的勝過了海底撈。成為火鍋市場上，又一匹亮眼的黑馬。

透過以上兩個例子，我們可以發現，真正的戰略是自下而上的結果。是從一個小小的戰術點切入，從而升格為戰略高度。它從具體到整體，從短期到長期的一個過程。簡單說就是，找到一個有效的戰術，並圍繞其制定相應的戰略。

所以，戰略不是目標，而是一個一致性的營銷方向。

然而在我們的現實商業當中，很多的企業卻都把制定戰略，當成了制定目標。輕則導致資源的嚴重浪費，重則導致失敗。

你比如說曾經的中國空調第1股春蘭，它是90年代最成功的空調企業，在94年的時候營業額就達到了53個億。於是在第2年，春蘭空調就召開了戰略規劃會議，設定了公司到2000年的銷售目標，要達到180個億。

於是在這個戰略的指導下，春蘭空調上下一心開始向目標進發，但是在這個過程當中，企業發現僅靠空調業務，是不足以實現180億的目標的。

於是，為了戰略目標的實現，經公司高層研究決定，將公司業務實現多元化，以最快的速度提升營業額。於是，春蘭相繼進入了汽車，摩托車，洗衣機，卡車，冰箱，彩電等等領域。功夫不負有心人，後來的春蘭營業額，的確得到了極大地提高，到2000年，春蘭整體的營業額達到了185個億，遠超目標。

如果在當時看，大家覺得春蘭成功了嗎？是的，很成功。春蘭順利的達成了戰略目標？但事實，卻狠狠的給春蘭上了一課。從財務報表上看，春蘭的營業額是提高了，但是，從利潤上看，卻是在急速下滑的。財務資料顯示，春蘭的所有業務，除了空調是賺錢的之外，其他的業務，幾乎都是虧損狀態，這就導致空調賺的錢，都要來補貼其他業務板塊的虧損。

同時呢，由於精力分散，資源分散，資本分散，這也讓空調業務也受了嚴重的拖累，沒能抓住新的增長機會，進而利潤也開始下滑。就這樣，從2005年開始，春蘭的問題集中爆發，利潤持續下滑，董事集體辭職，最終被迫退出股市。

說到這裡。春蘭的問題出在哪裡？其實就是兩點，第1個就是，不想接受180個億的目標失敗，於是過早地進行了多元化，盲目的進入了其他不熟悉的行業。

第2個就是，不願意在空調已有的成功基礎上，加大質量，服務和創新研發力度，將空調的成功持續放大。而是逐步淡化了空調業務在整個產業叢集當中的核心作用。

所以，對春蘭來講，這是一個失敗的戰略。從後來的格力的成功，我們不難發現，這個失敗是多麼的巨大。

好，春蘭的例子呢，就是一個典型的自上而下制定戰略的例子。可見這種戰略沒有給企業帶來新的勝利，而是帶來了失敗和迷茫。

好有以上的分析，我們可以得出結論，自上而下是在強迫事情的發生，而自下而上呢，是在尋找事情發生的可能。自下而上的戰略重點是組織本身的改變，而自上而下的戰略重點是外部環境的改變。（常藤）