低預算下的MLG增長模式
今年對咱們整個行業來講，都比較困難，但是在困難的情況下還是有辦法的，或者說危機中也有機會，我覺得倒是看到了這樣的一個機會。
最近我自己也有很多思考，包括看國外的一些經驗，我的感受是如果遇到一些比較困難的時候，可能是這個組織強身健體和練內功的絕佳時機。因為可能在之前為了增長或者其他的目標，大家不太願意或者不太下定決心來做練內功的事情，今年反而是個絕佳的機會。
而且這個困難的時期不會只在今年，未來的一年兩年甚至更久，可能都會比較困難，所以我們應該抱著一箇中期或者長期持久的心態去面對這個情況，去練內功能，做組織的最佳化，做業務的最佳化。
而MLG和這件事情是十分相關。那MLG能做到什麼程度呢？我先舉一個例子，直接以我們公司今年某一個業務線為例，這是實際的數字，我稍微做了一些處理，但是大差不差，基本上就是這個情況。
原則很簡單，就是兩個原則，一個是Top Line的KPI怎麼設，另一個是Bottom Line的KPI怎麼設。
什麼是Top Line的KPI呢？基本上就是營收目標、增長目標，以及規模多大諸如此類。Bottom Line簡單來講就是效率目標。這是我們其中一條業務線，這個業務線還屬於高速增長的階段，原來我們的增長目標是300%，在美國的SaaS行業有一個經典的理論，大概是一個初創企業花9-12年的時間做IPO，其中前五年是33322，連續三年做300%的增長，再連續兩年做200%的增長，我們本來也是定了300%的增長，當時覺得肯定能做到，後來在上半年的時候根據大環境的情況，我們做了一個調整，調整到百分之兩百五十，現在是十月份，預計應該肯定能完成。
而Bottom Line其實是一個真正的亮點。坦率來講，我們其實大概也做了10%-15%左右的人員最佳化，我認為這不是傳統意義上的裁員，一個好的創業企業，每年即使沒有環境變化，大概也應該做10%-20%的人員的流動，我覺得人員沒有流動是沒有活力的，同時也會存在問題，所以今年我們在這個時候做的更早，可能以前放在全年去做最佳化，那我們集中可能在上半年多做了一些。
結果帶來了非常好的效果，第一個是產研人效，產研人效就是把你公司全年的ARR（年度經常性收入指標）除以產研的人數，我們本來這條業務線定的今年的產研人效是120萬，也就是說每一個產研要創造120萬的ARR。
今年國外一個投資機構出過一個報告，在中國SaaS行業突破一個億ARR的企業，大概有42家，其實不算很多，國外要多的多。我們自己測算過，按理想值來講的話，國內ARR產研人效大概是200萬，也就是說一個產研人員要貢獻200萬的ARR，也就是一個億的ARR規模的企業，你其實只能養活50個產研，挑戰非常之大。
我們還在提升的過程中，明年肯定能做到200萬，今年我們就從120萬提升到了150萬。另外我們銷售人效也得到了特別大的提升，我們原來是300萬的人效目標，這個是合同額，現在我們做到了500萬。
然後我們還有一條更高客單價的產品線，我們做到了800萬，這是一個平均值，每一個銷售的人效是800萬。
還有一個就是營銷費用佔比，這個是和市場人更相關的一個話題，我們從原來40%（整個獲客收入裡面花在營銷上的，包括市場和銷售），今年一下子就降到了25%。
我為什麼舉這個例子，是因為我們確實有看到並且做到了！
所以，首先我想告訴大家一個認知上的建議，在這樣的一個大環境下，本身老闆可能會給大家壓力，因此我們要向內求，突破和最佳化Bottom Line。
具體來看的話，咱們市場CMO/總監應該用財務的視角來看一些問題，這是一個典型的To B企業簡化後的模型，我們看收入和成本，如果左邊是所有收入的話，通常計算毛利比較簡單，把產品和服務的成本去掉，我們這高科技行業應該是高毛利的，但毛利坦白來講不是那麼重要，更重要的是運營利潤，在毛利之上再扣掉營銷費用，像我們這樣的行業，營銷費用還是挺高的。
在SaaS行業有一個叫CAC（Customer Acquisition Cost）的指標， 基本上就等同於這個營銷費用了。
還有一塊是研發/管理的費用，大部分的企業其實再加上這一塊是負利潤，在國內這個行業，收入還能把管理和營研發費用cover掉的企業，還比較少，但沒關係，研發費用是一種資產的積累，即使超過也沒問題，但是你的運營利潤一定是正的。
其實有不少企業運營利潤是負的，很大一部分原因可能是營銷費用過高了，或者說營銷的效率太低了！
我們拆解看的話，可以像剝洋蔥一樣一層一層的把它剝出來，把營銷費用拆解分成市場和銷售，銷售佔大頭的費用是在銷售人力，市場佔大頭的費用獲客的成本，在人力支出部分比較少，所以我們要去抓銷售的人效，抓市場CPL的效率。
如果站在財務的視角，習慣去做這個事情的話，就會對每天、每週、每月、每個季度做的事情，有一北極星在那裡要指導我們，這是在結構上首先要養成習慣。
那麼解法是什麼呢？我大概在一年前，也就是去年11月份第一次在公開場合講MLG增長，講完之後在高科技、軟體、SaaS行業反響非常大，大家都覺得挺符合自己的實際情況，去年我的版本還比較簡單，直接從PLG到MLG，我覺得跨度有點太大了，今年我們的版本有所調整，中間其實有一個過渡的階段。
SLG（Sales -led Growth，銷售帶動式增長）目前還是國內B2B企業的主體現狀，一般來說潛在的CGO就是銷售VP，或者是其他負責銷售的高管，那麼他的特點是對單個銷售的獲客成單能力要求很高，以及對於銷售團隊的規模要求很高，但是這種是不太可持續的。
前兩年國內企微SCRM很火，因為我們可能比較熟悉這個領域，我接觸過很多做企微SCRM的都碰到一個問題，他們通常是用SLG的方式去做的，因為客單價比較低，一個銷售帶來的客單都cover不了他自己本身的成本，因為他的整個增長模式都依賴銷售團隊的規模，我有多少銷售，能覆蓋多少區域，能拿多少生意回來，這是一個相對來說傳統但其實是不可持續的模式，但是市場部在SLG模式下並不是不存在，市場部也是存在的，但問題它帶來成交的轉化很差，所以即使花了精力和預算，最後在整個營收規模裡面佔比特別小，所以會出現市場工作地位比較弱和話語權不夠強的現象，也是很多市場人現在遇到的問題。
那我們首先要往中間走，先解決兩個問題。
第一個，市場部獲客的手段要變多。
今天其實有機會了，因為數字化的手段出來了。以前傳統的方式比較有限，現在我們有了各種各樣的數字化手段，首先獲客的漏斗可以擴得更大了。
第二個，市場的線索怎麼來做轉化。
今天有了新的方式，其中既包括一些流程、技術、資料的手段，同時包括了怎麼跟銷售進行協同，所以在這個模式裡面，我覺得是市場和銷售協同式的增長，同時銷售自拓成交的能力是不變的，那麼這個時候市場和銷售各佔半壁江山，從最後營收的規模來講，市場部從獲客到最後轉化成交，要儘量突破到百分之五十。
再往後，到更極致的MLG（Marketing-led Growth，營銷帶動式增長），需要不斷地擴大這個市場獲客的規模，然後透過精益化的運營做到更多之後，能達到一個什麼效果呢？
市場獲客到最後轉化成客戶的總體成本要比銷售自拓更低，如果達到了這個臨界點，那麼企業可以自己決定要不要有意識的把銷售拓客的比例放低，因為很多時候銷售拓客是虧錢的，其實從整個財務的模型上來看，你越賣越虧。
如果大家能瞭解到自己公司銷售獲客成本以及成交資料的話，不妨去測算一下，其實有不少企業是虧錢的，他怎麼做也是財務模型跑不過來的。
我很喜歡咱們To B CGO這個名字，未來如果M LG模式跑通了的話，那我們的CMO就是CGO，我們也期待著這一天，同時也期待MLG在更多的行業和企業能夠實現。
那現在MLG這個模型為什麼受歡迎呢？我覺得有兩個原因，一個是外部的推動，本身這個大環境讓大家不得不去擁抱數字化，但是我覺得更重要的還是內部的調整，所有的企業都在做精益化的運營，當做精益運營，對市場工作意味著什麼？就和這個比較相關了！
MLG的評估模型
如何來評估自己的企業離MLG的差距呢，我們有一個評估模型，如果把市場工作按照一個潛客的生命週期分成認知到線索到MQL再到成交，你的市場工作在這個漏斗裡面做的深淺，就代表了你的成熟度。
第一階段是品牌市場
，就是我們講的brand marketing，或者MarComm，或者PR這些東西，我覺得百分百的企業都在做這個事情。
第二階段是線索開發
，我覺得90%企業都在做這個事情，還有一些特別傳統的工業企業，連這個可能都還沒有做，這個時候可能關注的是留資，然後開始做獲客了，關心的是獲客成本，但是明顯對質量不負責，所以銷售也不那麼買賬，和SLG模式有些吻合，SLG模式下很多企業也在做這個，銷售覺得你只不過在花錢，沒有產生被我認可的和成交相關的效果。
第三階段是需求挖掘
，這是一個分水嶺，我覺得現在咱們這個行業可能只有30%的企業在做這件事情，就是去獲取銷售認可的MQL甚至是商機，如果需要突破的話，大部分企業還需要從第二階段突破到第三階段。
那這個時候就會關注到，市場怎麼樣去跟銷售做配合，怎樣去做精益化的運營，做潛客運營，以及把流程打通，這個時候就會帶來一些挑戰，對人、技術、工具，以及對內部協作的挑戰。
第四階段是收入市場
，我覺得revenue marketing在國內基本上還沒有企業做到，這對於市場部內部的協同要求非常之高，也就是說市場部要能夠看透整個營銷後鏈路的資料和問題，要能夠知道市場部供給的MQL，離開市場部到了銷售甚至到了售後這個環節之後，是怎麼被處理的，怎麼被跟進的，有沒有可能再進一步的最佳化，我市場部還能做什麼，能不能再去提供支撐，這個對於內部協作的要求到了更深的層次，我覺得這是比較大的難點，這個階段沒有那麼急，但是第三個階段是一個關鍵的分水嶺。
MLG的實踐藍圖
這是我們MLG一個實踐的藍圖，中間是流程，上下是它需要的一些支撐。中間的流程分為三大塊，第一塊是整個數字化獲客管理，獲客的手段有很多，如果用Excel管的話，沒有辦法進入到下一階段，所以其實它是一個數字化管理的問題。
我們並不是說MLG突然產生了很多以前沒有的獲客手段，獲客手段從來都在那裡，但是你是有效的管理還是粗放的管理，還是說有很大的漏洞，做一堆事情要漏掉一堆事情，其實把它管理起來是最重要的，管理起來之後會進入到第二階段。
第二階段是線索管理和整個精細化的運營，其中最重要的是建立我們市場部統一的線索池，如果企業銷售部比較強的話，可能銷售部門有一個銷售運營的職能，也許有些銷售部建立了銷售部的線索池，銷售部自己建立了公海池，然後分配、回收，也就是銷售自己把線索池管起來，如果有還算不錯的，但也還是比較滯後的。
我們要在市場部建立集中的線索池，把線索全部放在一起，接下來就是有質量的評估，以及培育的SOP。
到了第三階段就是市場和銷售協同，我覺得可能也是MLG裡面最關鍵的，沒有協同，你的產出沒有承接，線索會漏掉一大半。當然這整個流程並不是1-2-3，而是1-3-2，先做數字化獲客管理，再做市場和銷售協同，然後再來做線索管理與培育，線索管理與培育是更為精細化的。
在這個過程中，會碰到一個能力的挑戰，我覺得能力挑戰其實是最難的，很多企業沒有辦法特別快的進入這個狀態，會遇到一些阻礙，包括內容生產能力、資料分析能力、SOP運營思維、敏捷迭代的思維，以及對工具的掌握等等。我覺得在今天可能對於傳統的市場工作來講，這些都是新的挑戰。
接下來我針對這個藍圖，分成三部分（獲客管理、線索管理、市場銷售協同）來具體解釋一下。
獲客管理
今天的獲客手段越來越多，我也確實看到很多B2B客戶在抖音和B站做營銷，效果也挺好的，甚至是流量窪地，我覺得大家不用特別怵這個事情，可以去嘗試，但是當你看到這麼多眼花繚亂的獲客場景，不要覺得亂成一團，它們依然沒有跳出過三大核心框架（數字化推廣、活動營銷、內容營銷），永遠都是在這三個大的框架裡面，只不過會有一些新的方式出現，但當你把新的方式放到這個框架裡邊，你就不會感到亂了。
最終需要從這些方式裡面去做留資，透過我們傳統表單的方式，或者加企微的方式來做留資，比較複雜的可能是內容營銷，又分成公域和私域，但是如果有了這樣一個圖在心裡面，結構會更清晰。
在所有的獲客方式裡面，我覺得下面這些可能是見效特別快的，其他的比如說投百度、做活動，只要把一些數字化的工具用起來就好了。
內容營銷我覺得在國內正在崛起，特別在B2B行業，非常的明顯，這個崛起我覺得跟大環境是有關係的，它有幾個特點：移動化、多樣性和實時性。
移動化。
除了我們的潛在客戶透過百度搜索的行為主要集中在PC端，其他的如果想要透過內容去觸達到潛在客戶的話，千萬都要考慮到移動端的場景，因為基本上在PC端場景接觸到你的內容是很少的，所以他們的注意力都在移動端，因此，你可能要把所有以前在企業內部投入的所有的內容，在移動端重新做一遍。
多樣性。
以前我們的內容形式比較單一，可能就是做一個白皮書、行業解讀什麼的，那現在會比較多，比如產品展示、DEMO、客戶案例、活動回放等等，現在每做一次活動，每做一次直播，相當於帶來了一個新的內容。
實時性。
實時性是相較於傳統的內容，以前的傳統內容主戰場在官網，官網一年可能只更新一兩次，但是現在內容營銷的特點是每週都可以更新，或者說每週都需要更新，就像我們公眾號推文一樣，每週推一次，現在內容營銷要做到非常快的變化。
這是我認為在過去一兩年國內最大的一個變化，那麼工具能做到的就是去技術化，當你有影片、檔案、文章等等內容，你一鍵上傳，剩下的都交給MarTech工具去完成，裡面還嵌入了call-to-action、留資功能等，這些所有東西你都不用操心了。
以前你可能要請內部的IT團隊，或者外部供應商來幫你建站、建內容，現在都不需要，我覺得這是一個很大的根本性變化。
線索管理
B2C的私域經歷了五年左右的發展，我覺得已經越來越越成熟了。
那B2 B的私域是什麼？
我覺得用大白話來講，其實就是市場線索中心，以前是沒有私域的，或者說就像以前私域可能在銷售部，銷售部把線索池子搭建起來，它也算是一個私域，哪怕你用100個Excel管線索，如果有個地方集中把它沉澱下來了，還有人管理，那就是私域，但其實很多銷售部門做的並不好，漏斗漏到那裡是一次性的，沒有沉澱下來。
所以我們市場部應該要去建立私域，也就是潛客運營的私域，或者叫線索池，我們需要把線索從公域沉澱下來，不管它是一個魚塘還是一口水井，有了這個池子以後，後面你才有很多可以發力的一個地方。
以上很多工作是技術可以做的，比如說做資料的採集、自動的合併等等，然後形成客戶的畫像，可以看到一個人是誰，來自哪裡，長什麼樣，有什麼價值，產生什麼樣的行為等等。
潛客運營三段論
有了這個私域之後，就需要做潛客運營，我們把它分成三段論。一個潛客進入到私域它是有三個生命週期的，並不說非得要把它培育很久，可以把它分成三個時間週期。
第一個是黃金48小時。
48小時是一個公允值，可能每個企業不同，跟產品形態有關，有的可能比較短只有兩到三小時，有的比較長，可能需要3-5天。
很多的線索本來興趣度、匹配度很高或者實時性很強，所以第一階段做的不是培育和需求挖掘，而是快速的辨別，所以需要非常強的辨別能力和及時性。有一個統計值，大概有40%MQL是從這個階段拿出來的，也就說48小時內，進來的線索已經能產生40%的MQL了。
我們有一個客戶，是做出海解決方案的，他跟我們合作之後做了兩件事情，他不光用了我們的解決方案，還用了紛享銷客CRM，然後把資料全部打通了。有一次我們做了一個老客的活動，他親口跟我講，原來一個合格的線索，從市場部獲得到給到銷售，大概要花一天半的時間，中間有很多事情要處理，比如從Excel傳到銷售，銷售內部再處理分配等等，後來打通之後，他說大概縮短到20幾分鐘，就透過這樣一件事情，他們的轉化率提高了45%。
這個可能是三段論第一段最關鍵的，快速識別並且自動化的線索流轉，因此你要有個中心化的線索池，需要SDR輔助去辨別，要有自動化的線索流轉能力，這個就是一個紅利，做到這一點你的轉化率就提高了。
第二個是需求挖掘期。
也就是說有一些線索並不是說已經立項，在決定要選擇你這個供應商來競標了，可能還沒到這個階段，但是他的需求也是明確的，只是有點吃不准你這個供應商跟我的需求是否匹配，這個時候你在兩週之內要密集地跟他做觸達，基本上就是你用最專業的內容跟他做觸達，你要讓他明白你要的就是我能給的，我給的就是你要的，坦白來講就是這麼一個道理。
這個時候我們需要做自動化的營銷，因為你可能沒有足夠的人力，也不太適合讓銷售去做這個事情，銷售做這個事情成本太高效率太低，所以你要用自動化營銷做內容，但是一定要加上SDR，這個大概也能產生30%的MQL。
最後一個，保持與啟用。
長期部分的線索他現在是沒有采購需求的，但他是你的目標客戶。他可能下半年、明年或者兩年之後才會下單，那你應該怎麼對待他呢？這個時候你必須要靠一些技術手段，因為我們並不想用低效的方式去經營這些長尾的線索池，所以我們用自動化營銷+線索自動化評分機制+SDR的方式來共同完成這個階段，大概30%的MQL會從這個階段產生。
這裡我想特別提一下，基本上大部分B2B企業30%MQL全是浪費的，不妨想一下，你們公司一年大概會獲取多少個線索，其中轉化了多少個客戶，一般來說轉化率只有百分之幾甚至零點幾，剩下的都成了長尾線索。
所以你需要一個滾動的機制，並不是說立即轉化，而是要保持一個活躍，維持他對我們的印象，當他有一些明顯動作的時候，再把它啟用。如果你把這些線索全部加在一起，日積月累的量是非常大的，大概有30%。
這是一個線索運營的SOP，綠線是三段論的第一段，藍線是第二段，紅線是第三段，我就不詳細的展開了，中間包括一些SOP，大部分都可以自動化。特別講一下SDR這個環節，也是現在比較熱的話題。
SDR是一個新的崗位，這個新的崗位是潛客運營，SDR在傳統的市場和傳統的銷售工作中間，起到一個線索的管理、經營和銜接的作用。
SDR的靈魂三問
我跟很多同行交流下來，關於SDR的靈魂三問是大家最關心的。
第一問，SDR團隊是設定在市場部還是銷售部？
SDR團隊我會建議最開始一定先設定在市場部，原因是SDR所有需要得到支撐的東西，基本上都是市場部能給的，而不是銷售部能給的，SDR需要支撐的是內容物料，因為SDR的工作中需要做一些內容的觸達，同時，SDR需要資料，需要看清楚線索是從哪裡來的，畫像是什麼樣的，接下來應該怎麼處理，當然還有一些其他的原因，包括SDR的工作模式也更像市場團隊的工作模式，從但長期來講，如果一個企業跑得順了，不一定非得僵化在市場部，但是最開始一定強烈建議是在市場部。
第二問，SDR的KPI和激勵機制是什麼？
SDR的KPI機制可以由強到弱，強的話跟成交掛鉤，弱一點的話可能跟MQL的數量或者質量掛鉤，再弱一點的話可以根據他的表現來掛鉤，這個由強到弱可以由各公司根據內部激勵文化來決定。
第三問，SDR的能力畫像是什麼樣的？
能力方面，其實對SDR的要求不多，對於行業經驗，以及自身工作經歷的要求不高，但是對他的素質可能有些要求，通常來講對於資料處理的敏感性，對運營的接受程度是比較關鍵的，另外對所處的行業要比較感興趣，不需要去市場上挖一些特別有行業經驗的人，可以從工作時間不久年輕群體裡面去挑選。
如何做好市場和銷售協同？
市場銷售協同為什麼是MLG裡面特別重要的一環呢？
市場和銷售協同不力，是老生常談的一個問題。
這個漫畫描述的是市場把線索給到銷售接，銷售卻接不住，就好像有一堵無形的牆擋在那裡，其實是協作不好的問題，根本原因是營銷漏斗出了問題。營銷漏斗通常來講分為上中下三端，市場部把上段管好，管到留資，然後銷售把下段管好，但是銷售只想從商機開始管，商機之前他就不願意，他覺得你最好來一個線索就是商機，最好是下個月就要採購了，然後他就能直接去談解決方案、談價格了，所以中間這一段很多時候是沒人管的，因此就會帶來一個斷層。
那麼在MLG的理念裡面，這個沒人管的部分需要市場部把它撿起來，這個是有道理的，銷售可能不太適合做這個事情，或者銷售去做這個事情效率就會太低了。
那怎麼做呢？
如果把生命週期劃分一下，從認知到MQL這一段，肯定是市場部主要負責，從SQL直到成交，肯定是銷售負責。但是比較tricky的是從MQL到商機這一段，雖然是銷售主負責，但是市場不要丟，市場要作為一個輔助角色。
所以我們有兩個原則，一個原則是每一個線索都有兩個負責人，一個是市場部的負責人，一個是銷售部的負責人，市場部的負責人是SDR，當然有些線索的週期很短，在市場部辨別之後就直接給銷售了，但責任人還是可以指定一個SDR。另一個原則是，什麼時候做主負責人切換要非常清晰。
另外，關於MQL的定義可能是關鍵，我一直提醒很多企業，你把市場部的負責人拉過來，把銷售部的負責人拉過來，兩個人坐在一起，花一個小時在紙上寫什麼叫MQL，然後兩個人一起討論，一起完成MQL的定義，如果只是單方面市場部的定義，沒有用，當兩個老大都認定了就好辦了。
那麼會建議用BANT這個模型來定義MQL，BANT是銷售管理裡面非常成熟的一個商機或者線索成熟度判斷模型，從預算、許可權、需求和時間四個維度去判斷線索是否是MQL，有了這麼一個定義之後，從流程協作來講，就有了一個很好的基礎。其中，有三個最重要的環節。
第一個叫客戶查重。
客戶查重的意思是我們市場部的新線索會有一定比例不是真正的新線索，而是老客戶，可能是銷售在跟的商機本身就有興趣參加你的活動、搜你官網的東西，所以如果你沒有辦法辨別出這是一個真正的新線索，還是目前銷售正在跟的商機，這會讓銷售感到困擾和嫌棄，如果能夠跟CRM的資料打通，這個事情是能做的，這樣你給到銷售的資訊會更準確。
第二個是線索分配。
線索分配當下我也看到兩種情況，一種是把分配的動作放在市場部自動執行，SDR會按照不同行業區域直接就分給某個銷售，另一種還是原來的方式自動把線索同步出去，如果能跟CM打通的話，很多成熟的CRM系統都有線索分配功能，市場部把MQL直接傳到這個CRM系統上，這樣的話在銷售部門也能分配。
我還看到有些企業就比較傳統，所有線索必須給到銷售老大，銷售老大透過人工的方式來分，可能有些企業有這個管理的需求，但相對來效率還是比較低的，其實可以完全把流程和資料打通。
最後一個是線索回傳。
這個可能難度會大一點，需要讓銷售部或者銷售運營去負責。我們公司是這麼做的，48小時這個線索沒有跟進的話，直接就回收掉了，這個銷售的業績也會受影響，因為他跟進不利，所以這些東西可能也是市場部本身就很關心的，市場部最痛恨的就是辛辛苦苦開發培育的線索，銷售不珍惜，這個環節更強調的是怎麼跟公司內部管理層達成一致。
如果這個東西都做好了，並且CRM的資料也打通了，就能夠實現全鏈路、全渠道的資料追蹤，其實就是老闆或者市場部最想看的一張月報或者是季度報表，我到底在哪些地方花了錢，我的留資量是多少，到MQL的轉化率是多少，以及最後成交的轉化率是多少。
我第一個看到做到這個效果的企業，其實是一個世界五百強的傳統工業企業，他們是global，已經做的很好了，然後複製到中國，有這個KPI叫ROMI（return on marketing investment，營銷投資回報），市場部每花的一筆錢能夠一直追蹤，追蹤到最後到底為成交帶來了多少好處，那個客戶有天跟我說，他就不怕老闆讓他砍市場部預算，他可以把這個表拿出來，要砍哪塊讓老闆自己選，老闆沒法砍，或者說該砍的市場部自己已經砍掉了。
這個是我覺得是MLG做到極致的，以及跟銷售協同做完之後達成一個終極目標。
作者 | 王琤 Convertlab聯合創始人
