績效管理關乎企業成敗——上下同欲者勝

企業有了戰略，定了目標，還要上下同欲。大的工程局，動輒幾萬人，中小型民營企業，千人以上規模大有存在。如果步調不一致，想一想會造成多大的浪費與內耗。

回顧一下我們現在的績效管理工作是不是這個樣子的：

定不定指標的，跟我沒關係，你還能說不同意！

又是考核，員工聽著頭都疼，不搞吧肯定不行，搞吧，已經反覆幾輪了效果都不理想，“建的時候轟轟烈烈、考的時候拖拖拉拉、用的時候你好我好”，人力資源和員工都疲了

考核=扣工資，上上下下都牴觸

眉毛鬍子一把抓，越考越複雜，越考投入的人力物力財力越大，產出卻沒有起色

年底打打分，好向上級、向老闆交差

考核結果要到發工資的時候才知道，從來沒有過績效面談

考核結果下來我們的員工都很優秀，我們分不出2。7。1來怎麼辦？

考核不是不兌現，看看指標下面完成都很好，一彙總公司是虧損的，怎麼兌現？不兌現現在還說公司不講信用

我們人力資源部怎麼組織考核，考核得罪人的

績效管理，關鍵是把獎金分清楚，獎金分好了就沒有問題了，其他都是次要的···

考核就是KPI、動輒就是MBO，無盡繁瑣的各類資料，說不清的標準，計劃無限的細化……

尷尬現狀導致各級人員績效工作陷入無限“痛苦”當中。

那麼，績效管理有哪些方法？

總體來說，無論學術界還是企業界，績效管理的方法主要有：

績效管理的方法

：排序法、成對比較法、硬性分配法；

主觀考核方法

：行為對照法、等級鑑定法、關鍵事件法

客觀考核方法

：目標管理法、關鍵業績指標法、平衡計分卡法

每個方法都有它的優點，不能簡單地認為一種方法必然優於另一種方法。績效管理體系設計應該根據企業的實際情況出發，選擇合適的考核方法。從對業績結果控制和管理的效果而言，綜合考核方法應用較為廣泛。結合行業裡的成功經驗，建築企業人力資源主管在制定自身考核管理方案中，不要糾結於哪種方法，重要的是要融匯貫通。

綜合考核方法

我認為一定要遵循工程建築企業“組織-績效-薪酬一體化設計”的核心思路。戰略和組織設計是績效體系設計的前提（在此不再贅述）。績效體系就是在組織架構合理設計的基礎上，以戰略目標為導向，梯次展開。

那麼如何構建建築企業績效管理體系？

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標杆企業通常的做法是將組織績效與崗位績效合理劃分並有機統一。從兩個維度按照年度、季度或月度的週期依次進行績效體系設計。

組織績效通常包括機關總部、子分公司，以及專案部、各相關部門等，即以特定團隊形式存在的機構；崗位績效，包括機關、及子分公司、專案部所有員工。

目標分解

從公司的戰略出發，時間上由遠及近，先確定年度目標，進而設定季度/月度目標。

透過績效管理實現目標的層層分解、壓力的層層傳遞。這裡需要注意的是，績效管理指標體系分解不是人力資源部來定指標，而是由分管領導與下屬部門一起確定。很多企業一股腦扔給人力資源部，結果指標搞得五花八門不切實際。

以時間維度來說，

該集團意圖打造中國一流的多元化工程建設企業為願景目標，為此，在財務層面，要求獲得更多的利潤，我們可以分別從利潤、收入、週轉、費用角度去解釋。

以某集團案例結合戰略地圖看：

要擴大業務領域、提高滿意度、提升品牌形象；為此在內部運營層面，包括要推動業務結構調整、加強市場管理等。針對每一部分進行關鍵主題解釋，我們可以詳細設定出每個環節應完成的各項具體目標。公司層面指標確定後，進一步明確各項指標的主要負責部門。需要注意的是，企業裡大量的指標並非一個部門能夠完成的，這就需要依據各部門與指標之間的相關性，進行合理分配。比如，工程結算率，如果僅僅考核成本管理部門，那麼我相信在這個企業裡邊，肯定做不好結算。但反過來，我們根據結算工作與不同部門間的相關性，比如合理的將其分配到成本、工程、質量、專案、以部之間，透過考核權重的不同引導這些關鍵部門關注結算工作。使結算在公司內部形成一條完整的業務鏈條，而非全部拋給一個部門，結果就是這個部門挑了一個又不是靠他自己就能完全掌控的工作，他又不能指揮同級部門，結果可想而知。當然，也有的企業會說，我透過部門間的滿意度來約束相關部門的工作。這種方案是不是合適呢？我的觀點是不合適。滿意度是一個綜合概念，是雜七雜八事情的彙總，結算是工程企業的一大關鍵任務，把一個涉及到企業生命的關鍵要素放到一個模稜兩可的滿意度維度下進行考核，顯然不合理。

在客戶層面，

同樣，有些工作並不是一個崗位就能全部掌握的，還需要合理的進行指標分配。考核指標確定後，則需要針對每項指標，量化考核標準。在績效指標體系設計過程中，還需要對公司年度計劃中的重點工作目標也進行相應分解。比如以人資部重點工作，年度要求按計劃完成薪酬分配製度的改革，那麼在一季度按集團公司統一部署完成薪酬制度改革的啟動、調研及準備工作；在二季度按集團公司指導意見制定薪酬改革方案並按進度要求完成薪酬體系的改革。依次把各項關鍵工作明確出來，確保每項關鍵工作有目標、有計劃、有措施、有路徑、有節點、有方法。同樣，對於重點工作目標，也需要設計相應的評價標準。

部門指標確定後，參照公司指標分解方法，分解到部門內部各崗位。

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績效過程管理一般包括

過程管理

四大部分。

在

績效記錄、激勵、績效反饋和績效輔導

過程中，一要及時做好相應記錄，以作為後期考核評估依據。沒有記錄，考核靠感覺！反饋無說服力！改進無法進行！二是及時給與充分的激勵。事實證明，員工工作的積極性隨著時間的推移，會受各種因素的影響，績效表現會出現下滑，這個時候給與持續性的，建設性的激勵，或基於員工工作狀況進行正面的輔導，將大大提高員工的績效表現。

績效實施

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實施績效考核時應有詳細的工作計劃為基礎。比如——召開考核動員大會、針對指標分設不同考評群體等。在考核頻率上，根據不同崗位生產管理特點，要合理控制考核頻率，比如總經理可以一年考核一次，當然也可以設定任期考核；而對於一般員工，則比較適合年度和月度或季度相結合的方式。當然根據被考核內容的不同還可以進行靈活設定。原則就是績效工作成果不高於績效工作成本為宜。在績效評價過程中，對於部門間滿意度評價，我建議以業務強相關性或輸入輸出順序，對提供服務和支援的部門給予滿意度評價。而非每個部門不分你我都參與評價。

績效考核

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績效考核反饋的目的不是簡單的讓員工接受你的評價結果，而是分析產生問題或目標未能達成的原因，找到改進的空間。優秀企業與一般水平的建築企業，績效管理工作的差距在這裡就體現出來了，豐田“五個為什麼”則值得每個管理者在績效工作中加以運用。經過連續五次不停地問“為什麼”，才找到問題的真正原因和解決的方法，如果沒有以追根究底的精神來發掘問題，只能是得過且過，但真正的問題還是沒有解決。而在我們實際的績效管理工作中，尤其是建築企業當中，往往是讓員工知道績效結果後，就沒有其他了。恰恰是因為那些建築企業能在績效改進上，不斷的尋找存在的問題和改進空間，才使得公司績效能夠持續保持上升。而這一點據我瞭解中建三局、八局、中鐵四局、十一局就做的非常好。

績效反饋

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無論採用哪種方式，最終都要對員工績效考核結果進行分值上的統計，以量化績效表現。從實操來看，要合理確定員工業績、能力、態度在其年度考核評價中的權重，當然也可以分別進行計算。我的建議是有一個綜合分值，這樣便於統一衡量員工的表現，也有利於促使員工均衡的發展。考核沒有區分度，那就是為劣幣驅逐良幣創造條件。建築行業是競爭非常激烈的行業，外部的競爭壓力必須在內部有合理的傳導，這就需要推進強制分佈，以使有效的資源能夠集中起來。也以此確保全員在對打造核心競爭力和追求高績效的認識逐漸深刻，一句話就是要有效區分出公司裡的功臣。

量化結果

。

總體來說，績效考核結果運用的設計主要考慮三大方面

能力的提高、培訓體系建設；

一是

崗位的異動；

二是

績效獎金與薪酬的調整。當然這些應用，都是綜合性的，除了以上這些方式，還可以結合員工考核排序，進行員工福利的相關安排。

績效管理並非一件容易做的事，但又不得不做。除上述做法外，結合筆者從業諮詢經歷，

三是

強調考核體系的實效和可操作性，以易於執行為設計思路；

不追求面面俱到、盡善盡美，以啟動考核實施為目的，在實際過程中逐步完善；

不以獎懲為考核唯一目的，強調對員工的績效改進和提升；

績效管理應注重過程而不僅僅是結果、應注重將來的發展需求而不是當前的業績現狀，應注重上下級的溝通；

績效管理應將企業、管理者、員工的訴求統一：上下同欲者勝。

本文系

【慧樸精益建造】

公眾號原創，作者盧小濤，來自慧樸企業管理諮詢（上海）有限公司，如需轉載請與【

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