如何理解網際網路時代的解構與重組？

圖片來源：視覺中國

文｜柳胖胖

為什麼蘋果在PC時代先贏後輸？為什麼小米是被倒逼得先做線上再做線下？為什麼自媒體人還要出實體書？本文為你詳解網際網路時代的解構與重組。

在我之前的文章《頭條low嗎？》裡，我提到了一個鋼鐵行業內部顛覆的例子：

60年代美國的小型鋼鐵廠用更低的成本結構進軍了最low的鋼筋市場，看不上這塊業務市場規模和利潤的大型鋼鐵廠紛紛選擇退出。但在隨後的幾十年裡，除了鋼筋市場之外，角鋼、結構鋼和片鋼這些規模更大和利潤更好的市場也被拼命追求薄利的小型鋼鐵廠用更低的成本結構漸次吞食，曾經輝煌的傳統大型鋼鐵廠被逼到了生死存亡的懸崖邊上。

如圖1，

當

延續性創新（靠左邊的斜線）隨著時間的發展而不斷變好，漸漸超過了主流客戶需求的時候，顛覆式創新（靠右邊的斜線）就註定是要發生的。

圖1

在鋼鐵行業的客戶需求被“過度滿足”之後，大型鋼鐵廠那種統一的綜合式地為所有鋼鐵品類進行優質的加工製造的生產模具和原材料就已經開始“不划算”了，所以小型鋼鐵廠的做法是在關鍵供應鏈節點上，採用了只加工製造鋼筋的更小的生產模具，同時配合電弧爐熔鍊化學成分提取的邊角廢料來做出剛剛好滿足客戶需求的鋼筋，所以成本才能降低20%。

這種在行業裡把關鍵供應鏈節點進行解構和重組，並誕生出新的商業模式和成功企業的故事，在美國80年代的個人電腦行業又重演了一次。

圖2，供應鏈關鍵節點的解構與重組，典型案例

圖2是非常經典的1978年-1990年期間，美國個人電腦產業裡各個公司在不同的供應鏈節點和維度上分進合擊，競相爭雄的產業圖譜。

1978年，蘋果公司推出了第一臺個人電腦（PC），此時由於眾多條件遠未成熟，客戶們雖然驚豔於喬布斯的天才設計但是各方面的使用體驗確實也還有很大的提高空間，蘋果公司當時的選擇就是整合產業上的所有關鍵供應鏈節點，大包大攬，從產品設計、裝配、作業系統和應用軟體等環節全都自己搞定，以此儘量保證足夠順暢的客戶體驗。

但就算如此，此時的整個PC行業還都處於圖1的左下側部分，客戶的主流需求尚未被很好滿足的階段。

但是到了1990年，經過十多年的發展，那個時候的PC行業已經到了一個客戶需求被“過分滿足”的時期，也就是圖1右上側的部分。此時，原本的蘋果電腦顯得笨重且過於昂貴，而專注於“鋼筋市場的小型鋼鐵廠們”開始出現並漸漸做大。

在行業的7大核心供應鏈節點上，都出現了一到多家的巨頭分別把持，這些公司的產品在每一個維度上都要比整合式的蘋果更創新、更靈活、也更具價效比，它們就是圖1裡靠右側的那條顛覆式創新的斜線，共同瓜分但同時也壯大了當年由蘋果開拓出來的全新的PC市場。

其實到了2000年左右PC在中國國內開始普及起來的時候，我們也已經知道了，蘋果在這塊業務上早已基本被淘汰，留下的只是一些行業傳說。

PC行業裡最賺錢的公司是專攻作業系統和後來插足系統內應用軟體的微軟，專攻核心元件的英特爾，以及專攻產品設計（整體組裝）和渠道分銷（電話和產品目錄冊）的戴爾。

因此，行業內的公司們在不同的供應鏈節點上的解構和重組，導致核心價值不停地遷移，一直是商業生態迴圈迭代向前發展的動力

。而國內網際網路行業，其實同樣的事情也在不斷髮生。

比如還是2000年左右的時候，出現了報紙雜誌VS入口網站的例子。紙媒的內容和渠道是分開的，有專門的人負責編輯，有專門的人負責發行（報刊亭等），有時候渠道的話語權甚至大過內容；而入口網站內容即渠道，所見即所得，渠道直接沒了，被從供應鏈關鍵環節上剔除了，門戶的內容也因此免費，紙媒們逐步退出歷史舞臺。

但是，在品牌、內容、渠道和廣告這些大的供應鏈節點的內部，還可以被拆成更細小的節點，這些細小節點之間也還可以相互跨界重組。

比如每期的一本雜誌和一份報紙，都是結合了多篇文章內容，這是一種整合方式，但讀者從到尾每篇都看完的人有多少？大部分人可能看個頭版新聞，男的看下體育女的看下時尚，也就差不多了。

所以單在內容這個節點的整合上，紙媒也被門戶打散了，門戶又再按照垂直主題（汽車&財經）和活動事件（奧運）等再把內容做了重組。

其實後來的UGC和自媒體興起這件事，又把內容和渠道兩個大節點裡的小節點給解構和重組了。內容生產是不是一定要門戶編輯自己做，網友貢獻的內容可不可以？

入口網站有了流量，本身就成了渠道，那麼內容就可以交給使用者來生產。網際網路早期很多有名的論壇，也大都脫始於入口網站，包括後來的部落格和微博，本質上也是如此。

部落格和自媒體這件事出現的兩三年後，也發生了個很有意思的事。本來大家的文章都是線上發表，而且內容讀者們也都看過了，但是頭部媒體卻反過來又要出實體書，又走上了線下渠道的分發，why？

是品牌上打造強IP的訴求？是優質內容值得再做一次這樣的整合？還是單純出本書賺點錢，作者也好送人長長臉？

大家可以自己想一下，在留言區回覆我。

以上，其實是在一個很小的產業範圍內，隨著技術的衍進和使用者需求的變化，

渠道和內容上（主要是）的供應鏈節點被不斷地解構和重組的例子。

到了移動網際網路時代，今年年初火過一陣子然後被端掉的直播答題，其實是個非常好的把產品的拉新和產品本身結合在一起的小案例。

影片直播類產品可以把它作為常規的產品和運營方式，其它產品可以增加這個環節以增加拉新效率。

因為原本一個App的產品開發和拉新宣傳，這兩個節點之間是分開的。而在移動網際網路時代的中後期，App Store和安卓應用商店作為拉新渠道的價效比已經很不經濟了。

但是，移動支付和社交關係的底層生態卻開始成熟了，所以為什麼不能像衝頂大會、拼多多和趣頭條一樣，把錢直接發到我想拉過來的新使用者手上？

當年的今日頭條App，其實是把內容這個關鍵供應鏈節點裡的“內容生產”和“內容推薦”從主編和使用者手上交給了機器整合在一起來做。本來門戶雖然砍掉了傳統渠道，但是內容的生產和內容的推薦還是透過編輯。

但是因為技術的進步和使用者需求的變化，現在的頭條和同類新聞App上其實是可以做到把內容的生產和推薦整合到同一個維度上，然後讓機器來服務使用者。因此編輯被工程師取代，頭條用演算法來調教機器的內容生產（抓取）和推薦分發。

這裡有一個關鍵點的前提是，請大家再看一次圖1，虛線處的使用者需求短時間內很少變化，但長時間內不會毫無變化。

在PC網際網路發展了10多年後的2011年及之後，低價智慧手機開始普及，2G漸漸升級成了4G，網際網路使用者開始倍增，有一個說法是2億的PC使用者10億的手機使用者，而且手機使用者更高頻更碎片也花更多時長。

使用者來源是人口基數更大地域分佈更廣的三四五線城市，也就是我們這幾年熱烈討論的下沉，因此

網際網路使用者的需求也從“解決問題型”的產品（搜尋、即時通訊IM、購物）演變成了“打發時間型”的產品（影片、遊戲、輕社交）。

透過金幣激勵刺激拉新和促活的產品機制裡還有個很有意思的地方，那就是產品的使用和產品的登入天然被重組在了一天。

頭條的賬號登入率之前被大部分人詬病過，頭條的內容+推薦體系，好是好，但問題是大家看了就走，沒人願意登入，所以微頭條和千人百萬粉這樣的強調關注體系沒法有效地搭建起來。

我之前的文章《決戰資訊流》裡提到過我在某天早起聽微博財報電話會議的一段記錄，CEO王高飛當時說到：

“純資訊流產品的問題在於沒有以內容生產者為中心的社交關係，使用者無法有效留存。而中國的手機使用者普遍會在12個月左右換一次手機，純資訊流產品多半需要重新獲取一遍使用者。”

這個話其實是說給當年的頭條聽的，但是在趣頭條這個問題貌似不存在，在現有日活2130萬的情況下，趣頭條的賬號登入率在95%以上，且單個使用者時長達到了56分鐘。雖然使用者和收入（2018Q3達到了9。77億）方面。

趣頭條的模式永續性還有待觀察，但它確實不小心解決了頭條長期想解決卻解決不掉的問題，使用者就算換機但只要不換手機號，理論上就還能被趣頭條召回。

在價值供應鏈節點上的解構和重組的例子，實在很多，有時候因為節點太過細小，大家一開始都沒注意，

但新的節點重組時候爆發的能量往往是巨大的。

比如小米早年做手機的方式。在人們已經習慣從網上買手機（比如從京東上買三星的手機）這個前提之後（很重要），小米在2011年開始自己做手機，並且又自己在網上賣手機。

把之前分散開的手機生產和手機售賣都整合到了一起自己做，但核心的晶片和作業系統都不是自己的，這就有點像圖2裡的戴爾模式。

和門戶類似的是，小米把傳統手機的售賣渠道費用砍掉，讓利給了消費者。結合智慧手機時代本身的換機紅利，這構成了小米成立前三年的騰飛，當然這後來被醒悟過來的華為等廠商自開榮耀子品牌給學走了。

但正如前面提到的微博CEO王高飛所說的，手機其實是個每12-18個月就要“重新打一次”的戰場。小米的看家本領被學會後，在面臨投資人要增速的情況下，線下渠道不夠強的短板開始顯現了。

因為和前面提到的三四五線網民更多要打發時間而不是解決問題的產品類似，這些低線城市的智慧手機潛在客戶對網購手機的接受度和在網上有過購物經歷的一二線城市人群大不相同。

這些人可能從來就沒在網上買過東西，更別提買手機這樣稍微貴一點的物件了，所以還怎麼可能直接去小米商城上買小米手機？因此，在原有的線上渠道完全無法覆蓋這些人的情況下，小米被倒逼在自己的核心核心供應鏈節點上增加了線下經銷門店這個環節。

如果小米不做線下，類似京東不做物流，公司還可以照樣開展業務，但是使用者體驗不會很好，如果對手的策略沒問題，那麼輸是遲早的。

對三四線智慧手機潛在使用者和購買3C家電的使用者來說，純線上的小米和沒物流的京東都處在圖1的左半側：尚未滿足主流客戶的平均需求。

本質上線上下環境裡，可以完成和滿足很多線上環節無法完成和滿足的關鍵供應鏈節點，所以像一條二更這樣的公號起家的內容電商也都開始越來越多地挺進線下。

標品類的商品，被電商渠道的影響是最強烈的，不管是3C家電這樣的大件，還是服裝日用品這樣的中小件。

體驗類的服務很難被純線上電商替代，尤其是強化嗅覺的、極致視聽體驗的、和強氛圍類的服務很難在現有技術環境和使用者需求水平下被線上所替代。

當年網際網路營銷做得很溜的雕爺創立的阿芙精油，據說在天貓等平臺賣得很不錯，而且精油是個標品，網上展示和發貨都很方便，但阿芙為什麼仍然在大型購物中心開了很多門店，而且位置都是挑購物中心裡還比較不錯的地方？就是因為精油是個很強調氣味的產品，而光是在網站上看一下描述一下，遠遠無法讓使用者獲得直觀的感受進而產生購買的衝動。

極致視聽最好的例子就是類似迪士尼這樣最大的電影公司，已經越來越不願意拍中小成本的劇情片了，因為這樣的片子，線下售賣沒優勢，觀眾完全可以在家裡躺著看，而去影院的話肯定看的是有極致視聽效果的如復仇者聯盟這樣的大片。

反而是Netflix這樣的線上渠道，原來是給賣CD和電影導流的渠道，後來開始自制電影后，就選擇拍了很多中小成本的劇情文藝片，因為這樣的電影在家看和在電影院看，完全沒區別，所以觀眾更願意選擇在Netflix的網站上看。

強氛圍的線下服務很多很多，因為人其實說到底就是一個感性動物，很容易被線下氛圍所帶動。比如噹噹、亞馬遜和京東一起讓線下書店裡除了新華書店外都幾乎快要絕跡了，但是在圖書館和書吧類咖啡館裡看書的人依然絡繹不絕，我覺得更多的原因就是因為這個看書的氛圍。一個人在家複習看書的效率很可能確實沒有你在圖書館看書高，周圍人對你的專注度會有一個氛圍上的強化影響。

更多精彩內容，關注鈦媒體微訊號（ID：taimeiti），或者下載鈦媒體App