服裝業開啟“庫存消滅戰”，爆款的前生最多隻生產200件？揭秘快返工廠

11月30日，快手和抖音20時的黃金直播檔，服裝頭部主播們正賣力吆喝，“五四三二一，上鍊接”，並承諾“48小時內發貨”。“剁手族”們一陣猛如虎地下單後，主播請助理“再上一波庫存”，還強調“庫存都是從專櫃調貨……”

但在直播專業操盤手眼裡，這大多是話術。真相卻是——壓根沒有庫存，也不存在專櫃調貨。消費者下單那刻，服裝十之八九尚未生產。

但，“48小時內發貨”卻千真萬確。

這是主播與合作工廠間的默契。

約10小時後，美國“黑五”購物狂歡正進行。在國際b2c快時尚電商平臺shein官網上，每天上線6000新款。當平臺根據使用者瀏覽和消費軌跡預測出“異動”，某款牛仔褲有望一觸即發成爆款時，平臺立即通知背後工廠迅速返單。但殊不知，這爆款的“前生”，最多隻生產了200件。

在跨境電商與電商直播等新商業模式下，服裝業正開啟一場“庫存消滅戰”——最開始只為新款生產極小批次的測試款，待測試款在電商平臺被打爆後，後端生產再快速反應，從而將試錯成本降到最低。

工廠與主播之間是“戰友情”

杭州愛潮尚直播基地，大主播每次開播的sku（庫存最小單位）至少60款。豐富性，是套牢粉絲及實現粉絲轉化的基礎。這裡每天都上演著速度與激情，快手主播“大鴨梨”剛剛在此創下紀錄——3個版型衛衣，僅用3分鐘就賣出8萬多單，創造了逾400萬元的gmv（商品交易總額）。

“大鴨梨”是有底氣的。在她正式播貨前，其團隊已去工廠實地驗貨。當團隊問工廠“貨在哪裡”時，

工廠負責人指著一堆布說：“在這兒。”

對服裝業而言，最大成本不是物料，而是成品庫存。直播間瞬息萬變的劇情，讓提前批次備貨變得萬分困難，且風險極大。於是“快返工廠”浮出水面。

承接“大鴨梨”爆單的浙江某工廠負責人宋啟榮透露，在“大鴨梨”開播前，工廠已預備了13萬件衛衣的面料和輔料，先確定好版型、生產出白胚，待直播間捷報傳來，立即組織生產。由於已有白胚，差別僅限於顏色和圖案，發貨節點得以捍衛。宋啟榮很驕傲地說：“直播間發生爆單是大機率事件，若延誤發貨，會拉低主播和直播基地的聲譽。所以我們跟主播之間，是久經考驗的戰友情。”

大規模小單快返更難

國內大量服裝廠，正是這般悄悄但又徹底地轉變了正規化。

劉峰，廣州一家服飾公司掌門人。他2009年開始承接國內各類中小服裝品牌的訂單，經歷了約4年“忽飽忽飢”的煎熬歲月。當時工廠訂單非常不穩，有時一個月來1萬件訂單，有時卻僅數百件，沒事做時，工廠只能放假，待訂單再來，九成以上工人已流失。“換季時最尷尬，珠三角入秋慢，服裝業的真空期被拉長。

我們業內有句話，叫‘六七八，沒辦法’……”

直到2013年，他關注到shein的招商，要找供應商合作，而其商業邏輯尤其特別。服裝業常規起訂量從幾千到上萬件不等，但shein卻要求先生產100件，萬一該新款出師不利，便立刻中止生產，其“最大浪費風險”也就被控制在100件以內。如果爆單，則立馬返單。

劉峰坦言，當時對這類“小單快返”模式將信將疑。讓他決定接下這100件小單的動力，在於後續補單。一般而言，shein會先給像他這樣的供應商10個測試單，每個測試單100件。“其中迅速返單款數量動輒上萬單，因此總體數量可觀，這是吸引我們的地方。”

承接這類小單快返，考驗的是工廠柔性生產能力

。“少量的小單快返尚能應付，但如果是大規模、大量sku同時小單快返，這才是最難的。”劉峰告訴記者，“關鍵是shein幫助我們研發了一套saas（軟體即服務）系統，從樣衣開發、大貨生產到品質管理、倉儲管理、物流配送的全流程運轉，我們都能透過這個系統實時協同和跟進。”對劉峰的工廠而言，這意味著生產線上每完成一道環節，工人們或掃碼、或錄入，每一步均有跡可循，“這種技術化、資訊化方式，非但沒有增加人手，還大大降低了溝通成本，每個訂單、每道工序資訊都變得更及時準確了。”

如今劉峰的工廠，靠著快返訂單的餵給，每月產量從1萬件穩步增加至90萬件。從實際生產來看，10%的訂單為測試小單，90%為返單，工廠也從起初的小几十人發展到了而今700多人規模。

目前，在廣東、浙江、安徽等地，像劉峰這樣的大規模小單快返合作工廠有數百家。

重新定義“成本優勢”

技術賦能下的創新，正持續改變著商業效率。據快手研究院高階研究員李召的調查，目前在全國，已崛起多個“快返高地”，其中全國直播電商冬裝的60%來自湖北工廠。由於梭織類服裝產業基礎成熟、產業工人集聚、高鐵路網發達，

湖北正快速轉型，形成大規模快返能力，一家工廠15天就能完成10萬件直充羽絨服訂單

。大量工廠進行產線變革，創造出“倒計時單件流”生產模式，工廠將一件服裝的生產流程細分為數十到上百道工序，由工人在規定倒計時內接力完成。如款式複雜的羽絨服能有120道工序，每條生產線配25名工人，每人負責4至5道工序，並有“萬能手”替補臨時請假者。在這種創新模式下，一條簡單褲子用時僅50秒，複雜羽絨服用時也不過3分鐘。

而這些服裝工廠背後的供應鏈變革，正重新定義中國製造的“成本優勢”

。據上海財經大學電子商務研究中心主任勞幗齡的觀察，我國服裝業過去依賴的是土地、人力資源等傳統競爭優勢，而今依靠的則是技術賦能帶來的降本增效，以及由此催生的全鏈條價值創造。

“這也讓多年來全球製造業一直期望的‘為市場製造，而不是為庫存製造’有了生動的實踐樣本，實現消費驅動生產的良性迴圈。”勞幗齡說。

比如在shein之前，已有快時尚巨頭zara。兩者切中的，都是全球消費者對於服飾豐富度、價效比的共性需求。但shein對時尚供應鏈更進一步的迭代在於——更多的上新，更具價效比優勢，同時最大化地減少庫存。

從上新速度看，shein每週上新逾兩萬款，已數倍領先於同行；從價格上看，一款相似質地和式樣的女裝，

shein的售價平均比zara低30%以上

。歐美年輕消費者，被shein似乎永無止境的翻新和價格迷倒，並在社交網路上坦言“已上癮”。

今年5月起，該平臺更是終結了亞馬遜連續150余天佔據美國購物類app榜首的紀錄

。

海外使用者在社交網路上曬圖坦言“已成癮”。

zara之成功，在於其柔性供應鏈管理模式。zara在西班牙拉科魯尼亞的巨大的時裝生產基地，每款從設計打版到上架，僅約兩週，且只生產少量現貨，隨後派至全球門店，根據門店銷售反饋再行追單。

而shein似乎比zara更輕便

。一則用足網際網路基因，它的服飾設計系統會調取全球時尚熱詞、流行元素以及平臺自身銷售軌跡及預測，賦能中外設計師團隊快速設計出各類霓裳；二則藉助數百服裝供應商的機動、靈活優勢，可將每個新款問世的時間從兩週又壓縮到7至11天；三則庫存壓力更小。值得注意的是，zara分佈於全球的數千家門店，就相當於數千個小倉庫，本身要負擔租金成本。如果沒有對每家門店的具體銷量、款式作精準預測，那麼還要增加店與店之間的調撥成本。而作為電商平臺，shein線下沒有門店，也不存在這部分的調撥浪費。