專訪復宏漢霖董事長&CEO張文傑：中國第一代biotech的進化之路｜特別策劃

隨著中國本土的生物製藥企業快速發展，生物技術取得突破，科研投入與市場規模擴大，產業結構逐漸完整，全球生物製藥市場出現更多中國案例。新的競爭格局形成，看似必然的發展趨勢下，是領導者對於全球生物製藥場景的準確判斷，與企業策略和執行力高效結合的結果。

面對從科研實驗室，到領先市場的製藥企業的傳統行業挑戰，與近年變化格外劇烈頻繁的市場環境，植根於中國的創新生物製藥公司復宏漢霖，在張文傑的帶領下，透過規劃和建設包括早期研

究、臨床開發、生產質量、和准入市場在內的全產業鏈舉措，突破發展瓶頸，從Biotech率先進化成為新一代的Biopharma，全面實踐系統的端到端商業化戰略，在複雜多變的全球背景下順利在多個

國家與地區上市，為從研發起步的生物製藥企業的進化、破局與出海，提供了新思路。

對此，《哈佛商業評論》中文版對復宏漢霖董事長兼CEO張文傑進行專訪，探討了他在全球視野下，對於中國生物製藥企業的發展洞見，以及在複雜多變的環境中，保持企業業績增長的核心戰略。

復宏漢霖董事長兼CEO 張文傑

洞察市場未來，打破行業發展局限

商業化是Biotech成為Biopharma的重要一步，也是生物製藥企業贏得市場的關鍵。今年是復宏漢霖實現自主商業化的第二年，堅持對於可持續增長的追求，始終是復宏漢霖的重要考量。

2020年張文傑接任復宏漢霖CEO時，中國製藥行業正在經歷高歌猛進的發展時期。行業追求快速發展，大筆投資進入相關科研領域，市場信心高漲，中國市場中的Biotech公司崛起。機遇下隱藏著危機，浪潮下的行業發展正面臨著投資模式轉型。

原有投資模式下，依靠大規模投資，產品管線越多越好，盤子越大越好。新模式下，需要在追求高速增長的同時兼顧投資效率，並且考慮這一模式下的企業是否能夠實現可持續發展。從多年大型跨國藥企的管理經驗，以及企業當時面臨的挑戰出發，張文傑與復宏漢霖選擇堅持長期主義，並穩定推動商業化戰略，為不確定性未來的到來做好準備。這個選擇幫助復宏漢霖在噪音中經受住了市場考驗，也為之後的領先地位打下基礎。

這一過程中，可持續發展是復宏漢霖實施商業化戰略時不變的核心，與支撐公司商業模式轉變的基礎。想要堅持可持續發展，在張文傑看來，無論是對於復宏漢霖還是整個生物製藥行業，最重要的衡量標準，都是是否以患者為中心，真正滿足了臨床需求，具體來說就是科學與資料。張文傑認為：“怎麼樣理解科學的深層次本質、來龍去脈、與內在發展機制，對於這個行業而言有著更深的意義。從企業的整體發展角度來看，科學是一家生物製藥企業的立命之本。”

所以張文傑認為，“與主觀意願下的評價，和帶著美好向往的願景相比，科學和資料在衡量產品在臨床的表現及價值時，比如透過療效改善、毒副作用減輕，甚至使用上的方便性等資料體現的改變時更加真實，也是我們始終最為重視的標準。”這是復宏漢霖不斷取得進步的驅動力，也是公司得以實現可持續發展的首要舉措。

模式的轉變需要的時間最長，也是最難的轉變。為了實現企業運營模式與員工思維、工作模式的轉變，張文傑作為CEO從戰略制定開始，就在用講好故事的方式帶動全體員工，推動戰略的形成與全面落地。科學與資料在這裡依然扮演重要角色，是復宏漢霖實現這一策略的核心工具。為了能把公司發展策略有效溝通到組織的各個層級，將商業術語轉化為員工能夠理解的思路和行為，是至關重要的。有效溝通是講故事的過程。對於漢霖的策略故事，張文傑指出，“關鍵在於故事的真實性，也就是把握故事裡的真實資料，並且講清楚作出決策過程與實現路徑，讓大家真正理解我們為什麼這麼做，接下來要怎麼做。”

為了保持競爭力，人才的組織與管理是實踐戰略的另一個重要組成。張文傑加入復宏漢霖之初的工作重點，就在於實現整體商業規劃，組建國際化商業運營團隊。到今天，這個團隊已經包含800名專業人員，保證持續推進各產品的商業化程序，同時為接下來更深的商業化運營作好準備。

這些措施得到了回報。2022年上半年，復宏漢霖四款已上市生物類似藥，以及兩款在研產品均實現了對外授權交易。不止在之前已經實現產品上市的歐洲與澳大利亞，今年上半年，復宏漢霖與Getz Pharma、Eurofarma和Abbott，分別就漢達遠、漢利康、漢曲優和漢貝泰等產品達成合作，對外授權涉及到了巴基斯坦、奈及利亞、巴西等亞非歐及拉美地區的27個新興市場國家。2022年6月，復宏漢霖與Organon簽署授權許可及供貨協議，授予其帕妥珠單抗生物類似藥HLX11、地舒單抗生物類似藥HLX14兩款臨床在研產品除中國以外全球範圍內的獨家商業化權益。根據協議，復宏漢霖將從交易中獲得5。41億美元的潛在收入，其中7300萬美元為交易首付款。

模式更加高效的同時，堅持科學和資料的真實性和卓越性，是復宏漢霖走向下一步的堅實基礎。商業化戰略的穩定向前推動，也讓復宏漢霖在自身發展的基礎上，搭建出了更利於企業發展的新架構。

搭建全產業鏈

大幅提升願景可實現性

時間成本是生物製藥行業發展的重要制約因素。一種藥品的研發可能會經歷幾年甚至十幾年，進入臨床實驗階段後仍有很長的路要走。這期間可能存在的變數和難點對於所有生物製藥企業而言，都是巨大挑戰。公司發展過程中很多的時候，面臨的主要問題就是時間不夠了。對於這一點，張文傑的看法是，“要做時間的朋友，而不是時間的敵人”。所以，提前洞察、預見、規劃、佈局、和行動，就是企業發展的關鍵所在，也是領導者的第一要務。

作為希望把公司打造為可持續發展的CEO，張文傑強調，在打造全產業鏈等各項環節時都不能存在短板。針對這個問題，研發生產上，依託位於中國上海與美國的實驗室，復宏漢霖佈局了多元化、高質量的產品管線，涵蓋20多種創新單克隆抗體，並全面推進基於自有抗PD-1單抗H藥漢斯狀的腫瘤免疫聯合療法。同時，漢霖同步就12個產品、10個免疫聯合治療方案在全球範圍內開展20多項臨床試驗，對外授權全面覆蓋歐美主流生物藥市場和眾多新興市場。

全產業鏈的搭建以及完善高效執行系統，使得復宏漢霖實現了更多突破。

今年上半年對於復宏漢霖而言，是關鍵的和決定性的半年。經過長期努力，公司在2022年上半年產能問題徹底得到解決，商業化整體達到一定規模。8月18日，復宏漢霖2022年度中期業績公佈，上半年營收增長103。5%，公司商業化總產能翻番至48000升，成績亮眼，自然吸引到了更多投資者的目光。

另一方面讓張文傑及其管理團隊更加欣慰的是，復宏漢霖具備了能夠成為一家成功的Biopharma的要素，“現在可以說，我們的可預見性，即整個策略的可執行與可實現性正在提高。這並不代表我們已經達到了最完善的狀態，恰恰相反，在這個基礎上我們可以完成更多工作，開發出更好的決策模式，積極加速推進優質產品的研發與上市，讓日常的管理工作更加容易，有助於改變組織與組織中每個人的習慣。這也是漢霖的一項獨特優勢。這項綜合實力的提高，讓我們的願景更加成為可以切實落地的目標。”

佈局全球市場

衝擊世界一流藥企

2015年國家開始推動整體藥政改革，以及國際人才的迴歸等因素，共同推動了國內生物製藥行業的繁榮。面對巨大的國內市場，本土新興製藥企業出現，短時間內快速發展，出海全球也成為核心問題。不同於其他區域屬性較強的行業，生物製藥企業從成立起，面臨的就是人的基本單位，不同國家或文化的人，也會面臨同樣的疾病症狀與治療方案。張文傑深諳其中道理，“所以這一倫理屬性也決定了，一家醫藥企業從成立的第一天起，全球化就是必然。”

與全球市場下成長的生物製藥企業相比，中國本土的同領域企業有獨特的自身優勢。此前，張文傑有拜耳、羅氏、安進等多家全球頭部跨國製藥企業的管理經驗，在他看來，“以復宏漢霖為例，儘管目前復宏漢霖處於全球化的初級階段，但是企業層面上，我們有更高的管理效率，一項戰略從制定到實施可以更快更高效完成；同時在執行時，中國員工有更高的對於事業的熱情，遇到困難或產品研發的關鍵時期，員工會自發努力推動進度。”這些推動了生物製藥企業快速發展，也推動了企業自身全球化佈局的實現進度。

全球化是復宏漢霖從誕生之初起就堅持的願景。從市場策略制定開始，產品的目標就是國際市場。進入研發階段，復宏漢霖在上海和美國都設立了實驗室，並且實現藥品在中國、歐盟、澳大利亞等國家上市。與直覺相反，做好全球化的一個重要考量是“去全球化”，也就是用全球化視野和規劃作為指導，在實施過程，特別是在臨床研究和商業化階段，採用“本土化”做法。張文傑介紹說：“產品進入美國做臨床試驗，想在美國做商業化，就必須遵守當地的法規政策，按照當地熟悉的運營模式進行推廣，讓產品實現本土落地。”

“差異化”是復宏漢霖實現全球化願景的另一個關鍵詞。與傳統在中國本土實行的商業化推廣步驟不同，從可持續角度考量，復宏漢霖更加重視產品在進入海外市場後，是否能夠在療效上產生差異化資料，以此推進商業化成功。

加深全球化佈局的同時，隨著企業商業化系統的逐漸成熟，復宏漢霖可以在最快的時間內甄別優質資產與劣質資產，這樣下一階段的方向自然顯現了出來。接下來，復宏漢霖將繼續以科學與資料貫穿於整體發展，提速整個系統的應用效率。張文傑相信，“這會比單純提出一個目標，更加有助於帶領我們去到想去的地方。關鍵就在於體系是否在不斷完善，是否真正做到了高效執行。”

挑戰與機遇並存。“整體而言，經歷了從高潮到現在逐漸迴歸理性，這些挑戰對於中國生物製藥行業未來可持續的健康發展，是一件必須要發生的事，並且毫無疑問可以為未來奠定一個更加堅實的基礎。”這也是一個大浪淘沙的過程，在張文傑看來，“這些挑戰讓真正優質、經受住市場考驗的企業水落石出。而在真正優質企業的共同督促下，會形成一個監管更加良好的市場。所有可持續發展的高品質企業在這樣的大環境下會得到更好發展。”

進入理性平穩的發展時期，植根於中國本土的生物製藥企業需要思考的問題還有很多。面對未來充滿複雜性與挑戰的市場環境，領導者需要什麼特質帶領公司進化成為可持續發展的生物醫藥企業，張文傑的回答是真實，“真實（authenticity）會讓很多事情變得簡單，工作輕鬆很多。這樣不需要太多的精力來去修飾，而且真實做事也可以去除遺憾，因為你不會為做真實的自己而遺憾。”

孫燕 | 文

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