國企混改之後，仍是國企，還是變成民企？

主講：吳剛梁

我有一位學員，他是民營老闆。兩年前他參與了一家市屬企業的混改。混改嘛，就是“交叉持股，相互融合”。按道理，國有民營應該融合成一家人。但是，他說，我們是結婚了但分房睡，國有與民營還是分得很清楚的。

他說自己是民營股東方的，擔任混改企業的總經理，雖然也是黨委委員，但是體制內的待遇，他一點都享受不到，比如“幹部雙向交流”，他說，我也想交流去當個副縣長什麼的，可是我的身份還是民營，不是組織部門管理的幹部。別說交流了，就連上面搞個培訓一般都不叫我參加。但是，有一次過節，我給一個大客戶送了幾瓶茅臺酒，結果紀委的同志就找我談話，說我是國企的黨員幹部，違反了八項規定。

他說，民營方不享受體制內的權利，卻要承擔體制內的各項義務。不僅是他個人存在這種情況，跟著他一起進來的一批員工，與國企自己的員工也是區別對待的。總之，混改之後

同在

一個屋裡，卻不是一家人。

這就是一個典型的“混而不改”的案例。

大家有沒有注意到這麼一個問題：就是雖然我們很多國企都搞混改了，但是在經營管理方面並沒有什麼變化，混改沒有達到預期效果。

為什麼會這樣？就是企業混改之後，在管控模式上還是“兩張皮”：如果一家混改企業由國有控股，那它就由國有股東負責管理，民營股東靠邊站；相反，如果混改之後，企業由民營控股，則國有股東靠邊，讓民營股東去管控。總之，一家企業混改之後，要麼它還是國有企業，要麼還是民營企業。

這還不是融合得好不好的問題，而是根本就沒有相互融合的打算。

這違背了我們搞混改的初衷。按道理，國企民企應該“交叉持股，相互融合”，現在只是交叉持股，卻沒有融合，雙方沒有共同治理一家公司。如果這樣，即使國有企業引入大比例的民營股東，但只要保持國有資本控股，就仍然是國有企業，原來那一套經營管理機制就不會變化，該由國資委審批的事項，還要繼續請示彙報。

那麼，我們要怎麼辦，才能在“混資本”之後做到“改機制”呢？宋志平建議，應該把混合所有制企業同國有企業區別開來，給它獨立的身份，頒發“身份證”。他的意思是，混合企業就是混合企業，它們既不是國有企業，也不是民營企業，所以應該專門有一套管控制度。

這次國企改革三年行動方案提出，支援國有企業集團對國有股權低於50%，且其他股東能夠有效參與公司治理的國有相對控股混合所有制企業，根據法律和公司章程實施更加市場化的差異化管控。另外，還要求混合所有制企業率先深度轉換經營機制。

大家想過沒有，為什麼針對國有股權低於50%的企業呢？因為如果高於50%，國有股東就絕對控股了，基本上能夠一家說了算，民營股東參與度比較低，差異化管控比較難搞。

另外，最近我還了解到，國資委在探索33%並且並表企業的差異化管控。為什麼是低於33%這個比例？就是要進一步降低難度。因為按照公司法，持股比例33%以下，國有股東對7個特別重大事項沒有一票否決權，所以國有資本的控制力就比較弱，即使它是第一大股東，達到了相對控股的地位，可以並表管理，但其他股東的話語權也比較大，搞共同治理的空間就比較大了。

那麼什麼是“差異化管控”呢？就是管控模式與國有獨資、全資公司的管控方式不一樣，存在差異。具體有什麼差異，我們結合國投模式來探討一下。

國家投資開發集團是一家央企，2018年，它下面的一家三級公司，叫“國投高新”，收購了一家民營控股的上市公司，叫“神州高鐵”，持有它大約20%的股份，成為第一大股東，公司創始人王志全只持保留了4%的股份。所以這也是一個反向混改的案例。

國投為什麼要收購神州高鐵呢？主要是民營企業在市場還是比較難的，雖然它的實力與技術還不錯，但是它在和地方政府談專案合作的時候，對方一聽說它是一家民營企業，總擔心它的資金鍊會不會斷，專案會不會做到一半黃了，還擔心安全生產責任這些東西能不能落實到位。所以它很難拿到專案，也很難融資。

後來它找到國投公司尋求合作，國投透過舉牌的方式，控股了神州高鐵。於是神州高鐵搖身一變成為一家央企子公司。後來國投集團的副總還陪著神州高鐵的人一起去天