創始人的認知邊界是一家企業發展的真正邊界，強大的微軟也不例外

計算機領域的巨頭微軟始建於1975年，開發出了佔世界90%以上份額的個人計算機程式，至今依然是世界排名前列的優秀軟體公司之一。說到微軟，大多數人第一時間想到的就是微軟公司的創始人比爾·蓋茨（Bill Gates），無論是他在商業發展領域的遠見卓識，還是在計算機技術方面的突出能力，甚至是大學退學的“勇敢創舉”都為人所稱道。

比爾·蓋茨是微軟第一曲線的建立者（founder），回顧微軟從起步到2000年的這段時間，可以用3個關鍵詞串聯成的一句話來描述，那就是“主營業務是Windows+Offic e執行在P C之上。”這3個關鍵詞幾乎代表了蓋茨那個時代微軟的業務邊界，而比爾·蓋茨也在微軟名聲大噪時功成身退。

蓋茨眼中的微軟使命是什麼呢？1976年，他提出了一個偉大的使命：讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺個人計算機。在計算機的To B時代，兩個人曾提出過這個願景，那就是被譽為PC時代雙子星座的比爾·蓋茨和喬布斯。他們開拓了一個新地基，並在此之上成就了偉大的事業。實際上，早在2000年，45歲的比爾·蓋茨就已經“功成身退”，只擔任微軟公司的董事長，而不再出任CEO。從時間上說，2000年也是微軟最為輝煌的一年，當時公司的市值達到6000億美元，全球排名第一。

在比爾·蓋茨退居二線之後，他的同學，也是當時微軟的高層管理者史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）成為微軟的掌舵人。在當時，Windows作業系統和Offce辦公軟體依然是微軟主要的兩大產品，並且延續了微軟的第一曲線的隱含假設。鮑爾默則順理成章地成為比爾·蓋茨使命的最佳踐行者誠然，在第一曲線的發展上，鮑爾默創造了輝煌的功績，微軟公司的營收增長了4倍，達到778億美元；利潤增長了10倍，年利潤達到267億美元。同時，微軟的員工數量增長了3倍，接近10萬人。

Windows作業系統已經佔據了所有PC端90%以上的市場份額，毛利率達到75%。但是在這個過程中，微軟整個公司的市值卻下降了近一半。公司業績節節攀升，為何市值反而下降呢？答案是成於第一曲線，失於第二曲線。其實結合當時的時代背景，答案顯而易見，微軟公司在鮑爾默的帶領下，錯過了網際網路發展的紅利期。當然，這樣的說法比較籠統，我們可以拆分成具體的專案進行分析。首先，微軟錯過了網際網路普及浪潮，以谷歌為代表的搜尋引擎公司迅速崛起；其次，微軟錯過了網際網路社交浪潮，以Facebook為代表的社交軟體逐漸興起；再次，微軟錯過了移動網際網路浪潮，它在PC作業系統中佔據了90%的市場份額，但在智慧手機作業系統的市場份額中僅佔1%；最後，微軟即將錯過雲計算的新浪潮，以亞馬遜為代表的雲計算技術已經率先搶佔了市場。我們一直在強調，創始人的認知邊界是一家企業發展的真正邊界。

比爾·蓋茨作為微軟公司的創始人，在以PC時代為基石假設的前提下，推匯出正確的企業發展路徑。但這種基石假設最終成為微軟無力掙脫的發展邊界。很多人認為微軟死於強大的競爭對手，實際上微軟從來沒有被任何競爭對手打敗，而是被它自己內在的隱含假設，被PC時代的第一性原理禁錮。從鮑爾默管理時期為公司創造的收益來看，他是一名守成的優秀領導者，但他過分執著於比爾·蓋茨所創造的既定發展道路，失去了進取的動力。

在移動網際網路時代迷失的微軟，是如何大象起舞、重回巔峰的呢？關鍵在於，它找到了一個新的更具開拓精神的CEO——薩提亞·納德拉（Satya Nadella），他是微軟第二曲線的重新整理者。在擔任微軟的CEO之前，納德拉一直在和技術打交道。對於微軟Azure雲服務、資料庫、Windows伺服器和開發者工具等技術，納德拉都是開發者之一。他於2014年正式從鮑爾默手中接過CEO的重任，當時的微軟正面臨巨大的發展壓力。納德拉一上任，就被賦予了帶領微軟全面復興的重任。

在企業發展的過程中，始終存在一個失速點。所謂失速點，就是“存量”增長到一個閾值後，激活了一個剎車式的“調節迴路”。簡單來說就是，企業在現有的發展邏輯中到達營業峰值之後，發展速度就會急速下降。在失速點的相關理論中，有一種說法讓企業對失速點避之若浼。有資料顯示，企業一旦到達失速點，重新恢復增長引擎的可能性只有4%，也就是幾乎不可能。換句話說，一旦企業到達失速點，幾乎不可避免地陷入發展延緩的境地。

即便當時的微軟沒有到達失速點，實際上也無比接近，但納德拉只用了4年的時間就把微軟從業績持續下滑的旋渦中拯救了出來。當時的微軟因為發展的停滯，在行業中的地位也在不斷下滑，所以很少有人繼續關注微軟。直到2018年微軟重回行業前列，人們才開始注意到，納德拉重新整理了微軟的發展系統。

納德拉在自己的《重新整理》一書中，曾經提到這樣一種說法：“每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一個點時，都應該點選重新整理——重新注入活力、重新激發生命力、重新組織並重新思考自己存在的意義。”

納德拉深刻地理解熵增定律，明白大多數獨立系統都會不由自主地趨向於熵增，隨著熵的持續增加，任何組織都會到達混亂無序狀態的臨界點。如果任由企業在無序的狀態下繼續發展，系統遲早會崩潰。為了避免出現這種局面，我們必須主動地重新整理企業系統，找到既定路線之外的發展渠道，推動企業持續、穩定的發展。雖然納德拉的“重新整理”理論看上去自成體系，但從本質上來說，它就是第二曲線創新。

事實上，使命是一家公司的戰略起點和支撐點，任何一家公司的舊戰略都是基於舊使命的，當你重新整理使命時，新的戰略就會自然湧現，並最終形成新的企業文化，我們將這一過程總結

為重新整理使命、重新整理文化和重新整理戰略。

考慮到企業使命的根基性地位，納德拉上任之後選擇的第一個著眼點，就是重新整理微軟的使命。這是他整個戰略變革中最亮眼的地方：不是從內容著手，而是從結構著手。1976年，蓋茨為微軟制定的使命是讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺個人計算機。從這個使命出發不難理解，微軟在前15年的發展過程中，一直以PC產品作為自己的第一性原理，於是Office的銷售捆綁在Windows系統上，而Windows系統只能夠安裝在PC之上，從而構成了天然的一切。這是使命驅動戰略這樣一個典型模型。結合微軟當時所處的時代特點，納德拉敏銳地發現蓋茨對微軟使命的定義在邏輯上存在一個極限點：微軟並沒有考慮到，一旦目標達成，公司接下來的發展方向。事實上，20世紀90年代末，至少在發達國家，微軟舊使命的目標已經基本實現；但在21世紀初，在鮑爾默的領導下，微軟努力保持了在PC市場的領先地位，卻沒有進行新的探索和創新。也就是說，在納德拉接手CEO職位之前，微軟的使命已經階段性實現，同時沒有新的目標指引公司的發展方向，員工感受不到使命願景的激勵，而舊使命反而禁錮了公司的發展。

納德拉開始透過靈魂拷問的方式，想要從比爾·蓋茨40年前所制定的目標中找到他制定這一目標的第一性原理。蓋茨當時為什麼會提出這個目標呢？蓋茨當時為什麼要創辦微軟公司呢？他提出這個目標背後的精神是什麼呢？透過一系列的追問，納德拉找到了自己的答案，蓋茨之所以會提出這種目標，其背後是“為了給他人賦能”。根據為他人賦能的第一性原理，納德拉推匯出一個結論：

微軟的使命不是單純地生產計算機和軟體產品，而是為了幫助其他人做事、做成事。微軟存在的意義是為了打造可以賦能他人的產品。至此，納德拉找到了微軟在新時代的新使命，那就是賦能全球每一人、每一個組織，幫助他們成就不凡。這裡的關鍵詞已經變成了“賦能”和“幫助”。

我們來看第二步文化重新整理。德魯克曾說：“文化把戰略當早餐吃。”如果你只盯著戰略，必定會失敗，因為既有的文化會把新戰略當早餐給吃掉。納德拉非常相信這句話，他說：“最終任何一家企業的成功或失敗的原因都是其現行文化的滯後反應。”當我們討論企業文化時，天然地認為這個詞是好詞，我們認為只要公司有企業文化，公司就會發展良好。其實錯了，任何文化一開始都是為了維護載體在某一個特定環境下的生存。但是環境會發生變化，所以最後幾乎所有文化，在變化的環境裡，都會變成對載體的戕害。如何破除這種戕害？答案是改變思維結構。文化是一個非常含糊的詞，也許很多人都沒有真正明白文化是什麼，但納德拉不一樣，他認為文化最重要的特質是思維。

納德拉說：“文化或許是一個模糊、難以捉摸的詞。對一個組織來說，與文化最相關的是人們日常生活中所堅守的價值觀、風俗、信仰和具有象徵意義的實踐。但我認為，文化是一個由個體思維組成的複雜體系，比如在我前面的這些人的思維。文化是一個組織思考和行為的方式，但塑造它的是個人。”這是一個非常睿智的觀點，很難從內容層面說清楚文化是什麼，所以

應該從思維結構入手。

怎麼區別這兩種方式呢？成長型思維的基石假設是人的能力是可以透過努力提高的，甚至認為人的智商也可以透過努力而提高。知識內容不那麼重要，可以改變。而固化型思維是指人的能力是天生不變的，包括智商。如果你是聰明人，那麼你就永遠是聰明人，如果你今天知識豐富，那麼你永遠知識豐富，你是不變的。

這兩句話觸動了納德拉，他終於明白，我們的文化原本是固化死板的。每一名員工都需要向其他人證明自己無所不知，證明自己是屋子裡最聰明的人，不能出一點差錯，永遠不能（不敢）落後於他人。他對此突然產生巨大的共鳴，發現原來微軟的文化裡最大的漏洞是固化型思維。2011年微軟的文化是不同的部門打架，因此微軟前期收購的企業難以在內部存活下來。所以，納德拉重新整理微軟文化時，用了非常簡潔的一句話——

從固化型思維轉為成長型思維。

納德拉說：“固化型思維的公司總在逃避風險，卻又期待創新的出現。

而成長型思維則會把關注點從到底做錯了什麼，轉變到我們從中學到了什麼。

”固化型思維與成長型思維相比，一個是看結果，一個是看過程。作為CEO，納德拉每天都會檢查他每一個業務的決定是否有助於整個公司轉向成長型思維。固化型思維的人，就會天天想著逐漸下滑的PC市場。而成長型思維會從守勢轉變為攻勢，目標是要贏得價值數十億美元的聯網裝置，而不是憂慮不斷萎縮的市場。

依照慣例，當微軟釋出新Windows版本時，現有的Windows需要付費才能完成升級。微軟Windows負責人邁爾森就擁有成長型思維：他放棄一部分收入，將之前的Windows付費更新轉為限時免費升級。這一策略成就了有史以來最受歡迎的Windows升級服務，升級使用者數達到數億。固化型思維把微軟變成一家在競爭中碾壓一切對手的公司。成長型思維讓微軟把重點放在業務增長上，致力於讓其與矽谷的其他公司成為好朋友。所以納德拉從高通招了一個女高管過來，唯一任務就是讓微軟在矽谷有更多的朋友。微軟曾與雅虎簽訂微軟必應獨家的搜尋協議，但雅虎後來希望解除這份協議。這在微軟過去的歷史上是不可能接受的，但納德拉居然同意了。在此過程中，微軟沒有向雅虎提出任何要求；相反，它們選擇傾聽，站在雅虎的立場上充分考慮，並尋求新的解決方案。最終，微軟決定放棄將必應作為雅虎獨家搜尋合作伙伴這一排他性條款的權利。

因為新使命為新的商業系統指明瞭方向、奠定了基礎，所以，納德拉在第一步成功重新整理了企業的使命，以及第二步重新整理文化之後，第三步重新整理戰略就變得非常容易。

納德拉在打破了原有的使命禁錮之後，發現PC市場已經在逐漸萎縮，而網際網路、感測器、物聯網等新的聯網裝置市場正方興未艾。結合新的使命、時代特點以及微軟自身的優勢，納德拉提出了新的輕戰略發展模式——移動為先、云為先。納德拉認為，必須重新發現微軟的靈魂，即微軟獨一無二的核心，必須擁抱只有微軟才能帶給世界的東西——微軟是提供生產力和平臺的專家。所以，在新的發展戰略中，納德拉提出以下三大要點。

第一，必須重塑生產力和業務流程。微軟渴求協助所有人提高生產力，無論他們身在何處，也無論使用何種裝置。

第二，構建智慧雲平臺，幫助初創公司、小企業和大公司提升智慧運算。

第三，創造個性化的計算機，可進行跨裝置無縫銜接。

我們首先來看移動為先這個戰略。原來微軟的主要產品是Office應用軟體，它也是微軟主要的收入來源。但Office應用軟體只能在有Windows作業系統的PC上執行，不能在手機中執行，也不能線上使用。但在新使命的驅動下，微軟希望協助所有人提高生產力，無論他們身在何處，也無論他們使用何種裝置。所以，移動為先的戰略就是要打破原有的基石假設，將主要的產品從PC端轉移到其他所有的聯網裝置之上。納德拉說，世界上接入網際網路、感測器和物聯網的人會達到30億。個人計算機的銷售量正在下滑，但是“成長性思維”要求微軟把“直面現實的勇氣”改成“直面機遇的勇氣”。

微軟要贏得價值數十億美元的聯網裝置，而不是憂慮不斷萎縮的PC市場。於是，納德拉取消了對Windows手機作業系統的授權費，所有廠商都能免費使用Windows手機作業系統，包括競爭對手的裝置。

由於微軟進入移動端市場的時機問題，市場上已經出現了成熟且得到廣泛認可的手機作業系統，而且除了強大的競爭對手，微軟過去處於壟斷地位時的強勢態度也讓廠商在選擇時搖擺不定。納德拉出任CEO後不久，決定全面推廣Office產品，合作的作業系統包括蘋果的iOS和谷歌的安卓。在一次釋出會上，納德拉居然使用iPhone手機演示微軟的軟體。而在此之前，在鮑爾默時代，如果有高管在公開場合使用Windows Phone之外的手機，是會被斥責的。但在那次釋出會上，納德拉說，這是一部非常獨特的iPhone手機，因為它安裝了微軟所有的軟體和應用。雖然只是一個不起眼的開場白，但充分地表明瞭，這次邊界的打破將微軟帶入了一個新世界，微軟從封閉開始走向開放。自2015年9月17日，納德拉公開使用iPhone演示Outlook之後，微軟的每一個部門和員工開始卸去身上很多無形的枷鎖和壓力。微軟高管也開始公開使用iPhone，不再有所顧慮。這對微軟而言意味著一個新時代的來臨，不再強行推廣自己的Windows系統，不再堅持Office必須與Windows繫結，而是採用更加開放的心態，將自己的應用在各個作業系統上流通，微軟進入一個開放、合作的時代。

截至2017年，微軟在手機中已經發布了100多款iOS應用，除此之外，它開始向自己原來的主要競爭對手開源系統Linux釋放善意。在移動為先戰略的支援下，原來只靠銷售版權為生的Office產品，成功轉型升級成Office 365，盈利方式也從收取版權費轉變成向用戶收取訂閱費用。Office 365透過提供軟體雲端化的體驗和服務，2018年實現企業訂閱使用者1。2億，個人版付費使用者達3140萬。

微軟已經將自己從一家賣軟體許可的傳統公司轉型成收取訂閱服務費用的網際網路公司。

從這個角度來講，微軟已經初步打破了原有的系統邊界，找到了新的發展路徑。當然，真正把微軟重新帶回世界之巔的是它的雲計算服務。在出任CEO之前，納德拉是微軟雲計算業務的負責人。微軟錯過了移動網際網路時代，但云計算與網際網路、網路社交等新興浪潮不同，微軟雖然沒有趕上雲技術革新的第一趟班車，但因為雲技術開發的難度相對較高，所以微軟入局的時機，尚不算太遲。

2011年，納德拉被任命為STB部門負責人，該部門是在微軟內部僅次於Office業務部和Windows業務部的第三大業務部，它的主營業務是Windows伺服器和SQL伺服器，還包括正在孵化當中的雲服務（Azure）。但是，當時伺服器與工具業務板塊正處於商業成功的頂峰，提供雲服務的僅僅是一個代號為“赤犬”（red dog）的邊緣化小團隊。與此同時，亞馬遜的雲服務（AWS）已日趨成熟，業務收入達到數十億美元，而微軟的僅有區區幾百萬美元。也就是說，無論在微軟內部還是在市場上，最初雲服務都屬於一個非常小的業務單元。但納德拉在當時就預判，雲服務會是未來發展的趨勢，所以他說服團隊，採取了有違直覺的戰略，將工作重點從收入規模龐大的伺服器工具業務，轉向微不足道的、幾乎沒有任何收入的雲服務。當時，幾乎所有部門的同事都反對這項決定，因為他們在舊使命的影響下，已經形成了慣性思維，認為伺服器才是微軟的主流產品。但是納德拉非常堅定，他說：“作為一個團隊，我們必須達成共識，云為先是我們的指南針。”

不得不承認，在雲技術發展的早期階段，亞馬遜的AWS處於絕對的領先地位。但納德拉認為，AWS是公有云的策略，主要客戶是中小型客戶，而除了這些中小型客戶，市場上還有一定數量的大客戶在雲服務方面的需求未能得到滿足。所以微軟巧妙地避開了AWS的強勢領域，從大客戶入手，量身定製了符合大客戶需求的雲服務解決方案，其中包括混合雲、智慧雲等。微軟甚至還為大客戶提供了一些獨一無二的工具，比如辦公軟體一鍵引入功能等。微軟作為後起之秀，在雲技術方面，並不比AWS做得更好，但它的服務是相對獨一無二的。

納德拉把雲計算作為微軟的戰略核心，而不再強調作業系統的價值，投入大量人力開發Linux，使其支援亞馬遜的雲平臺。在這一過程中，原有的領先者Windows也被邊緣化了，原來的Windows雲被他更名為微軟雲（Micrsoft Azure）。同時，他還果斷地砍掉了很多沒有優勢甚至已經成為拖累的業務板塊，最典型的案例就是賣掉了之前收購的諾基亞手機。然後，他把資金、人力等全部“彈藥”投入雲技術開發業務板塊，每年投入幾十億美元。他用75億美元的高價收購了程式碼託管網站GitHub，聚攏技術開發人員為微軟雲開發第三方應用。他甚至為了鋪設雲場景，花費262億美元收購了LinkedIn（領英），把海量商業使用者引向微軟的雲端。

截至2018年第二季度，微軟雲的使用者數量已經達到同類型產品中的第二名，市場份額佔比為14%，同時期亞馬遜的市場份額佔比34%，谷歌的市場份額佔比6%。當時，微軟雲的營業收入達到200億美元，首次超過總收入的20%，而這個數字在2015年年初時僅為5%。

我想，到今天它的比例應該更高了，僅僅幾年的時間，雲服務已經成功代替Windows成為微軟真正的第二曲線，也成了微軟新時代的代名詞。在微軟的歷史裡，Windows幾乎是微軟的同義詞，連微軟的商標都是Windows視窗。2013年，鮑爾默說過，在微軟沒有什麼東西比Windows更重要。但當以PC為中心的主營業務Windows處於極限點之後的失速階段時，納德拉大膽地採用了去Windows策略，勇敢地打破了原有系統的邊界，實現了企業的破界創新。2015年納德拉把Windows連同Xbox主機、Surface PC等一系列業務打包劃入“More Personal Computer”這一業務類別，邁出了“去Windows化”的第一步。2018年3月，微軟宣佈了納德拉上任以來最大的公司重組計劃，將Windows部門分拆後，併入兩個新成立的部門中。至此，Windows這個詞甚至都已經在微軟內部消失了。2014年2月7日，納德拉成為微軟第三任CEO，當天市值3017億美元；2018年11月30日，微軟市值衝頂8512億美元，超越蘋果公司，重返第一；2020年1月1日，微軟市值1。21萬億美元。

納德拉說，Windows既是光環也是枷鎖，卸下它才能走得更遠。只有忘掉過去的輝煌，打破原有的認知，才能在新時期找到新的發展方式。

對於納德拉對微軟的重新整理，蓋茨給予了高度的評價，他認為在納德拉的領導下，微軟已經改變了原來完全以Windows為中心的策略，走向了全新的未來。

從重新整理微軟的故事中，我們可以學到什麼？任何戰略之下都有隱含假設，我們總結為使命。如果你的企業暫時沒有使命，就不要硬套，找到深層次的隱含假設或第一性原理，作為戰略基石就好。