職業挑戰：領導者自省7問｜經典管理文章系列

作者：羅伯特·卡普蘭

作為一位成功的領導者，如果你的經歷和大多數領導者一樣，那麼你在職業生涯初期應該獲得過很多指導和幫助，你受過嚴格的監督、培養和輔導。但隨著職位越來越高，你獲得的坦率而又有價值的反饋則越來越少。當你的職位到達一定的高度後，基本上你就成了孤家寡人。此時，如果你還有上司，他通常也不怎麼關注你的日常工作，然而等到問題暴露時，很可能為時已晚，你無法再糾正錯誤，或者挽回上司對你的壞印象了。如果你在管理上的失誤已經影響到了公司業績，此時你再想返回正軌，那就常常是迴天乏力了。

無論你多能幹、多成功，都難免會犯錯誤，你會養成一些壞習慣，而不知不覺中，周圍的世界發生了變化，以往奏效的做法，現在不起作用了。我在高盛公司（Goldman Sachs Group）工作了22年，參與管理了公司下屬的各種企業，並與眾多領導者有過合作，或指導過他們。我曾經主持過公司高管層的培訓工作，並擔任過公司合夥人委員會的聯席主席。該委員會主要負責對執行董事的評估、提拔和培養工作，透過這份經歷，以及此後在很多行業對大量高管的訪談我發現，即便是傑出的領導者，在職業生涯中也難免會有段時間偏離正軌。

當局者迷，人們總是很難察覺自己的錯誤；而環境的變化，競爭對手甚至個人情況的變化，都可能悄然把你引入歧途。我察覺到

卓越的領導者都有一個重要特點：他們不會考慮怎樣做才能夠永遠不犯錯，而是會找到方法來發現自己工作上的失誤，然後儘快重新回到正軌。

根據我的經驗，最好的方法就是定期反思。比方說每隔3~6個月，或者只要感覺事情進展不順利，就停下手頭的工作，認真的問自己幾個問題，看看自己目前做的怎麼樣，在哪些方面可能需要改進。這種方法聽上去很簡單，但很多人在回答一些基本的管理與領導力問題時，常常會有驚人的發現。

某大型金融服務公司的一位管理者告訴我，他因為年終評定結果太差而沒有得到晉升，他對此大感意外，此前他並沒有注意到，年終評定中著重指出他在管理上的問題，他的上司給他讀了幾條評語，包括溝通效果差，沒有制定有效的業務戰略，並且有脫離團隊的傾向，已經為公司效力15年的他堅信這樣的評語很不公平，他感到自己被誤解了，迷茫中他對自己在公司的前途也產生了懷疑，最後他決定直接向5位評估他的同事及長期合作伙伴徵詢意見。在一對一的面談中，他請這些人毫不客氣的給自己提出反饋和意見，結果他驚訝的發現，這些人都對他最近採取的幾項行動很不滿意，弄不清他想讓業務朝什麼方向發展，而且覺得他不再重視他們的意見。

這些反饋意見讓這位管理者認識到，自己平時從未抽出時間認真反思自己的行為，而是太過於注重日常事務，這給他敲響了警鐘。他立即採取措施，改變了行為方式，獨立解決這些問題。一年之後，他的績效評估結果大有起色，所負責的業務改善了業績，他也終於成功獲得晉升。這位管理者是幸運的，同事們給他的及時反饋，讓他的職業生涯重回正軌，不過他仍然感到很遺憾，因為他是在看到個人評估亮起紅燈後，才開始反思自己在領導工作上的一些基本問題。於是他下定決心絕不再犯同樣的錯誤。

在本文中，我將列出領導者必須定期反思的七大問題，對於這些問題我認為並沒有所謂的正確答案，也不是對每位高管在任何時候都適用，我想指出的是

為了不斷改善業績，高管應該經常花些時間反思一些關鍵問題，以避免犯下大錯。

一、願景與工作重點

令人驚訝的是，公司領導者很少問自己這個問題：“對公司的願景與工作重點，我每隔多久會向員工闡述？他們能答出公司的願景和工作重點是什麼嗎？”理論上講，許多領導者都具有多方面的領導才能，包括傑出的人際交往、戰略規劃和分析技能，以及進行團隊建設和制定公司願景的能力。遺憾的是由於日常工作繁忙，這些領導者往往不能向員工充分闡述公司的願景，更沒有讓員工明白他們應該做哪些事情來推動願景的實現。而如果員工不清楚前進的方向，以及公司對自己的要求，領導者就很難開展工作。

某財富世界200強公司就遇到了這樣的問題。該公司決定開辦一個為期兩天的管理強化培訓班，對1000名高層管理者分批進行培訓，每批100人。在培訓前參加者都要接受360度評估，由10位下屬組成小組，對影響管理者個人績效的關鍵要素作出評價，然後公司高管層會檢視評估結果，並重點關注每個小組列出的最突出的5項優點和缺點。儘管這家公司管理的非常好，但幾乎每個小組都將闡明公司願景的能力不足，列為上司最突出的5項缺點之一。實際上這些管理者確實向下屬闡述過公司的願景，但下屬的反饋有力的說明，他們的溝通還做得不夠頻繁或者不夠清楚，未能滿足員工渴望得到指導的要求。

員工都想知道公司的發展方向以及自己的工作重點是怎樣的。同時由於世界在不斷變化，他們很關心公司的願景和工作重點會做出哪些調整。雖然管理者都知道應該積極進行溝通，可還是有許多人要麼溝通不充分，要麼沒有闡明哪些工作重點，對實現願景有重大意義。有時你自認為已經與下屬充分討論公司的願景和戰略的，但他們認為這還不夠頻繁與細緻。以某新興生物技術公司的CEO為例，他對自己的高管團隊感到很沮喪，因為他認為自己與這些人不大合拍，他堅信公司應該在18個月內進行一次大規模的股本融資，其他高管卻希望再等幾年，等到公司的兩三種關鍵藥物在美國食品藥品監督管理局審批有了進展再說，這樣可以用公司即將有新創收的利好訊息去吸引投資者。知道我讓這位CEO談談公司的願景時，他才意識到自己竟然從未真正寫下過公司的願景，這讓他不僅感到一陣心虛，他為公司每個產品的開發都制定了清晰的行動計劃，卻沒有提出明確的願景，來幫助加深對這些開發工作的理解。意識到這一點後，他決定到公司外的某個地方召開高管會議，專心討論並確定公司的願景。

經過激烈的爭論，高管們很快就在公司的願景及戰略重點上達成了一致。他們發現為了實現共同目標，公司確實需要儘早進行大規模融資，否則一些關係願景能否實現的重要專案就要縮小規模。這些高管充分理解了其中的得失利弊，明白了CEO的意圖。等會議結束時，大家以再融資戰略上統一了想法，這讓CEO感到非常驚奇，原來讓高管層團結起來是如此的容易，由於大家對公司發展方向達成了共識，具體問題也就很容易解決了。

在闡述公司願景時，一個常見的錯誤是沒有將願景分解為一系列可操作的行動，制定這樣的行動清單，必須經過周密思考，然後做出艱難的抉擇和取捨，這些決定對你的下屬來說十分重要，因為他們會據此分配自己的時間，我與一位負責管理公司全國銷售團隊的管理者交談過，他當時心情沮喪，因為他的直接下屬把握不好工作重點，沒能完成各自的區域銷售目標，導致銷售增速低於年初計劃。當我請他列舉希望下屬關注的3~5項關鍵工作時，他猶豫了一下，然後解釋說有15個重點，沒法將這一數字縮小到5個。

他說著說著忽然恍然大悟，發現自己可能發現了與下屬溝通不暢的原因：

下屬不清楚他的要求究竟是什麼，因為他沒有講明白工作的輕重緩急，因此難以執行。

在隨後的兩週裡，他對這個問題進行了反思，仔細回憶自己做區域銷售經理時的那段經歷，並請教了一些同事，選出了三項自己認為對銷售增長至關重要的事情，其中最重要的一項是先確定有哪些新的目標客戶，然後重點拜訪這些客戶，他手下的區域銷售經理立刻明白應該怎麼做，從而把精力放在這些活動上。事實上有15個工作重點等於毫無重點，管理者必須將公司願景轉化為可控制的幾項工作重點，以易於下屬理解和付諸行動。

如果沒有向下屬闡明願景和工作重點，最直接的危害就是浪費時間，降低效率。如果下屬對公司的總體發展不夠了解，你就很難向他們授權，結果只能增加自己的工作量，而且這將引發連鎖反應，導致你的下屬無法再向他們的下屬闡明公司的願景，有效發揮其下屬的力量，以此類推，直到組織的最基層。

二、時間管理

領導者需要反思的第二個問題看上去非常簡單，而且與第一個問題密切相關。我怎樣安排自己的時間，

一旦明確了工作重點，你就需要判斷自己的時間是否得到了合理的分配

——要知道時間是你最寶貴的財富。比如，當前最重要的兩項工作是培養高層人才和推動業務的全球擴張，而你卻把大部分時間花在可以授權他人完成的國內業務和行政工作上，這時你就要意識到你的時間分配與工作重點已經脫節，應該進行相應的調整。

這個問題其實很簡單，但許多領導者包括我自己時常給不出準確的答案，如果領導者有一天開始留意觀察自己的時間利用情況，結果常常會讓他們自己大吃一驚。我們當中的大多數人都曾經經歷過這樣的時期，意外事件和繁雜的日常事務，讓你疲於奔命，因而無法按計劃工作，各種危機、意外事件、人事問題以及種種干擾，讓你在一週的工作中感到暈頭轉向。我曾向許多領導者建議，記錄自己一天中每一個小時都在做什麼，如此堅持一週，然後總結一下將時間都用在了哪幾類活動上，是業務開發、人員管理還是戰略規劃等等。大多數高管都發現自己的時間分配與工作重點明顯脫節，這一結果令人驚訝，甚至是震驚。

例如，一位中型製造企業的CEO有段時間感到很沮喪，他每週工作70個小時，卻總覺得有許多事情都沒有及時完成。他不僅沒有時間陪伴家人，也經常抽不出時間接觸自己的員工和公司的主要客戶，我建議他冷靜反思，看看自己一週中的每一個小時是如何用掉的。我坐下來仔細分析後發現，他把大量時間花在了公司各項費用的審批上，有些開支只有500美元——而該公司的銷售額高達5億美元。他坐在我的辦公室裡，努力想解釋自己為什麼沒有下放一些權力，最終發現他只不過是延續以前的慣例，而那時公司的規模要小得多，他意識到只要把每筆2。5萬美元以下的經常性運營費用的審批權下放，他每週就能節省出多達15個小時的時間，對此他感到十分驚訝，感嘆自己為什麼沒有及早認識到這個問題，並加以改進。

合理分配時間不僅對你自己很重要，對你的團隊也意義重大。

公司往往會參照領導者的時間安排來決定自己的時間分配，因此你要確保自己的行動工作重點與團隊的各項活動匹配。例如一家擁有300名員工的某專業服務型公司正在快速成長，公司CEO認為，為了進一步發展業務，高層管理者必須與客戶建立更緊密更牢固的關係，這意味著他們必須走出辦公室，花更多的時間與客戶接觸。但在問及他本人的時間安排時，這位CEO卻答不上來。經過一週的留心觀察，他驚愕的發現自己將大量的時間用於處理行政事務了。他意識到自己在這些事物上投入了太多的精力，不但沒有體現公司的業務重點，還向下屬發出了錯誤的訊號，他隨即將許多行政事務授權給了別人，轉而把更多的時間花在了客戶身上，給下屬樹立了一個好的榜樣。他要求所有高層管理者對自己的時間安排進行觀察，以確保能在客戶身上花足夠多的時間。

當然領導者必須根據公司的需求來決定如何安排自己的時間，而發展階段不同，人事變動以及外部因素等都可能導致這些需求產生變化。其中的關鍵是

無論你決定如何分配時間，你都必須有意識的與公司的願景和工作重點保持一致。

經營公司的壓力很大，管理者也很容易失去工作重點，因此有必要定期思考這個問題，這和你在做重大投資決策時一樣，都需要你冷靜的反思。

三、反饋與建議

下面我們就來做一個自我檢驗，為了評判自己的工作情況，確保不偏離正軌，你必須不時的冷靜反省，問自己幾個關鍵問題。

首先第一是願景與工作重點。

由於緊張的日常工作，領導者常常不能與員工就公司願景進行充分溝通，也沒有幫助下屬根據願景明確工作重點。

請問我多久向員工闡述一次公司願景？

我是否確定了與實現願景相關的3~5個工作重點，並已向員工闡明呢？員工能否清楚的說出公司的願景和工作重點。

第二，時間管理。

領導者必須清楚自己的時間是如何分配的，還必須確保自己以及下屬的時間分配方式與工作重點保持一致。

我如何安排自己的時間？這是否與我的工作重點一致？

我的下屬如何安排他們的時間？是否與公司的工作重點一致呢？

第三，反饋與建議。

領導者往往沒有以及時直接的方式指導員工，而是等到年終考核時才講出真實的看法，這樣做會給員工帶來很不愉快的意外打擊，不利於員工的職業發展。同樣重要的是領導者必須培養出勇於諫言的下屬，讓他們一直不斷的給自己提供建議和反饋。

我是否及時坦率的給員工提供反饋，從而讓他們有機會改進？

下屬中是否有五六個人會跟我說一些，我可能不愛聽，但必須瞭解的資訊？

第四，繼任計劃。

領導者如果不積極培養接班人，就無法充分下放權力，並且可能會成為決策的瓶頸。骨幹員工如果沒有得到積極的培養與試煉，就有可能掛冠而去。

我是否已在心裡選好了一位或多位接班人？

我是否已經開始指導他們，並把富有挑戰性的工作交給他們？我是否已經充分授權我是否已成決策的瓶頸？

第五，業務的評估和調整。

世界在不斷變化，領導者必須相應的對公司做出調整。

公司在組織設計上是否仍然與關鍵成功要素匹配？

假如我必須對公司進行全新設計，我該怎麼做？這與當前的設計會有何不同？是否有必要組織下屬成立一個工作小組來回答這些問題，並向我提出建議？

第六，沉著應對壓力。

領導者在壓力之下的行為會受到下屬密切關注，給企業文化和員工行為帶來深刻影響。領導者必須弄清楚自己緊張的原因，並且有意識的控制自己，從而確保自己的行為與自己的信念及核心價值觀相吻合。

哪類事件會給我壓力呢？

我在壓力下會有怎樣的表現？這種行為向我的下屬傳達了什麼樣的資訊呢？這些資訊是有助於公司取得成功，還是會起到破壞作用？

第七，保持真我。

優秀的高管會培養出一種既能，適應公司需要，符合自己信念和個性的領導風格。

我對自己的領導風格感到滿意嗎？他能否真正反映出我是怎樣的一個人呢？

我是果斷表明自己的立場，還是躊躇不定？我是否對公司政治考慮過多？我是否因為顧忌晉升或者獎金而在提意見時有所保留，或者不願明確表達自己的觀點？

四、反饋與意見

當你思考自己是如何對待反饋時，你首先應該考慮的問題是：“我是否給下屬提供了及時坦率且富有建設性的意見？”第二個問題是：“下屬中有沒有那麼五六個人會說一些我不愛聽但必須知道的資訊？”

如果你的下屬胸懷大志，他們會希望你真誠坦率的指導和培養他們，他們希望早一點得到反饋並加以改進，如果等到年終考核時你才給出反饋，通常為時已晚。根據我的經驗，很多管理者原本出於好心，往往不會向下屬提供直率而及時的反饋。

導致這種情況出現的一個原因是，

管理者常常擔心建設性的反饋和批評，會打擊員工計程車氣。

此外，對一個專業人士迅速做出直言不諱的批評，不能讓人覺得火藥味太濃。最後一個原因是，許多管理者都害怕這樣的反饋會讓員工對自己產生反感，因此，他們通常等到年終考核時才說出真話，但年終考核的性質也就是對全年工作的評定，決定了此時並不適合進行建設性的指導，下屬往往會為自己辯解，不易接受批評，年終才給出真實反饋的方式，常常會讓下屬感到措手不及，因此會損害上下級之間的信任，特別是降低下屬對上級的信任度。

事實上那些沒有立刻給下屬直接反饋的管理者，在年底前都“深受愛戴”，但到了年底下屬們就會痛恨他們，因為如果沒有達到他們期望的水平，下屬們就會在獎金、加薪和晉升方面受到懲罰。大家都會覺得這樣非常不公平，更糟糕的是他們意識到如果能早點知道領導對自己的真實看法，就能採取有效措施加以改進、解決問題，最後結果就會好得多。

儘管人們確實喜歡聽積極的反饋，但歸根到底他們還是最想聽真話。

我很少看到有員工因為別人對自己講了真話，或者要求自己改進工作而辭職的——除非這些意見來得太晚。相反，我認為如果員工知道自己必須解決哪些問題，也相信管理者會直截了當的提出問題所在，他們就更有可能留下來。因為他們相信你能幫助他們提高工作技能，不會在年終考核時讓他們措手不及。如果你不斷提醒他們需要做出哪些改進，即使晉升的希望落空，他們也很可能會原諒你，還會加倍努力向你證明自己有能力解決這些問題。

我在就職於高盛的22年時間中發現，如果員工能夠在一年中不斷得到指導和直接反饋，不是要等到年底業績考核時，他們的成長會更加有效。高盛對執行董事的幾次內部調查顯示，與全年不斷獲得反饋相比，僅限於年終考核的反饋，會讓員工對職業發展的滿意度大大降低。

管理者向員工提供及時有效的反饋，並非易事，但很多領導者發現，從員工那裡獲得真實反饋的難度更大。

當你的職位上升到某個層級後，對於你的工作狀況，你的下屬往往比上司更有發言權，因為他們可以看到你的日常工作，並且直接受到你所做出的決策的影響。在這個階段，上次對你的關注比較少，在年底通常需要與你的下屬談話才能判斷你的工作情況，為了不讓自己在年底遭受意外打擊，你需要把那些願意向你提供負面意見的，下屬組織起來形成一個反饋網路。問題在於你的下屬知道你有哪些問題，但大多數人並不急著告訴你，這也情有可原，因為這樣做沒有什麼好處，壞處倒是很多。你的資歷越深，在公司裡的地位越重要，下屬就越不會告訴你可怕的真相——那些聽起來很不順耳，但你必須要聽的事情。

為了培養出能給你提供建設性意見的下屬，你要和下屬共同努力，同時也需要耐心和一定的韌性。當我請下屬提出建設性反饋時，他們會像我預料的那樣說，你做得很好，如果我再追問我需要做哪些改進，他們會回答，我覺得沒有。如果我表示懷疑說肯定有的，他們人會回答，我想不出有什麼，我就讓他們放鬆一下，時間還很多，再想想看。這時他們開始額頭冒汗，經過一段尷尬的沉默，他們最終會提出一些意見，結果往往讓你大受打擊，因為這些批評很刺耳，而且你清楚那都是對的。

你對待這些反饋的方式也很重要，如果你據此採取行動，你的工作就會得到改進。同樣重要的是你會在贏得員工信任方面邁出一大步，為今後獲得坦誠的反饋打好基礎。下屬看到你能積極採納他們的建議，就會覺得自己為公司為你的成功也出了力，他們將學會主動給你提意見，因為他們知道你是真的喜歡聽建議，並會付諸行動，讓這些下屬組成一個給你提意見的網路，你會發現自己在領導力方面的問題，從而大幅提高自己的績效。

五、繼任計劃

還有一個問題，管理者雖然明白其重要性，但很難給出肯定回答，那我是否選好了可以替代我的人選（至少是在內心中選好了）？這個問題至關重要。因為如果你沒有確定接班人，你很可能沒有充分授權讓自己成了決策中的瓶頸，而這意味著你沒有在重點工作上花費足夠多的時間，沒有培養骨幹下屬。頗為諷刺的是，管理者如果自認為比誰都能幹，工作幹得比任何下屬都出色，堅持事必躬親，結果反而會導致公司業績欠佳，對自己的職業生涯也很不利。

接班人問題的影響重大，他會在整個公司從上至下引發一系列反應，如果領導者不培養接班人，公司就不會有足夠的管理人才來發展業務。更糟糕的是如果年輕的員工得不到培養，他們也許會離開公司去尋求更好的發展機會。基於這些原因，

許多管理有方的公司都不願意提拔沒有成功培養接班人的高管。

你可以只在心裡確定人選，而無需告訴他們，只要你在管理上對他們青睞有加就可以了。特別是你要願意把更多重要的工作交給他們，這會讓他們更快成熟起來，讓他們準備好，邁上一個新臺階，給這些下屬分派高難度的任務，表明你很關心他們的成長和職業進步，這有助於他們增強留下來的信心，拒絕競爭對手的誘惑。若能如此，領導者就可以更好的團結自己的隊伍，避免公司的明日之星被挖走。

人才流失對公司的危害很大，尤其讓人感到心痛的是，你只要將一些更具挑戰性的工作交給骨幹人員，其實就可以留住他們。我曾與某大型公司的一位分公司負責人交談過，他認為自己手下人才不足，顯得憂心忡忡，他覺得沒法充分利用自己的時間，因為他認為直接下屬都沒有能力承擔他的部分重要工作，他還認為人才緊缺妨礙了他開展多項新產品開發計劃和市場活動，但就是在這種情況下，他在6個月內失去了兩名骨幹下屬——二人都在公司的主要競爭對手那裡擔任了更高的職務。這位負責人曾試圖說服二人留下，普通說自己正在考慮給他們安排另外一些重要的管理工作，但由於二人此前沒有發現任何會被委以重任的跡象，他們對他的話很懷疑，還是離開了公司。我問這位負責人在二人辭職之前，他是否已將他們列為了繼任人選，讓他們負責比較重要的工作，或者主動加強了對這些人的指導。他回答說由於忙於日常工作，同時要努力發展業務，他還沒有這樣做，他也承認低估了這兩位員工的潛力，而且意識到自己很可能還低估了公司另一些員工的能力。想到這裡他馬上坐下來列出了一份後備人才名單，並在每個名字旁邊標註此人職業發展和工作內容的安排，他立即執行這份金融計劃。儘管他知道自己早就該這麼做。

你在挑戰和考驗員工時，就會更頻繁的將工作交給他們，這樣你就可以騰出時間來處理公司最重要的戰略問題，這會讓你取得更大成績，為你自己日後的晉升增加砝碼。

六、業務的評估和調整

世界總是在不停變化：客戶需求在變，公司在發展（比如，從高速增長走向成熟），新產品、新分銷手段層出不窮並形成威脅。你若不能隨之改變，就會碰到嚴重的問題。你所聘用人員的型別，你安排他們工作的方式，你給他們的物質刺激，甚至是你讓他們完成的工作的、性質等等，都不能再創造出為企業成功所需的組織文化和工作成果。

確保公司的組織結構與公司的關鍵成功要素保持一致，

這是你的責任，你要自問我是否順應了環境變化，對公司的組織結構和運營方式進行了調整。

當然，要把問題看得如此清楚是很困難的。作為領導者，你可能由於非常關注業務而無法察覺那些不斷出現的細微變化，你可能在公司的創立和設計中扮演的關鍵角色。因此從感情上很難對公司進行實質性的改造你，也許不得不解僱某些你親自招聘的員工，你可能還要承認自己犯了某些錯誤，並且願意改變自己的領導風格，儘管這會讓你在一段時間內感覺不舒服。

由於你難以面對這些問題，有時你可能讓具有高潛質的下屬以嶄新的眼光來審視，這樣做效果會很好，因為年輕一些的員工對公司的感情通常不像你那麼深，能更客觀的發現亟待改進之處，這也是考驗公司未來領導者的一個好方法，他們可以獲得一次寶貴的成長經驗，這為他們創造了一次施展戰略才能的機會，也會讓你大致瞭解他們的潛力，或許還能獲得一些管理公司的好點子。

美國北加州某高科技企業的CEO就透過這一方法取得了成效。該公司在自己的產品領域中是早期創新者之一，近年來開始走下坡路，失去了不少的市場份額。在發展初期，公司最主要的成功因素是產品創新和滿足客戶需求。公司曾大力招聘創新工程師和市場營銷人員，隨著競爭對手的大量湧入，客戶開始更多關注成本和服務，即要求開發更高階的應用軟體，這位CEO進行了冷靜的反思，意識到必須重新設計公司，要改變人員組成，採用新的組織結構，並要調整激勵機制，但是他沒有拿出方案，而是請手下一批比他年輕的高管，從一張白紙開始重新設計公司，這些人花了好幾周的時間去做研究，最後提出了幾項建議，被這位CEO立即採納並付諸實施。例如這些高管建議將工程部門和銷售部門搬到一起，已建立一體化的客戶服務團隊，他們還建議公司要敦促工程人員多與客戶交往，並強調在招聘時就要注意其人際交往能力。這位CEO很後悔自己沒有早一年考慮這個問題，並把任務交給自己的下屬，否則公司現在的處境會好得多。

在變化無常的世界裡，即便是最成功的公司，也會被新的挑戰所困擾。卓有成效的高管會定期重新審視公司，像那些對公司感情還不太深的員工徵詢建議和看法，從而判斷公司目前的主要管理方式是否依然可行。

七、沉著應對壓力

壓力是商業的一部分，經營環境的改變會帶來一些緊迫的問題；市場上出現了新對手，你必須做出有力的迴應，能幹的員工辭職，而且常常發生在最需要用人的時候，領導者及團隊不管有多聰明，都會犯錯誤。

有趣的是在談到壓力時，同樣的是會給不同的人帶來不同的壓力，讓你心急如焚的事情，別人可能不以為意，反之亦然。有些人焦慮不安是因為面臨晉升，另一些人是因為犯了嚴重的錯誤，還有一些人則是因為被競爭對手搶走了一單生意，不管產生壓力的原因是什麼，每個領導者都有緊張的時候，因此你該問自己的問題是：“面對壓力，我會怎樣表現？我的行為向員工傳達了何種資訊？”

作為領導者，你的言行備受關注，特別是當危機出現時，員工更是把你放在顯微鏡下觀察，密切的注視你的一舉一動，這時下屬會對你以及你真正的想法有深刻的認識，並將之與你說過的話進行對比，比如出了差錯，你是勇於承擔責任還是怪罪他人？你是給員工支援，還是把火發在他們身上你是沉著冷靜還是會發脾氣？你是堅持自己的信念還是丟掉原則，說一些你認為上司想聽的奉承話，你需要足夠了解自己，知道自己會在何種情形下感到焦慮，並且要能控制自己的行為，避免向員工傳遞不能產生積極效果的資訊。

我與許多領導者接觸過，他們在大部分時間裡都能做到鎮定自若，深思熟慮。然而遺憾的是在重壓之下，他們的行為方式會產生嚴重的負面影響，而且會在無意中讓員工們模仿，表現出類似的行為。如果你的本性就是一個懶惰偽過的人，或者明明犯了錯誤還不承認，你就是在告訴你的員工也可以這麼做。

有一家大型資產管理公司，其業務在不斷的擴充套件，而CEO卻無法建立願意承擔責任和進行團隊合作的組織文化。在他的要求下，我與他的幾名下屬展開了交談，我特別提出了這樣一個問題：當他們推薦投資的專案貶值時，這位CEO有什麼反應？他們回答說，CEO會大為光火，責怪、謾罵，於是整個公司形成了相互推諉和指責的風氣。實際上，這些投資決策是嚴格遵循一套精心設計的流程共同做出的，參與者包括投資組合經理，行業分析師以及CEO本人，在CEO因為投資專案貶值而多次發火之後，這些下屬慢慢學會了這麼做，當專案出現問題時，最好還是把責任推給別人。聽我講了這些情況後，這位CEO才發現自己在壓力下的表現對團隊建設和企業文化的影響遠比他平時的有關講話更大，他明白了必須學會剋制自己在壓力下的行為，於是即採取措施，避免在投資結果不佳時發火。他還更深刻的認識到投資專案貶值時，下屬一般都會感到非常懊悔，情緒低落，此時他們更需要的是鼓勵和指導，不是在傷口上撒鹽。

如果你對壞訊息的反應讓員工害怕，別指望他們來提醒你注意公司潛在的問題，因為員工往往對問題抱有避之唯恐不及的想法，而在這樣的氛圍下，公司更容易發生意想不到的事情。因為原本具有的預警系統被無意中解除了，如果你營造了這樣一種組織文化，下屬就不太可能主動向你彙報情況，除非他們想自毀前程。

領導者在成長過程中必須學會停下腳步，冷靜反思，究竟哪些事情給自己造成了壓力，面臨壓力時要意識到自己的種種反應，注意剋制自己的行為，確保自己的言行與自己的核心價值觀相吻合。

八、保持真我

大多數領導者會問自己，我的領導風格是否適應公司的需要，但是他們很少關心自己的領導風格是否與自己的信念和個性相吻合。他們其實應該問一問：“我的領導風格能真正反映出我是怎樣的一個人嗎？”

從商之路是一場馬拉松，而不是一次短跑衝刺。如果你表現出的不是真正的自己，最終就會精疲力竭。在個人職業發展的過程中，你應該觀察不同的領導風格，從中汲取適合自己的元素。不過要記住觀察與學習其他人的領導風格並不意味著你要變成另外一個人。我有幸遇到過多位出色的上司和同事，他們都有著與眾不同的領導才能，儘管我試著學習他們所用的一些技巧，但我也意識到我必須形成一種與自己獨特才能和個性相符合的領導風格，你的領導風格必須適合你本人，哪怕是不太正統的風格，只要他與你的技能個性和價值觀相符，也能取得非常好的效果。

隨著職位的不斷上升，你必須反思另外一些與領導風格相關的問題：我需要表現的很果敢還是躊躇不定？我是否過於追求正確的立場？我是否因為下一次晉升和年終獎金，而在提意見時有所保留，或不願明確表達自己的看法？

在許多公司中，那些胸懷大志的高管可能會盡量避免面對敏感問題或者惹麻煩，更糟糕的是他們會極力猜測上司的意圖，然後假裝自己與上司的想法不謀而合，他們如果進入此道，就有機會搶在上司之前發表意見，從而博得上司的讚許。

問題是，

衝突和分歧對提高決策效率起著關鍵作用。

我經歷過一些很糟糕的決策，都是一群聰明人一致贊同某個行動方案，事後有幾位參與者承認，他們當時其實心存疑慮，但大家顯然意見一致，因此自己也不願意唱反調。相反，在這些決策中很難找出這樣一個例子，決策時經過激烈辯論，衝突各方都充分表達了各自的意見，最後的決策仍然很糟糕，這些經過爭論的決策，即使我個人並不贊成，也是明智的決策。公司需要領導者說出自己真實的想法，而不是揣測大家的觀點。因此作為領導者，你必須問自己，你是表達了自己的看法還是有所保留，或者對公司政治考慮過多。與此同時，領導者還必須鼓勵自己的下屬暢所欲言，該爭論時就要爭論，不要小心翼翼的迴避重要問題。

成功的領導者在職業生涯中時常會遇到波折，為了使自己重回正軌，必須採用一些技巧來進行冷靜反思與分析，並制定新的行動計劃。在這一過程中，抽出時間思考一些應該考慮的問題，獲得一些新的認識，這些比找出答案重要的多。本文提出的這些問題旨在激發你的思考，可能只有一部分適合你，你也可能發現自己列出的清單更好。不管怎樣，定期進行自我反思，能幫助你應對職業生涯中無法迴避的領導力挑戰及其他問題。