千萬別把自己逼到“背水一戰”的談判境地 | 談判的向死而生
千萬別把自己逼到“背水一戰”的談判境地 | 談判的向死而生 第四篇
這是
桔梗
在“
談判思維
”的第
411
篇推文。
全文共
1934
字，閱讀大約需要
3
分鐘。
1
引言
1998年7月26日，電信巨頭AT&T公司，宣佈與另一家電信巨頭，英國電信公司（BT），建立國際夥伴關係。
這兩家電信公司都急於尋求國際合作方，來為自己的跨國客戶提供完整的電信服務。
1999年，兩家公司決定各自出資50%，組建合資公司，名叫“Concert”。
這個名字的寓意是，讓雙方都有一個合作的“國際舞臺”來展示和放大自己的能力。
從這個願景可以看出，雙方都對這個投資十分看重，也都希望這家新的“Concert”公司能大放異彩。
所以，在協議談判期間，雙方都希望透過合資協議的條款來加強雙方的合作力度。
於是，他們想出了一個辦法，
背水一戰！
啥意思？
就是說，這個合作協議裡沒有任何“退出條款”！
甚至連常規的“仲裁條款”都被拿走了！
這意味著，一旦協議簽署，兩方把所有的後路都斷掉了，誰也不能逃，只能並肩前行！
AT&T和BT都相信，只有用這樣的方式，才能讓兩家公司毫無保留，全力以赴地去打造一個完美的“Concert”公司！
2
背水一戰
我們依然在“
談判的向死而生
”這個系列推文中，它的思維方式來自哈佛商學院的“
三維談判系統
”。
我們已經聊了很多關於談判中加強BATNA（備用方案）的重要性。
一個強大的BATNA，構成了你談判中的“成交平衡點”；
“成交平衡點”越高，越讓你有信心可以拒絕成交、離席而去，看上去這是談判“向死”的趨勢；
但只有這樣，你的談判力才能更強，才能更好的維護自己的利益，才會拿到更好的談判協議；
這就是談判的向死而生。
這將是這個系列的最後一篇，我想聊一個反例，那就是“背水一戰”。
聽上去，這很像是“置之死地而後生”的想法，但它卻和我們所說的“談判的向死而生”背道而馳。
“背水一戰”這個詞的來自一個故事，楚漢相爭時期，韓信在與趙國交戰時，在河邊列了一個“背水陣”；
當趙國二十萬大軍向河邊的一萬漢軍殺來，漢軍士兵毫無退路，只能拼死奮戰。
後人用這個故事來形容絕境中為求出路而決一死戰。
有些談判者會依據這個詞，聯想到“向死而生”的談判思維中，認為，
如果“背水一戰”能給我們帶來力量，為什麼不試試
看索性
降低我們的“成交平衡點”，甚至放棄“備用方案”呢？
當我們真的這麼做的時候，你會發現，你不能允許自己的談判失敗，因為你沒有任何備用方案；
這意味著，對方開出的任何條件都比你現在的條件要好；
對你來說，不管協議條件怎樣，只要能夠成交就行！
這是一個很可怕的境地。
這個“背水一戰”的想法用切斷退路，來妄圖“激勵”我們的“戰鬥力”；
在沒有對雙方實力進行理性判斷的條件下，這麼做如同自殺。
你不禁會反問我，韓信不是打敗了趙國嗎？
那你一定沒有看全這個故事。
實際上，真正起到戰局關鍵的是，在趙軍圍堵“背水一戰”的那一萬士兵的時候，另外兩千潛伏的漢軍士兵乘虛攻入趙營，前後夾擊，致使趙軍大敗。
要知道“背水列陣”，其實才是兵家大忌。
3
悽慘的結局
讓我們回到文首的故事中，AT&T和BT兩家電信巨頭在談判時，同樣用了“背水一戰”的談判思維。
他們成功了嗎？
在協議簽署後的三年裡，這家新公司每季度虧損1。5億美元；
AT&T和BT都開始萌生退意，但因為之前的協議里根本沒有“退出條款”，現在就是雙方都想退出，也退不了！
因為他們不知道家產到底該怎麼分？
合資公司“Concert”已經把兩方緊緊捆綁在一起，
它不僅覆蓋了兩家公司在全球範圍裡的230家子公司；
還涉及47000英里的光纖網路鋪設投入；
還要算上10億美元的新技術研發投入成本；
還有在總部一起上班的400名高階白領。
這些帳怎麼算？
合資公司上上下下的氣氛裡，瀰漫著“合作失敗”的味道；
沒有人想著該怎麼改變，而都是把眼睛盯著手頭上的這些資產，到底該歸誰……
2001年10月，AT&T決定止損，花費35億美元解散這一公司。
2002年4月，AT&T和BT正式宣佈，雙方的合作失敗。
我不得不承認，因某些特定的戰術需要，人們會“兵行險棋”，比如“背水一戰”。
但在談判思維裡，我絕對不會給你這個建議。
一場談判的背後，並不是雙方意志力的角逐，而是“成交平衡點”的較量。
4
小結
至此，“
談判的向死而生
”系列要告一段落了。
這個系列的核心，是我反覆強調的“成交平衡點”。
為什麼我們這麼不在乎“成交平衡點”的博弈呢？
因為有時候雙方的“成交平衡點”差距實在太大，就好比大象從螞蟻身上踩過，你完全沒法透過改變“成交平衡點”來改變局勢。
比如，
在“完美市場”的條件下，好比大超市櫃檯上的產品，買家足夠多，超市不會因為你不滿意這個價格，而產生任何跟你談價格的可能。
此時，你和超市的“成交平衡點”差距非常大，你幾乎無法改變什麼。
但生活和工作中的大量談判不屬於這一類情形。
作為採購員，你和你的供應商之間，“成交平衡點”並不存在這麼大的差距。
任何一方都不具有“碾壓式”的定價能力，那麼此時雙方的談判力，就取決於你們誰能把自己的“成交平衡點”構建的更高。
“成交平衡點”越高的一方，越不在乎這個交易的“死”，也就越能獲得談判的“生”。
別忘了，這就是“談判的向死而生”。
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“
我們需要直面談判的“死”
。”
-
這裡是“
談判思維
”！
“談判的向死而生 第四篇”
終
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桔梗
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