為什麼總是華興？
2006年，清華學生王力行在一場校園宣講會中，第一次見到了包凡。
本科學習汽車工程、研究生學習電子工程的王力行，通常職業路徑是在畢業後加入某家汽車廠商成為一名工程師，但由於在校期間其個人興趣已由工程轉向商業，即將從學校畢業的王力行希望能在投行、諮詢機構尋找機會。為此，他參加了華興在清華舉行的校園宣講會。
華興的兩位創始人包凡和謝屹璟均參加了那次宣講會，彼時的華興成立不到兩年，在一眾大機構中，名頭並不響亮，為了吸引到最優秀的人才，他們必須親自出馬。
這一策略非常奏效，事實上，正是
包凡的個人魅力和氣場打動了畢業生王力行
，他遞交了簡歷，如今已是高榕資本創始合夥人的嶽斌面試了他，面試問題是對財務報表三張表（資產負債表、利潤表、現金流量表）的理解，工科出身、半路自學財務金融知識的王力行尚無法給出特別清晰的回答，不過他仍舊拿到了華興的offer，月薪8000元。
與手頭的其他幾個offer相比，華興給出的薪水與大機構完全不在一個層級，但26歲的王力行還是決定加入。
“我自己感受這群人不太一樣，你能夠體會得出，他們雖然是家很小的公司，但好像真是很想做事的氛圍。”十一年後的一次媒體交流活動上，在位於北京核心商圈三里屯附近某棟高檔寫字樓的華興會議室裡，已成為華興董事總經理、顧問業務主管的王力行向《深網》如此回憶當時為何選擇加入小公司華興的原因。
包凡確實想成就一番事業。創辦華興前，這位光頭的上海男人已經在業內小有名氣。
1995年從挪威管理學院碩士畢業後，包凡先後就職於摩根士丹利和瑞士信貸，擁有近七年華爾街投資銀行經驗。2000年，他加盟由田溯寧和丁健建立的亞信，擔任首席戰略官，負責投資、併購及戰略合作業務。2005年，因為看到中國本土高科技公司在快速成長的過程中無法得到投資銀行幫助的市場空白，包凡選擇從亞信離開，希望打造一個類似Greenhill、Evercore的精品投行。
十三年過去，如今的華興業務範圍早已突破了設想中精品投行的範疇，
華興不再是一家需要創始人聯合出動去大學宣講招人的小機構，而是成為一家已為約700宗交易提供顧問服務、交易總額超過1000億美元、投資業務資產管理規模約41億美元的知名金融機構。
它的客戶名單中，既包括騰訊、百度、京東等網際網路巨頭，也覆蓋美團點評、滴滴等超級獨角獸。
在當下的中國新經濟領域，到處都是華興的傳說。
6月25日，在美團點評遞交IPO招股書的同一天，這家超級獨角獸發展歷程中重要的財務顧問華興也在香港遞交了IPO招股書。
伴隨中國新經濟一同成長，這家發端本土的投行在初長成後，正試圖為自己謀劃更大的未來。
從減法到加法
從2012年發展海外投行業務到現在，經過六年嘗試，
如今的華興已經從精品投行向全業務投行邁進
。不過，在十三年的發展歷程中，華興做的減法實際上多於加法，不斷尋找方向的過程，跟任何一個普通創業公司並無太大差別。
王力行還記得自己在華興做的第一個併購案，是幫助澳大利亞一家消防裝置供應商來中國收購一個copycat（抄襲者）。早年間，華興還曾成立過Clean Tech（清潔技術）組，做過煤層氣專案。
這些專案看上去與如今的華興完全不搭調，在上述交流活動上，回憶起當年，王力行也有頗多感慨，“你完全想不到華興當年有做這些專案。”
在一次與合夥人的飯局上，閒聊中，王力行才得知，華興已經做過很多減法，更早之前，還有合夥人想做不良資產、普惠金融等業務。“不是說他們的想法不對，每個人可能想法、想做的事不一樣，包凡可能就想做今天華興想做的事，所以到後面中間有人離開。”
回顧歷史，押中野蠻生長的中國新經濟行業，可以說是華興的眼光，某種程度上也可以說是一種必然的選擇。
與中國新經濟創業者打了多年交道的王力行，曾經明確表達過非常欣賞這個行業的做事風格。“大家總體來說還是一類人，比較就事論事，或者說商業邏輯比較直接，沒有太多官僚或者非商業的東西，這個是我們比較喜歡的一個風格。”
在網際網路行業，無論騰訊、阿里還是百度，無論多大的企業或是機構，大家的說話方式比較一致，這樣的氛圍為華興施展自己的才能提供了空間。
2006年，當週鴻禕因360安全衛士解除安裝雅虎助手而與馬雲大打口水仗的同時，奇虎360推出的論壇搜尋業務也正與百度相應業務進行激烈競爭，同期與國內兩家重要的網際網路公司開戰的奇虎360彼時正在尋找新一輪融資，華興是其財務顧問。
受業界紛爭影響，這輪融資進行的並不順利。在華興的建議下，周鴻禕與華興團隊一同到了矽谷，見了一圈VC，這一嘗試為奇虎360贏得了高原資本的青睞。2006年冬天，在華興北京辦公室，高原資本與周鴻禕帶領的奇虎360團隊見面溝通，之後敲定了2000萬美元的B輪融資。
2011年3月，京東商城創始人兼CEO劉強東在騰訊微博透露了C輪超10億美元融資的部分細節，俄羅斯投資巨頭DST在該輪投資最多，規模為5億美金，華興資本在其中承擔了顧問角色。
劉強東在微博中特別感謝了華興資本和包凡，“本輪融資中，需要特別感謝的是華興資本包凡先生及其團隊，感謝他們在京東-DST交易中做出的卓有成效和專業的融資顧問工作。如此快速完成交易，包總功不可沒哦！謝謝包總！！”
劉強東宣佈DST投資微博截圖
經過前期的不斷試錯和逐漸聚焦，2008年經濟危機後，押注TMT大賽道已經成為華興內部的共識，減法策略讓華興專心投入新經濟行業，也讓其伴隨行業發展分享到了應得的蛋糕。
但最近幾年，做加法正成為這家本土投行的核心策略。
走出精品投行
2015年，華興迎來了自己的高光時刻之一。那一年，新經濟的主題是併購，滴滴快的、美團點評、58趕集、攜程去哪兒四大併購案，在改變行業格局的同時，也重新整理著市場對競爭的認知。
華興是這場併購風暴中的大贏家，它參與了前三大案子，徹底奠定了自己在新經濟併購領域的地位。
這是華興顧問業務再攀高峰的一年，但同時，一場內部變革也正在快速推進，正是這場變革，塑造了華興今天的面貌。
2015年底，華興資本董事總經理杜永波面臨了加入華興以來最艱難的一個決定：要不要從已經服務近十年的FA團隊轉崗，投入華興新興的投資業務。是繼續得心應手的做財務顧問，還是投入新領域的投資業務。
但出於給自己更高挑戰的想法，
2016年，杜永波將FA業務全面交接，開始投入投資業務。這意味著華興往全業務投行再邁出關鍵一步。
華興新經濟基金運營資料
華興新經濟基金已投專案
包凡認為，
華興做的事情始終是有邏輯的，核心就是要給客戶創造價值，提供客戶尚未得到滿足的服務。
在華興被投企業明略資料董事長吳明輝看來，華興是不折不扣的戰略投資人。“明略所做的企業級服務跟To C業務不一樣，需要企業資源。而華興是中國最好的新經濟‘多層級資源聯結器’，明略所在的領域，未來實現人工智慧行業落地，需要來自生態的多方資源共同去做。”
在投資這個足夠大的市場中，華興抓住中後期企業的痛點，以長期資本市場夥伴這一核心競爭力，短短几年間將資產管理規模做到了41億美元。
這個業務拓展的邏輯在六年前開始體現，華興第一次在顧問業務外開拓了新的產品線：2012年，獲得香港證券業務牌照；2013年，獲得美國證券業務牌照。
實際上，在華興開始拓展新產品線的2012年，美股及港股市場表現均跌宕起伏，很多機構選擇撤出，華興逆勢申請牌照的舉動被很多人所不理解。
但在華興人看來，這一動作是自然生長：
彼時華興所服務的新經濟企業已經從私募市場向海外公開市場邁進，拿牌照、搭班子、做投入為華興帶來的是在2013、2014兩年的中概股赴美IPO潮中成為大贏家。
資本市場的變化總是來得迅疾而猛烈，2015年，包凡再次敏銳而又準確的意識到：新經濟企業或早或晚，一定會迴歸中國資本市場。對A股牌照的爭取也始於這一年。
一次閉門分享會中，華菁證券內部人士曾道出了華興當時的急迫：“奇虎360、陌陌等企業都是我們作為顧問幫助它從美國退市，但比如360從美國退市之後立馬要去A股上市，我們沒有這個能力，因為當時我們還沒有A股牌照。從客戶的角度來講，他也很遺憾，因為華興從奇虎360的B輪融資開始就一直在陪伴它，幫助它在美國融資、上市，但到最後一段，它要回歸A股的時候，反倒因為牌照的事，我們接不上力。”
在市場變化的關鍵時刻，包凡再一次展示出他組織打大仗的能力和氣魄。
2016年4月，證監會發布公告，核准設立華菁證券有限公司，華興由此獲得A股牌照。
華菁證券的成立是華興發展歷史上的里程碑式事件，在2017年1月舉行的華興新年媒體溝通會上，包凡講道：“作為一個立足於中國的投行，隨著華菁證券的成立，我們真正進入了我們自己的母市場。”
同時，
集齊了美股、港股、A股牌照的華興，終於開始可以為使用者提供全生命週期一站式的金融服務
，換句話說，從早期私募融資到三地IPO上市，客戶的需求都能在華興不同產品間得到滿足。
2015年的這場內部變革對華興接下來的發展產生了深遠影響。至此，華興徹底從以財務顧問為主的精品投行，走向能夠提供包括顧問服務、基金直投、承銷、資產管理、研究、交易等一系列服務的全業務投行。
華興業務結構
業務版圖的擴充意味著華興的規模和未來有了更大想象空間。
根據華興招股書披露的資訊，華興資本2017年經調整後收入為2。12億美元，同比增長47。6%，2018年一季度調整後收入更是達到9，292萬美元，同比猛增了1。75倍。
在淨利潤方面，受益於投資銀行及投資管理業務成長迅速，今年一季度經調整後淨利潤達3，567萬美元，同比爆增了4。22倍，華興2017年收入與2018年一季度收入增幅同比均創歷史新高。
華興的武器
能夠踩準節點，這是華興留給外界的印象之一。
包凡喜歡研究摩根、高盛等世界金融機構的發展歷程，“這些機構都把握住了非常好的歷史機遇。我感興趣的是，他們當年抓住了什麼機會，當年做了哪些重大而正確的決定，讓他們抓住了這些機會。”
當前，創新的商業模式、先進的技術與創業家精神共同將網際網路產業的能量擴充套件到更大範圍的新經濟領域，因此，華興同樣站在了歷史的機遇面前，在包凡看來，
機遇當前，對華興而言，關鍵是要做怎樣的選擇，組織能力、風控能力能不能跟上，能不能控制住風險。
用杜永波的話說，“最大的挑戰始終來自內部，從不來自外部。”
曾在外企擁有豐富人力資源管理經驗的鄒涓，在2014年來到華興。鄒涓加盟後幫助華興構建了專業的人力資源管理體系，對薪酬體系進行了改革，內部更加強調年輕有能力的員工晉升機制。如今，近600人的華興已配備了一個shu10人的人力資源團隊。在2014年的內部危機推動下，華興完成了一次自我升級。
之後三年，華興業務線快速擴張，伴隨而來的是團隊從不到100人，增長到近600人。
團隊及業務的快速擴容極有可能稀釋華興長期以來沉澱的文化，而想要一二級市場聯動打硬仗，必須要求彼此價值觀融合一致。
為此，2017年，華興資本集團的全體高管來到京郊的一處山腳下，封閉團建了三天。
高管層封閉團建加強了彼此之間的溝通和理解，一位華興合夥人曾對《深網》分享該次團建感受：合夥人之間相互打得更開、更加理解。另外對華興本身發展的使命、願景等，大家理解更加透徹。
使華興高管層得以在整體大方向上達成一致的，是三天裡大家關於華興企業價值觀的討論：善良正直、分享開放、創業精神、追求卓越，其中，“善良正直”引發了激烈討論。
質疑者認為，從來沒有一個金融機構的價值觀裡面有提到“善良正直”，還把它放在四條企業文化中的第一位。也有觀點認為，“我們只要不違法、不違規不就可以了嗎？為什麼還要‘善良正直’？”
這場圍繞企業文化的辯論最終使集團高管層得出共識：華興所處的行業是一個名利場，充滿誘惑。過去十幾年，華興堅守自己的道德指南針，只賺該賺的錢，絕不作惡。
華興的這種道德潔癖，讓自己一路安全走來，避免了很多風險。
華興相信這個世界上的是非對錯，在原則問題上決不妥協。內心的善良正直，是前進力量的源泉。
做不投機的投行
重視內部體系和文化、價值觀的構建，是華興能夠秉持“為客戶創造價值”的核心商業準則的保證。
一次面試中，王力行聽到被面試人介紹其所在的機構採用的是承包制時，覺得非常意外。
所謂承包制即機構以小團隊為單位做專案，專案做成後，平臺、專案及團隊按不同比例分成。實際上，承包制是很多機構通行的體系，但王力行認為這一機制存在根本問題：沒有人對這個平臺有所謂的commitment（認同），每個人都想著借平臺掙我該掙到的錢，積累我該積累到的資源，然後做我自己的事。
在華興，考察一位員工的價值和貢獻，會從兩個維度進行，一是他所帶來的直接收益，二是一些不帶來直接收益但能增強平臺核心的事情。
“我們內部一直開玩笑說，不是說精確能算出來我今天給公司掙了錢，公司相應分我多少錢，從來不是這個樣子。”
除了內部管理、考核激勵等機制，華興的文化還體現在對客戶的選擇上。
杜永波曾介紹，內部對於每一個案子，包括FA的案子，會有一個ScoreCard（記分卡），其中很重要的不是這個案子能掙多少錢，而是相不相信這個公司是最終的贏家。在2017年年中與《深網》交流時他曾經提到，
華興一直是以投資的眼光、投資的標準來做投行
。
這樣的行事風格同樣體現在投資業務上。
2016年秋，掌門1對1獲得華興新經濟基金投資。“華興新經濟基金對接了很多資源，連代言人都是華興幫忙介紹的。”張翼透露，他和華興新經濟基金一起選擇了黃磊做代言人。
這輪融資後，掌門1對1計劃構建智慧課堂個性化測評提分系統（ICPE），並與華興新經濟基金投資、財務顧問團隊服務的人工智慧企業商湯科技戰略合作，在情緒智慧識別等領域共同進行技術上的融合與研究。成立四年的掌門1對1，已經坐穩中國K12一對一線上教育的頭把交椅。“我們的交易額比第二三四名加在一起都多”，張翼說。
華興得以確立不投機的內部文化，離不開靈魂人物包凡的堅持。
創辦之初，包凡便在華興內部確立了360度考核法：同事、上下級的反饋，是綜合評定員工績效的重要參考。而從華興創辦開始，包凡就強調“long term greedy（人要保持長期貪婪，不能只看短期）”。
在杜永波看來，這與包凡理想主義的性格密不可分。
理想主義者包凡
2008年年初，華興團隊擴張，在上海開了一個大辦公室，辦了一個Party，大家送了很多鮮花，招了挺多人。接著，金融危機來了，華興也不可避免受挫，把上海的員工再調回來。
對於那場經濟危機，謝屹璟仍然記憶深刻：整整八個月，沒有一個專案完成，收不進一分錢，財務壓力非常大。2009年，為了維持公司正常運轉，該年華興所有合夥人都沒有發獎金。
杜永波在2011年被提升為合夥人，因此他“幸運”的領到了2009年份的獎金，“有點超出我的預期。因為確實業績不好，市場不好，我們自己也有心理準備嘛。一般來說，拿獎金肯定任何時候都是職位高拿的比職位低的多吧。”
類似這樣的行事規則，使得外界為華興貼上了江湖氣的標籤，但在包凡看來，所謂的江湖氣更多的是信任。
喜歡賽車和拳擊的包凡曾經非常張揚，但近幾年，他明顯低調了下來。創業的頭十年，華興的發展需求促使他一次次走到臺前，現在，隨著華興已經扎穩腳跟，包凡必須思考更為長遠的問題——如果一家公司的核心競爭力維繫在單個人身上，這顯然是不可持續的。
如今的包凡在回答問題時，甚至會糾正提問的措辭。當被問及“你對市場的判斷是怎麼樣的”時，他回答，“要說判斷先要說華興如何判斷。我的觀點是建立在華興整個體系之上，而不是朋友圈牛逼就先知先覺。”
他非常強調華興整體沉澱下來的能力，“華興這些年已經建立了漏斗模型，開口是早期專案平臺，包括華興Alpha、星起等等。然後是成長期，再到上市、上市後。
在自身龐大的資料之外，我們跟第三方資料對比、做清洗，力求完整真實。我們要讓資訊沉澱下來成為資料，讓整個感知更加地豐富、科學。這樣才能保證不斷抓到大魚，並不是說靠包凡的哥們兒。”
在與包凡共事多年的同事眼中，他是一位理想主義者，追求卓越、雷厲風行、使命必達。但很多時候，很難一步就達到那麼理想的境地。這個時候就需要團隊把包凡往回拉一拉。
這種理想主義也很容易被外界感知，華興的官網上掛著的商業準則，據《深網》瞭解，這是包凡的手筆。
在那則500多字的商業準則中，包凡這樣寫下：
“為了讓華興更有凝聚力，我們致力於實現員工與華興、員工與員工之間的信任和忠誠度最大化。”
“我們無比重視華興的聲譽。雖然人才和資金對我們同樣重要，但華興的聲譽才是我們最寶貴的資產。我們堅持以最嚴格的政策、法律以及道德規範來約束我們的行為。”
三年前，華興曾為自己製作了一則十週年紀念影片，影片記錄了這樣一個畫面，一個內部活動中，包凡站在臺上，對著臺下的華興同事說：
我們的目標很簡單，未來華興只有一個目標，做成中國最牛逼的投行。停頓數秒後，包凡補充道：沒有之一。
在臺下響起的歡呼聲中，這位光頭上海男人露出了驕傲並狡黠的笑容。