成也IBM，敗也IBM，聯想一手好牌打得稀爛（聯想戰略困局上篇）

前兩天，偶然看到聯想轉型解決方案服務業務，心裡不由得一驚，有些話不吐不快。

因為，時至今日，聯想深陷戰略困境，可以說是“成也IBM，敗也IBM”。

聯想：成也IBM，敗也IBM

一、收購成就全球化的聯想

2005年，聯想12。5億美元收購IBM電腦業務，一躍而成為全球第三大電腦廠商。9年之後，2014年，聯想又以23億美元收購IBM x86伺服器業務，聯想x86伺服器業務從全球第六上升至第三。

當年，聯想收購IBM電腦何等風光，與同時代TCL收購法國湯姆遜等一系列收購案一起，被看作是中國製造開始挑戰全球的代表作。

聯想收購IBM電腦和x86伺服器業務也曾經引起巨大的爭議，批評者認為IBM戰略性退出低端製造業務，聯想拾人牙慧。說白了，就是揀人家不要的低端業務，還要花費幾十億美金的巨資。

當然，爭議歸爭議，當時情境下，收購不失為聯想國際化的成功戰略動作，也算得上中國商業發展史上和商學院的經典案例之一。

收購成就全球化的聯想

二、聯想收購IBM電腦業務：中國企業規模化道路上的戰略選擇

1990年代至2000前後，當聯想電腦成為中國第一的時候，與許多中國企業一樣，要繼續做大做強，突破更大規模的增長，面臨兩大戰略選擇。

一是多元化戰略。

透過進入多個相關領域，實現規模化增長。

那個年代中國優秀企業普遍面臨規模增長的難題。在中國改革開放的春風中，在一個領域取得快速成功，嚐到甜頭以後，賺到錢以後，急需擴大規模，消耗掉手頭過剩的資源、資金甚至精力。

多元化戰略甚囂塵上，成為中國眾多領先企業的戰略選擇。有了錢的中國企業家們顯得特別自信，相信自己在一個領域取得成功，做什麼都不在話下。

第二個戰略選擇是全球化

。多元化是多領域複製實現擴張的戰略。全球化則是在地域上進入全球多個市場，實現擴張。

講到這裡，大家顯然明白了，聯想選擇了全球化，而且跟TCL一樣，選擇了透過收購快速進入全球化市場。

聯想選擇了全球化

三、這幾年，聯想轉型很辛苦，為什麼？

聯想選擇全球化當然也沒錯。全球化程序一個一個國家去打江山顯然太慢，收購IBM電腦和x86伺服器業務使聯想快速成為一家全球化的中國公司，營收快速增長几十倍。

君不見，華為也是這個戰略的代表性企業之一，永不進入電信服務業，專注使其在全球化發展上取得巨大的成功。

但之後呢？聯想一手好牌打得稀爛，時至今日深陷戰略困境，說它“成也IBM，敗也IBM”一點都不為過。

收購IBM電腦業務的巨大成功，使得聯想更加專注於電腦這個窄帶業務，醉心於提高全球PC市場份額，而忽略了2005年以來的15年時間，全球消費電子市場發生了巨大的變化，以網際網路和移動網際網路為核心的一批創新技術席捲全球，辦公和網路終端從過去的PC轉向手機甚至可穿戴裝置等等。

PC銷量持續下跌就是一個危險訊號。可以人家聯想說，只要我的份額持續提高，我成為全球第一，那麼我的規模會更大，規模效應也更大。

聯想看不到啊，因為它的業務全是PC，甚至還覺得意猶未盡，2014年又收購了IBMx86伺服器業務！

這次收購除了擴大營收和市場份額，戰略上沒有任何意義，2014年的聯想已經不需要IBMx86服務來推動全球化了。

後來聯想看到了，但為時已晚，一會要做手機，一會不做手機了，沒想明白戰略上做手機是為了什麼？

戰略迷茫，進退失矩。在全球化道路上狂奔，自我感覺很成功，就沒有眼睛去看別的事情了。

君不見，以小米、華為為代表的新興移動裝置公司都在大力發展AIoT了，聯想在想什麼？在做什麼？

5G時代，聯想如何贏得未來？

四、收購之後，全球化之後是什麼？

往往企業在不斷加強核心業務的同時，也就意味著投入新機會創新的阻力更大。收購IBM的兩大業務，使得聯想在國際化道路上大獲成功的同時，也失去了戰略創新能力。

船大難調頭，聯想把這艘船搞得太大太重了，調頭太難。營收好看，利潤日薄；份額漸長，競爭力漸失。

很多人說聯想在“貿工技”戰略上走得太遠，不做技術，有一定道理，這顯然不是全部，因為聯想很多年了，有的是時間搞好技術，可他們偏偏沒做好。可見這不是搞不搞技術的問題，而是戰略選擇問題。

文章太長了，下次再來個關於聯想戰略的下篇，談談我對聯想2019-2020新戰略的看法。

不容樂觀啊，可能還沒找著北。

“找到真北”是聯想當務之急

“找到真北”是今天聯想的當務之急。