譚長春談華為：學習華為IPD？有誤區！

導語：

華為公司輪值董事長徐直軍曾經說過，華為公司應用IPD要注意，一定不能只是為了流程而流程，為了整合開發而開發，還是要回歸到以客戶為中心的價值觀堅守上來。

原創作者：譚長春華為基本法承拓人打造100個小華為發起人

IPD推行存在一些問題

不少企業在熱火朝天的學習華為的IPD，認為這是華為公司花費巨資從IBM學習的好的體系。有的是一些培訓機構在培訓此方面的內容，企業派出團隊去學習，有的是直接自己或聘請機構直接匯入IPD，但我們發現，這中間其實可能存在不少問題。

IPD推行存在背景條件的差異性

企業學習與推行IPD，主要背景可能有如下不同。一是企業並沒有很複雜的跨部門工作，跨部門開發。華為公司的IPD是針對公司存在跨部門工作而設計的，一些企業的跨部門工作少、流程簡單，也在推行IPD，可能勞命傷財而沒什麼效果。

二是一些服務機構也在推IPD，他們只知道將流程固化了客戶的真正需求在哪裡。這種主觀上的IPD ，反而因為推行了IPD而離客戶更遠。

IPD推行忽略了市場前端

三是IPD忽略了產品開發與需求挖掘的工作，卻將重點工作放到了後端的技術與服務部門，這是本末倒置。

當然也存在 IPD推進部門的混淆，僅僅是技術部門或者是企業管理職能部門。

作為曾經的產品經理，深深知道產品開發的技術可能複雜、流程可能繁瑣，測試需要多方支援，新品上市也需要大量的實踐，但是，產品開發最重要的一個環節絕對不能忽略，甚至是所有工作的重點，那就是需求的挖掘。由於使用者的需求並不是直接能得到的，需要進行大量使用者調研以及資料資訊的積累，以及對使用者真實需求資訊的洞察與瞭解，並且還需要對大量的偽資訊進行肅清，這些都需要大量的時間、精力、專業手段來實現。所以，華為公司的IPD流程，為什麼是喇叭形狀的並且首先是產品戰略，其產品戰略是要有營銷、產品一線部門大量參與或主導的，而喇叭形中還包含的市場資訊、客戶反饋、競爭資訊、產品組合，往往在不少企業的IPD開發中被忽略，或者不是重點工作，最終重點都落到流程梳理上去了。